Внешняя среда организации. 26

Правительство Российской Федерации

 

Федеральное государственное автономное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

 

Национальный исследовательский университет  
«Высшая школа экономики»

 

Факультет логистики

 

 

 

Реферат по теории организаций

 

 

На тему

 

                                «Внешняя среда организации»

 

 

 

 

 

 

 

 

Студент ф-та логистики группы № 223

Казаков Илья Геннадьевич

                      

 

Руководитель работы:

кандидат наук, доцент кафедры теории   организаций

Попова Елена Павловна

 

 

 

 

 

 

Москва, 2013

Оглавление

 

 

 

Введение

 

В рамках теории организации считается, что организация не может не взаимодействовать с внешней средой. Тем самым организация при планировании и осуществление своей деятельности обязана учитывать факторы внешней среды, окружающие данную организацию для более эффективного достижения своих целей и просто для того, чтобы выжить.

Внешней средой в Западной Европе заинтересовались в 60-е, 70-е годы, в СССР – в 80-е.

Актуальность проблемы была обусловлена возросшим в то время влиянием внешней среды на деятельность организации. Прежде всего это было связано с тем, что рынки, на которых функционировали организации стали насыщенными. Раньше на рынке было недостаточно продуктов, чтобы удовлетворить весь потребительский спрос, и предприятия главным образом ориентировались на увеличение производительности и увеличение объёмов выпуска (так называемый, рынок производителя). Затем постепенно большая часть потребителей перестала нуждаться в данном товаре, т.е. рынок насытился, дальнейшее увеличение объёмов выпуска стало нерентабельным, и организациям стало необходимо искать новые конкурентные преимущества, больше ориентироваться на потребителей, чтобы остаться на рынке (рынок потребителя).

В последнее время всё чаще можно встретить организации разорившиеся из-за того, что не смогли вовремя заметить изменения внешней среды и приспособиться к ним (например, компания Guiltless Gourmet, производившая обезжиренную продукцию).

Новая конкурентная ситуация, изменение интересов поставщиков ресурсов и потребителей, новые социальные тенденции, инновационные технологии – всё это может существенно повлиять на организацию, и всё это относится к составляющим внешней среды. [Р.Дафт]

Внешняя окружающая среда служит источником основных опасностей, с которыми сталкиваются современные организации. Она часто налагает существенные ограничения на организационные решения менеджеров.

Считается, что внешняя среда организации необходима для выживания и функционирования организации, но также внешняя среда накладывает существенные ограничения на это выживание и функционирование. Чтобы остаться на плаву организации должны учитывать все факторы внешнего окружения, уметь их анализировать. Изучение внешней среды необходимо организации, если руководители хотят избежать внезапных проблем и не пропустить благоприятных моментов. По мере увеличение динамизма и неопределенности внешнего окружения более актуальной будет становиться и данная тема. Достаточно недавно в мировой практике даже стали применяться инвайроментальные модели организации. Инвайроментальные концепции организации ориентируют на баланс с внешней средой. Суть этих концепций состоит в том, что невозможно понять того, что происходит и будет происходить в организации без учёта взаимодействия с внешней средой. Внешняя среда и организация – это взаимозависимые элементы, которые оказывают влияние друг на друга.

Вообще проблема взаимоотношения  организации  и  среды  в науке стала рассматриваться  впервые  в работах А. Богданова и Л. фон Берталанфи в первой половине 20 в. Но в ТО и в менеджменте роль внешней среды для организации была осознана гораздо позже, т.е. примерно в 60-е года, как уже было сказано.

Как мы можем видеть, данная проблема довольно хорошо проработана. Над этой проблемой трудились такие выдающиеся учёные, как П.Лоуренс, Дж.Лорш, М.Вебер, Т.Бернс, Дж.Томпсон, Г.Саланчик и др.

Цель данной работы заключается в попытке разобрать и изучить ключевые факторы внешней среды, влияющие на структуру и деятельность организации, а также рассмотреть, в каких именно направлениях данные влияния проявляются.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Понятие и трактовка внешней среды организации

 

Внешняя среда организации – все внешние факторов, которые находятся за пределами данной организации и могут на неё влиять и воздействовать. Границы внешней и внутренней среды организации определяются через самореференцию, т.е. организация сама определяет эти границы. Внешняя среда начинается там, где перестают работать внутрифирменные нормы, которые регулируют саму организацию.

