Внутренняя структура организации

ВВЕДЕНИЕ

В начале третьего тысячелетия туризм стал одним из самых прибыльных видов бизнеса в мире, сравнимым по эффективности инвестиционных вложений с нефтегазодобывающей промышленностью и автомобилестроением.

В системе туризма тесно переплетены  интересы экономики и культуры, безопасности и международных отношений, экологии и занятости населения, гостиничного бизнеса и транспортных организаций. Развитие туризма имеет большое  значение как для государства  в целом, так и для отдельной  личности в частности.

Любая организация, в том числе  и туристическое предприятие, находится  и функционирует в рамках внешней  и внутренней сред. Они предопределяют успешность функционирования компании, накладывают определенные ограничения  на операционные действия и в какой-то степени, каждое действие компании возможно только в том случае, если среда  допускает его осуществление.

Изучение внутренней среды компании дает руководству возможность оценить  внутренние ресурсы и возможности  компании. Выявляя сильные и слабые стороны компании, руководство имеет  возможность расширять и укреплять  конкурентные преимущества и, соответственно, предупредить возникновение возможных  проблем. Как и в случае с внешней  средой, задача стратегического менеджмента  компании поддерживать и улучшать стороны, которые увеличивают конкурентное преимущество компании в долгосрочном периоде [3, c.123].

Данная тема актуальна в наше время, так как туризм – очень  распространенная и развивающаяся  сфера деятельности. И залог успеха любой туристской фирмы, а также  организации – внутренняя среда.

Цель реферата - исследовать внутреннюю среду туристского предприятия, рассмотреть сильные и слабые стороны.

ГЛАВА 1. ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА И ОСНОВНЫЕ ЕЕ ПЕРЕМЕННЫЕ

Внутренняя среда (микросреда) —  это часть общей маркетинговой  среды, которая находится внутри предприятия и контролируется им. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность фирме  функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени.

Основные переменные, как в туристской фирме, так и в любой организации, которые требуют внимания руководства, это цели, структура, задачи, технология и люди [1, c.193].

     1.1 Цель

Цель - это конкретное конечное состояние или ожидаемый результат деятельности, организации. Общие цели разрабатываются на основе миссии предприятия. Так, в заведениях размещения, миссией является удовлетворение потребностей потребителей во временном проживании и получения благодаря этому максимально возможной прибыли. Цели разрабатываются высшим руководством предприятия и доводятся до каждого подразделения. Исходя из общих целей, каждое подразделение выполняет собственные цели для достижения общих [5, c.60].

1.2 Структура

Структура организации — это  логические взаимоотношения уровней  управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. Эффективная деятельность туристического предприятия невозможна без специализированного разделения труда, согласно которому каждый вид работы поручается тем специалистам, которые могут ее сделать лучше, чем другие. Преимущества даже зачаточного разделения труда между специалистами очевидны: уже у первобытных племен были выделены одни люди для охоты, другие — для изготовления орудий, приготовления пищи и т.д. Все организации, за исключением самых маленьких, разделены на горизонтальные специализированные функциональные области и вертикальные уровни управления. Структура организации является логическим соотношением функциональных зон и уровней управления, используемых для достижения целей организации.

Горизонтальное разделение труда  обусловлено наличием в организации  одного уровня управления. Взаимоотношения  между менеджерами одного уровня носят согласовательный характер. Например, менеджер по персоналу, прежде чем отбирать новых работников, должен ознакомиться с планами развития организации, получить консультацию менеджера планового  отдела о вакантных местах, которые  будут заявлены в скором будущем. Данная информация требует поддержки  финансового отдела, специалисты  которого рассчитывают затраты на процедуры  отбора и будущую заработную плату  работников.

Вертикальное разделение труда  связано с необходимостью деления  процесса разработки и реализации управленческого  решения на составляющие. Специалисты  разных уровней управления берут  на себя выполнение определенных обязанностей в соответствии с поставленной целью. Менеджеры высшего уровня занимаются разработкой управленческого решения, а менеджеры среднего и низшего  уровней выполняют соответственно координацию и реализацию решения. Можно сказать, что данное разделение труда характеризует связи подчинения и иерархичность управления [4, c.95].