В теории организации существуют различные представления о природе и строении внешней среды. В период введения этого термина (20-30-е гг.) понятие внешней среды трактовалось очень широко. Так, один из родоначальников экологического подхода в социологии, американский социолог Р.Э.Парк, включал в это понятие наряду с собственно социальными элементами и природный компонент. В дальнейшем внимание исследователей было сосредоточено в основном на социальном компоненте внешней среды.

В настоящее время, как правило, различают широкую и узкую трактовку внешней среды организации. Широкая трактовка предполагает рассмотрение внешней среды организации в виде макро- и микроокружения (классификация М.Зей-Феррел).

К макроокружению относятся характеристики культуры (ценности, нормы, институциональные образцы, в том числе и юридические нормы), языковая среда и другие. Микросреда включает их носителей – общности, группы, социальные институты, социальные популяции, другие организации. [Щербина В.В.]

Также факторы внешней среды подразделяются на две основные группы: прямого и косвенного воздействия. Авторы данной классификации Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури.

Прямое воздействие на организацию оказывают факторы, которые непосредственно влияющие на организацию, изменяющие эффективность ее работы, влияющие на способность организации достигать своих целей. Среду прямого воздействия еще называют непосредственным деловым окружением организации. В это непосредственное деловое окружение включают клиентов, поставщиков, дистрибьюторов, конкурентов, торговых и финансовых посредников, контактные аудитории, государственное регулирование и требования муниципальных властей, профсоюзы и торговые ассоциации. Организация тесно взаимодействует с этой частью своей среды, а менеджеры пытаются управлять ее параметрами, воздействовать на «ближнее» окружение с целью изменения их в благоприятном для организации направлении.

Факторы косвенного воздействия включают все те факторы, которые могут оказывать на организацию не прямое, а косвенное воздействие. Это, например, требования законодательства, политическая обстановка, экономические  особенности, изменения в государственной или региональной политике, социально-демографические и культурные особенности. Менеджеры не могут управлять параметрами «дальнего» окружения, но должны отслеживать тенденции их изменения и учитывать их в своих планах.

В практике современного управления чаще всего используется узкая трактовка внешней среды организации. Причём в её рамках чаще всего выделяется лишь определенная часть микроокружения, т.е. те организации, социальные группы, социальные популяции, с которыми данная организация находится в непосредственном взаимодействии (взаимозависимости или конкуренции) и от которых непосредственно зависит её эффективность и выживание. В этом случае внешняя среда называется целевым окружением организации. Целевое окружение рассматривается как инстанция, контролирующая необходимые организации ресурсы, а внешняя среда – как совокупность других организаций, с которыми она непосредственно взаимодействует. [ Щербина В.В.] Такой подход (использование модели целевого окружения) связан с тем, что влияние целевого окружения легче выявить и исследовать.

 

Параметры / характеристики внешней среды организации

 

Характеристики внешней среды:

1. Неопределенность внешней среды
2. Сложность внешней среды
3. Динамичность внешней среды
4. Зависимость от других организаций
5. Однородность внешней среды
6. Концентрация / рассеяность внешней среды
7. Турбулентность внешней среды 

                                                          и другие…

Рассмотрим сущности основных параметров внешней среды и способы их измерения:

Сложность внешней среды

 

 

Сложность внешней среды определяется количеством организаций, групп, с которыми наша организация взаимодействует, а также очень важно на сколько эти внешние организации и группы различны (аспект гомогенности и гетерогенности организаций). Большая часть зарубежных, а в последнее время и российских организаций функционирует в условиях сложного делового окружения, на которое они должны реагировать. К ним относятся законодательные и нормативные акты, конкуренты, союзные организации, технологические изменения1, поставщики, клиенты, группы влияния (стейкхолдеры)2, профсоюзы, и др.

Простая внешняя среда отличается тем, что организации, которая работает в такой среде, приходится иметь дело с небольшим числом сторонних организаций, с несколькими поставщиками, потребителями.

 

Динамичность внешней среды

 

Динамичность внешней среды – это скорость и темпы её изменений. С развитием научно-технического прогресса внешнее окружение современных организаций изменяется всё быстрее и быстрее, поэтому важно учитывать этот фактор при деятельности организации.

Также динамичность внешней среды может определяться как устойчивость процесса изменения (происходят ли изменения постоянно или же они прерывисты). В случае низких темпов динамичности и относительном постоянстве появляется возможность вырабатывать стандарты, рутинизировать деятельность и процессы в организации.

Внешняя среда считается стабильной (нединамичной), если она остаётся прежней в течение месяцев или лет. В нестабильных условиях элементы меняются внезапно. Нестабильность может возникнуть, например, когда конкуренты начнут реагировать на рекламу или пояление новых товаров агрессивными контрмерами. [Р.Дафт]

Неопределённость / определённость внешней среды

 

Неопределённость  внешней среды организации зависит от двух предыдущих параметров внешней среды: сложности и динамичности.

Также неопределённость внешней среды в значительной степени зависит от объёмов, достоверности и своевременности информации о конкретных факторах среды, влияющих на организацию. Известно, что недостаток ин-формации и её недостоверность порождают недоверие к ней и, соответственно, можно говорить о высоком уровне неопределённости. Слишком большой объём информации также иногда приводит к неопределённости. Это обусловлено тем, что информация может поступать из разных источников, из разных стран в самом различном виде. Сбор, обработка и анализ такой информации требуют больших затрат времени, трудовых и материальных ресурсов, что часто не под силу организации, и поэтому решения принимаются до того, как будет обработана и проанализирована вся поступившая информация. [Семиков В.Л]

Руководитель каждой организации должен хорошо понимать, что, чем более неопределённой является внешняя среда, тем труднее принимать адекватные и эффективные решения. Неопределённость увеличивает риск неудачи ответных на изменения внешней среды действий организации и затрудняет подсчёт убытков и вероятности результатов альтернативных решений.

Как таковых чётких способов измерения неопределённости нет, обычно этот параметр определяется через опрос ключевых фигур данной организации.

 

Концентрация / рассеяние внешней среды

 

Концентрация или рассеяние внешней среды означает распределение элементов в ней. Находятся ли в одном месте или разбросаны по большой площади? Организации будет легче работать, если внешняя среда более концентрированная. Например, концентрация основных клиентов организации на определённой территории. Если бы клиенты были раскиданы по территории огромной площади, то тогда бы у организации были большие логистические издержки, связанные с хранением, перевозкой товара и созданием дистрибутивных сетей.

 

Турбулентность внешней среды

 

Турбулентность внешней среды сильна похожа на нестабильность, она означает, что среди элементов в окружающей среде присутствуют большое количество причинных взаимосвязей (жестких стыковок). В турбулентной среде очень высок процент взаимосвязей общественных образований со средой обитания. В турбулентной среде экономический сдвиг имеет политические и технологические воздействия.

[Ричард Х. Холл]

 

 

 

Логика внешней среды как ситуационной переменной

 

Начнём с того, что разберём, что такое ситуационные переменные. Ситуационные переменные – совокупность элементов внутренней среды организации, определяющих специфику ситуации, в которой эта организация действует. Поскольку организация представляет собой созданную людьми систему, то внутренние переменные, в основном, являются результатом управленческих решений. Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние факторы полностью контролируются руководством. Часто они есть нечто «данное», что руководство должно преодолеть в работе.

Внешние переменные, или факторы внешней среды возникают вне предприятия и составляют его внешнее окружение.

Для того, чтобы охарактеризовать переменную как ситуационную нужно показать её воздействие на структуру организации.

Далее мы постараемся рассмотреть влияние параметров внешней среды на структурные характеристики организации:

Влияние неопределённости ( 2 аспекта: сложность и динамичность) внешней среды

П. Лоуренс и Дж. Лорш

П. Лоуренс и Дж. Лорш – учёные, выявившие влияние этих параметров внешней среды на структуру организации. Лоуренс и Лорш рассматривали внешнюю среду как кладовую ресурсов. Они считали, в первую очередь организации создаются для достижения этих самых ресурсов.

Лорш и Лоуренс препологали, что организация адаптируется дифференцированно к внешней среде, т.е. не вся целиком, а отдельными элементами. Для каждого сегмента организации внешняя среда своя, и он взаимодействует только со «своей внешней средой», а не со всей. Они выдвинули гипотезу, что структурные характеристики каждой субсистемы варьируются в зависимости от предсказуемости  внешней  среды: чем больше определенность среды, тем более формализована и жестка их структура.