1.3 Задачи

Еще одним направлением разделения труда в организации является формулирование задач. Задача — это  предписанная работа, серия работ  или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным  способом в заранее оговоренные  сроки. С технической точки зрения, задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства о структуре, каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Считается, что, если задача выполняется таким способом и в такие сроки, как это предписано, организация будет действовать успешно. Задачи организации традиционно делятся на три категории. Это работа с людьми, предметами (машинами, сырьем, инструментами), информацией. Два других важных момента в работе — это частота повторения данной задачи и время, необходимое для ее выполнения. Например, менеджер по туризму  выполняет разнообразные и сложные задачи, и они могут вовсе не повторяться ни разу в течение дня, недели или года. Для того чтобы выполнить некоторые из задач, ему требуется несколько часов или даже дней. В общем, можно сказать, что управленческая работа носит менее монотонный, повторяющийся характер, и время выполнения каждого вида работы увеличивается по мере перехода управленческой работы от низшего уровня к высшему [5, c.63].

1.4 Технология

Технология — имеет гораздо  более широкое значение, чем традиционно  считается. Большинство людей рассматривают  технологию как нечто, связанное  с изобретениями и машинами, например, полупроводниками и компьютерами. Однако, Люис Дейвис, писавший о проектировании работ, предлагает такое описание: «Технология — это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или людях». Задачи и технология тесно связаны между собой. Выполнение задачи включает использование конкретной технологии как средства преобразования материала, поступающего на входе, в форму, получаемую на выходе. По сути своей технология представляет способ, который позволяет осуществить преобразование, например, из достопримечательностей города Хабаровска и информации о них, можно подготовить экскурсионный маршрут.

Технология имеет решающее значение в процессе формирования и предоставления туристического продукта, обеспечивая его конкурентоспособность. Однако, выбор технологии целесообразно осуществлять с учетом требований того сегмента, для которого работает туристское предприятие [1, c.384].

1.5 Люди

Люди определяют окончательную  пригодность данной технологии, когда они делают свой потребительский выбор. Внутри организации люди являются важным решающим фактором при определении относительного соответствия конкретной задачи и содержания операций избранным технологиям. Никакая технология не может быть полезной и никакая задача не может быть выполнена без сотрудничества людей, которые являются пятой внутренней переменной.

Очень важно помнить, что и организация, и руководители, и подчиненные не что иное, как группы людей. Когда закрывается завод, принимает решение конкретный человек, а вовсе не абстрактное руководство. Когда выпускается продукция низкого качества, виноваты не «рабочие», а несколько конкретных людей, которые недостаточно мотивированы или не обучены. Если руководство — отдельные менеджеры — не признают. что каждый работник представляет собою личность с ее неповторимыми переживаниями и запросами, способность организации достичь намеченных целей будет поставлена под угрозу. Руководство, вообще говоря, достигает целей организации через других людей. Следовательно, люди являются центральным фактором в любой модели управления [5, c.68].

Областью, в которой люди различаются  наиболее наглядно, являются индивидуальные способности, присущие человеку качества. У одних людей больше способностей, чем у других, для выполнения такой работы, как печатание, компьютерное программирование, проведение собраний, подготовка письменных отчетов, руководство работой других, планирование, или же любой другой работы, которая требуется в организации для выполнения задач и достижения ее целей.

Предрасположенность, одаренность тесно связаны со способностью. Предрасположенность — это имеющийся потенциал человека в отношении выполнения какой-либо конкретной работы. Являясь результатом сочетания, как врожденных качеств, так и приобретенного опыта, предрасположенность, одаренность становятся как бы талантом, открывающимся в определенной области. Влияние одаренности часто наиболее очевидно в таких областях, как музыка и спорт.  Предрасположенность в определенной области обычно облегчает приобретение способности эффективно выполнять конкретную деятельность. Предрасположенность к управлению очень важна при определении кандидатов на обучение менеджменту. Если руководитель не сможет правильно оценить предрасположенность человека к определенной работе, время и расходы, понесенные в связи с его обучением, будут потрачены впустую [3, с.61].