Они сконцентрировали внимание на трех основных подсистемах организации — отделе продаж, отделе производства и исследовательских подразделениях.

Полученные данные в ходе проведения экспериментов свидетельствовали о том, что подсистемы каждой из организаций формировали структуры, обусловленные определенностью внешних условий, с которыми им приходилось сталкиваться.

Они выявили, что отдел производства, обладая самой стабильной и определённой средой, зачастую имеет высокую степень структурности деятельности (т.е. высокий уровень стандартизации, формализации и стандартизации) и вертикальную структуру (линейно-штабную, например). Отдел разработок, напротив имеет предельно динамичную среду, и поэтому обладает самой низкой степенью структурности и органической структурой. В свою очередь у отдела продаж среда относительна изменчива – он обладает средним уровнем децентрализации, т.е. более горизонтальной структурой (например, дивизиональной) и соответственно средними (склонными к низким) уровнями стандартизации, формализации и специализации деятельности.

Исследователей также интересовала проблема обеспечения интеграции между подразделениями фирмы и вопрос, как эта интеграция зависит от неопределённости внешней среды.

Для этого П. Лоуренс и Дж.Лорш обследовали в трех различных отраслях (пищевая промышленность, упаковочная и пластмассовая) по одной наиболее  и  наименее эффективной компании. Эти отрасли были выбраны из-за того, что характеризуются различной степенью неопределенности, характеризующих их внешнюю среду. Для оценки неопределенности  Лоуренс   и   Лорш  опросили менеджеров  организаций  о ряде характеристик  внешней  среды. Среди них были, например, следующие: ясность маркетинговой информации, динамика технологических изменений, время, необходимое для определения успешности продукта на рынке  и  т. д.

В итоге, для координации отделов в организации упаковочной промышленности, которая х-ся самой определённой внешней средой для обеспечения интеграции достаточно ведение единого товарооборота и личных контактов менеджера. Для пищевой промышленности (средняя определённость, ниже, чем у упаковочной, но выше , чем у пластмассовой) характерно наличие таких же методов, как и у упаковочной, плюс специалист по решению конфликтов, временные комитеты и советы для разрешения проблем, которые не могут быть разрешены силами одного подразделения. Ну и наконец, пластмассовая промышленность (самая неопределённая среда) – все вышеуказанные меры плюс создание целых подразделений по решению конфликтов, комитеты и советы обретают статус постоянных.

Т. Бернс и Дж. Сталкер

Т. Бернс и Дж. Сталкер также рассмотрели влияние динамики и неопределённости внешней среды на структуру организации.

Обследовав около 20 промышленных предприятий в Великобритании, на основании полевых наблюдений, интервью и опросов исследователи выявили ряд закономерностей, характеризующих взаимодействие организации с внешней средой.

Результаты исследования привели Бернса и Сталкера к выводу, что структура и процессы организации прежде всего определены средовой неопределенностью. Такая неопределенность, по их мнению, является функцией технологических и рыночных изменений: научных открытий, технических изобретений, спроса на продукты, которые раньше не существовали и не привлекали внимания потребителей и т. д. 
Опираясь на полученные результаты, учёные выделили 2 типа организационных структур: механистические и органические, которые мы можем оценить как зависимые переменные от неопределённости внешней среды организации.

Механические структуры существуют в низкой неопределенности внешней среды – это классическая бюрократия (по Веберу), имеют линейно-штабной вид структуры, т.е. соответственно обладает высокой степенью концентрации власти, а также максимальной степенью структурности деятельности (структурные х-ки по Астонской группе). Механические структуры предъявляют такие требования к сотрудникам: узкоспециализированный персонал, обладающий глубоким образованием в данной области и высокой исполнительностью.

Соответственно в неопределённой внешней среде должны строится органические структуры, которые обладают низкой степенью всех структурных параметров и предъявляют следующие требования к персоналу: общее широкое образование, инициативность, креативность и др.

Следует особо отметить, что структура органических организаций основана на компетентности в решении текущих проблем. В них нет жесткой иерархии, и структура во многом служит лишь для создания самых общих рамок поведения работников и избежания хаоса. Лояльность сотрудников концентрируется вокруг рабочей группы (подразделения), которой они принадлежат. Именно группа является источником удовлетворения основных потребностей сотрудников. Органическая структура обеспечивает выживание  и  успех деятельности в нестабильных внешних условиях. Такая  организация  более успешно адаптируется к технологическим новинкам  и  колебаниям рынка. Жесткость структуры механистических  организаций  ослабляет их способность к изменению  и развитию, что делает их более адекватными для деятельности в более стабильной  и  менее сложной  среде. [А. Занковский]

 

Зависимость от других организаций

Астонская группа

Астонская группа выявила связь между структурой организации и зависимостью от других организаций.

Как мы знаем, Астонская группа свела все структурные характеристики организации к двум группам: степень структурированности деятельности, которая включает формализацию, стандартизацию и специализацию, и степень концентрации власти, включающая централизацию.

Астонская группа эмпирически выявила, что технология действительно является ситуационной переменной (согласились с Вудворд - от технологии зависит структура организации) и в дополнение выделили еще 2 ситуационных переменных:

1. размер – влияет на структурность деятельности. чем больше размер, тем выше стандартизация и формализация и тем выше структурность деятельности (все признаки бюрократии по Веберу)
2. зависимость от других организаций – влияет на концентрацию власти. Чем больше шаг организации зависит от других, тем выше концентрация власти наверху пирамиды.

В рамках этой группы Джо Чайлд сказал, что размер и зависимость от других организаций – объективнее переменные (от человека не зависят). А есть еще и субъективная переменная – стратегия  - выбор менеджера. Существуя в неопределённой внешней среде, организация, чтобы снизить эту неопределённость, реализуют одну из двух стратегий: либо увеличивает размер организации (например, путём поглощения других организаций), либо увеличивают зависимость от других организации (вступают в союзы, коалиции).

 

Модель сложной организации Дж. Томпсона

 

Джек Томпсон представлял организацию, как многоцелевую систему, которая находится в ситуации очень высокой неопределенности, но пытается вести себя таким образом, будто бы внешняя среда – стабильная.

Опираясь на концепцию организации как частично открытой системы3, Томпсон, считает,

 

что организации формируют 2 блока для снижения неопределённости внешней среды:

1. Техническое ядро, живущее в закрытой системе и работающее в стабильных условиях                 
2. Буферные подразделения, берущие функции взаимодействия с внешней средой в условиях неопределенности

Также Томпсон выделил 3 типа связей между подразделениями внутри организации:

1. Коллективная зависимость – между собой подразделения не связаны, связаны только через вклад поддержания целого (пример, факультеты в ВШЭ)
2. Последовательная зависимость - результат работы одного подразделения является отправной точкой для работы следующего подразделения. Эти подразделения связаны последовательно (конвейер)
3. Взаимная внутренняя зависимость - Подразделения осуществляют друг для друга какие-то взаимные работы (например, на аэродроме есть полетная бригада, бригада, обсуживающая самолёты и компания авиаперевозчик)

Для каждого типа связи Томпсон связал с типом координации и с тем, как организация снижает неопределённость внешней среды через перемещение границ организации.

Для коллективной зависимости перемещение границ заключается в том, что клиент становится под правила, контроль организации и становится членом организации (пример поликлиника, вузы), координация – выработка единых правил.

Для последовательной зависимости перемещение границ заключается в том, что поставщик ресурсов и продавцы продукции включаются в границы организации, координация – централизованное планирование

Для взаимной зависимости – за счёт увеличения числа клиентов (создание сети филиалов), координация – компромисс.

Организация может реализовывать сразу несколько стратегий.

Также для каждого типа связи наилучшим образом подходит своя структура:

1. дивизиональная структура, со слабым центром и достаточно автономными подразделениями
2. любая структура с жесткой иерархией – линейная, линейно-штабная и др.
3. любая горизонтальная плоская структура, где присутствуют такие органы, как советы, комитеты, например, неофункциональная

Вывод: каждому уровню неопределенности соответствует своя стратегия принятия решений. Чем выше неопределенность, тем ниже возможности применения рациональной логики и расчетной стратегии.