Потребность есть внутреннее состояние  психологического или физиологического ощущения недостаточности чего-либо. Базисным потребностям относятся, в  основном, потребности физиологические (потребность в пище, питье, тепле), а также психологические потребности  причастности, принадлежности к обществу или группе людей. Многие люди, как  представляется, имеют потребность  к власти и влиянию, но это может  долгое время не проявляться, пока не будут удовлетворены их базисные потребности. Если они не удовлетворены, человек бессознательно будет стремиться к их удовлетворению. С точки зрения управления, организация должна стремиться создавать ситуации, в которых  удовлетворение потребностей работника  вело бы к реализации целей организации.

В то время как отношение является конкретным убеждением или чувством в преломлении к тем или  иным аспектам окружающей среды, ценности — это общие убеждения, вера по поводу того, что хорошо и что плохо, или что безразлично в жизни. «Терпеть не могу ручной труд», — это выражение отношения. «Работа собственными руками — это самая благородная форма работы», — это ценность. Ценность всегда предполагает субъективное ранжирование по важности, качеству или по признанию чего-то благом. Еще несколько примеров жизненных ценностей: «Упорно трудиться — это хорошо», «Демократия предпочтительней диктатуры», «Право собственности должно быть в руках государства, а не отдельного лица» или «Быть богатым лучше, чем быть бедным». Каждая организация, сознательно или несознательно, устанавливает свою собственную систему ценностей. Обретая плоть, эта система составляет организационную культуру или нравственный облик организации. Как и более крупное общество, организация стремится иметь свою собственную мораль, обычаи и табу. В конечном итоге, во многих организациях формируются личности, отражающие окрашенные индивидуальностью способы ведения бизнеса или конкретных дел [1, c.415].

ГЛАВА 2. ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА И КУЛЬТУРА ПРЕДПРИЯТИЯ

Внутренняя среда определяет возможности  эффективного функционирования туристического предприятия. Но она также может  быть и источником проблем, если не обеспечивает необходимых условий  комплексного использования концепции  маркетинга. Если действия различных  служб и персонала туристической  фирмы не объединены единой маркетинговой  стратегией, может возникнуть эффект "лебедя, рака и щуки", когда, например, отдельные подразделения и сотрудники не заинтересованы в реализации общих  целей маркетинга. Подобной ситуации можно избежать, если попытаться поднять  культуру предприятия, которая должна подвергаться самому серьезному анализу  в процессе маркетинговых исследований. Культура предприятия складывается из множества норм, правил и ценностей, которыми оно руководствуется в  своей деятельности. Культура охватывает существующую на предприятии систему  отношений между людьми, распределение  власти, стиль управления, кадровые вопросы, определение перспектив развития. Достигнутый уровень культуры может  помочь предприятию грамотно работать, отсутствие культуры, напротив, будет  препятствовать нормальной реализации его делового поведения. Все здесь  имеет значение — начиная от оформления офиса и заканчивая тем, какую  реакцию сотрудников вызывает тот  или иной вариант маркетинговой  стратегии. Так как культура предприятия  не имеет явно выраженного проявления, то ее достаточно сложно изучать. Однако есть несколько устойчивых моментов, которые важно прояснить для  того, чтобы попытаться указать на те слабые и сильные стороны, которые культура придает предприятию [1, c.203].

Во-первых, для предприятий с  сильной культурой характерно подчеркивание  важности людей, работающих на них. Такие  предприятия уделяют большое  внимание разъяснению своей фирменной  философии, пропаганде своих ценностей. 

Во-вторых, о культуре предприятия  можно судить по тому, как оно  строит взаимоотношения с конкурентами и относится к своим клиентам.  
      В-третьих, представление о культуре предприятия дает наблюдение того, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как построена система карьеры и какие критерии используются для продвижения сотрудников по службе.  
      В-четвертых, пониманию культуры способствует изучение того, существуют ли на предприятии устойчивые заповеди, неписаные нормы поведения, насколько об этом осведомлены все сотрудники и насколько серьезно они относятся к ним  [1, c.209].

 Если сотрудники хорошо осведомлены  об истории фирмы, серьезно  и с уважением относятся к  правилам и символам, то можно  с высокой степенью вероятности  предположить, что предприятие обладает  сильной культурой. Особая важность  анализа культуры предприятия  состоит в том, что она не  только определяет внутрифирменные  взаимоотношения, но также оказывает  серьезное влияние на то, как  предприятие строит свое взаимодействие  с внешней средой. 