Модель ресурсной зависимости

 

Авторы: Джеффри Пфеффер и Джеральд Саланчик

В отличие от большинства инвайронментальных теорий в теории ресурсной зависимости внешняя среда трактуется как среда с все более увеличивающейся определенностью. Теория ресурсной зависимости относится к числу балансовых теорий, согласно которым баланс организации с внешней средой достигается в результате, с одной стороны, сознательной адаптации к изменениям внешней среды, а с другой – активного воздействия управленцев на внешнюю среду. [В.В. Щербина]

 Пфеффер и Саланчик считают, что все организации находятся в ресурсной зависимости от других организации.

Выделяется 3 фактора, влияющие на силу ресурсной зависимости:

1. на сколько важен этот ресурс для организации
2. на сколько в свободном доступе находится ресурсы для организации
3. на сколько владелец ресурса владеет им монопольно

Все организации стремятся снизить зависимость от других организаций, поставить другие организации в зависимость от себя, а также повысить надёжность и предсказуемость внешнего окружения по отношению к ней.

Саланчик и Пфеффер выделили 4 типа стратегии, снижающие зависимость от других организаций:

1. прямое приспособление

2. увеличение размера (через поглощение  или через диверсификацию деятельности)

3. создание коалиций, совместных  форм правления (совместная структура  управления)

4. политические акции – попытка  влиять на политику (например, лоббирование)

 

Влияние макроокружения на организацию

 

Влияние национальной культуры на культуру в самой организации

 

Герт Хофстед – один из учёных, рассмотревших влияние национальной культуры на организацию.

Культура любой организации находится под мощным воздействием национального фактора. Г. Хофштед сформулировал пять параметров, по которым можно идентифицировать национальные культуры:

1. Роль индивидуалистического начала (ИН) - степень, с которой люди данной страны предпочитают действовать как индивиды, а не как члены какой-либо группы. Высокая степень этой переменной предполагает, что человек, находясь в условиях свободных социальных связей в обществе, сам заботится о себе и своих близких в семье, несет полную ответственность за все свои действия. Другим полюсом этой переменной выступает коллективизм или низкая степень индивидуализма). В коллективистских обществах людям с детства прививается уважение к группам, к которым они принадлежат, обычно семье, роду, клану или организации. Разницы между членами группы и теми, кто вне ее, не проводится. Члены группы ожидают, что группа защитит их и будет нести за них ответственность, если они попадут в беду. За это они обязаны платить лояльностью своей группе в течение всей жизни.
2. Дистанция власти (ДВ), понимается степень неравенства между людьми, которую население данной страны считает допустимой или нормальной. При этом низкая степень характеризуется относительным равенством в обществе, а высокая - наоборот.
3. Степень неприятия неопределенности (НН) - степень, с которой люди данной страны оказывают предпочтение структурированным ситуациям в противоположность неструктурированным. Структурированными являются ситуации с ясными и четкими правилами того, как следует себя вести. Эти правила могут быть формализованы, а могут поддерживаться традициями. В странах с высокой степенью стремления избегать неопределенности люди имеют тенденцию проявлять большое волнение и беспокойство, лихорадочность в работе или "авральность". В противоположном случае люди ведут себя и работают более спокойно и систематично. В странах с высокой степенью стремления избегать неопределенности преобладает мнение, что все "не наше и непривычное" представляет опасность. При низкой степени стремления избегать неопределенности все "не свое и непривычное" вызывает познавательное любопытство.
4. Степень ориентированности на будущее (ОБ). Организация может жить вчерашним, сегодняшним днем, или стремиться к перспективной выживаемости. Долгосрочная ориентация характеризуется взглядом в будущее и проявляется в стремлении к сбережениям и накоплению, в упорстве и настойчивости в достижении целей. Краткосрочная ориентация характеризуется взглядом в прошлое и настоящее и проявляется через уважение традиций и наследия, через выполнение социальных обязательств.
5. Уровень мужественности (МУ) / уровень женственности, выражающийся в характере распределения под влиянием культурных традиций социальных ролей между полами. Культура с жестким закреплением ролей – мужественная; со слабым – женственная. В мужественных культурах абсолютно доминируют социальные ценности традиционные для мужчин, определяя даже образ мышления (ориентация на успех, осязаемые результаты, эффект). В женственных культурах приоритеты отдаются человеческим отношениям, заботе о коллективе, симпатии к слабым.