 Очень важно понимать, что в управленческой практике внутренние переменные никогда не могут рассматриваться независимо друг от друга. Например, очень тесная  взаимосвязь содержания работы и технологии. Значительные изменения любой переменной будут в определенной степени влиять на все остальные переменные. Влияние этих последующих изменений может значительно превосходить то, что изначально их вызвало.

Каждая из школ управления внесла заметный вклад в понимание различных  внутренних переменных, тем не менее  именно развитие теории систем помогло  создать концепцию организации  как целостности, состоящей из взаимозависимых  частей. (рис.1) Представляет собой модель, показывающую взаимоотношения внутренних переменных: целей, структуры, задач, технологии и людей [4, c.285].

                       Рис.1

ГЛАВА 3. СПОСОБЫ ИЗУЧЕНИЯ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

Любая организация находится и  функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций  возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы, а  внешняя среда – источник, питающий организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего  потенциала на должном уровне. Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внешнее окружение, наряду с внутренней средой, изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и задач, при их достижении, а также для более эффективного использования своего потенциала. Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации [8].

SWOT-анализ — метод стратегического планирования, используемый для оценки факторов и явлений, влияющих на проект или предприятие. Все факторы делятся на четыре категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы). Метод включает определение цели проекта и выявление внутренних и внешних факторов, способствующих её достижению или осложняющих его. По результатам ситуационного анализа можно оценить, обладает ли компания внутренними силами и ресурсами, чтобы реализовать имеющиеся возможности и противостоять внешним угрозам. Соответственно, необходим анализ внутренней и внешней ситуации. 

В процессе проведения анализа внутренней ситуации компании оцениваются ресурсы фирмы, ее бизнес процессы, анализируется конкурентоспособность. В процессе проведения анализа подтверждается или изменяется формулировка устойчивых конкурентных преимуществ компании. Ключевые факторы анализа: менеджмент (оценивается потенциал сотрудников компании высшего и среднего уровня, их квалификация, мотивация, лояльность); маркетинг (включая анализ коммуникационной программы (реклама, личные продажи, PR), сравнение рекламной активности с конкурентами, эффективность собственных маркетинговых усилий); персонал (особенно работа торгового персонала, уровень квалификации и заинтересованности, соответствие мотивационных программ целям и задачам организации, а также анализ контактов, новых потребителей, стоимости содержания торгового персонала); анализ системы сбыта компании, потребностей и запросов торговых партнеров (распределения объемов продаж по членам сети дистрибьюции, типам посредников, аудит дистрибьюторов, выделение приоритетных дилеров); анализ продуктового портфеля (оцениваются текущие и ожидаемые объемы продаж, доля рынка, прибыльность по каждому из продуктов или продуктовой группе, качество, имидж марки); анализируются приоритетные конкуренты, их доля рынка, возможные преимущества по издержкам, цене, имидж их товаров, их конкурентное поведение текущее и возможное, их основные слабости; наличие устойчивого конкурентного преимущества (например, ресурсной базы, недоступной ближайшим конкурентам или патентованных технологий); анализ ценовой политики (ценовая эластичность спроса, возможные максимально приемлемые цены для товаров компании, сравнение с ценами конкурентов, политика скидок и других программ стимулирования сбыта) [6].

Основная идея методики ^ SWOT анализа заключается в попытке расчетным путем определить, насколько каждый из возможных путей развития сможет повлиять на успех текущих, тактических и стратегических бизнес процессов предприятия.

SNW-анализ (акроним от англ. Strength, Neutral, Weakness) — это анализ сильных, нейтральных и слабых сторон организации. Как показала практика, в ситуации стратегического анализа внутренней среды организации в качестве нейтральной позиции лучше всего фиксировать среднерыночное состояние для данной конкретной ситуации. 
     Обычно SNW-анализ применяют для более глубокого изучения внутренней среды организации после проведения SWOT-анализа [7].

Элементы внутренней среды для SNW анализа:

• Общая стратегия
• Бизнес стратегии
• Оргструктура
• Финансы
• Конкурентность продуктов
• Дистрибуция
• Информационные технологии
• Лидерство
• Уровень производства
• Уровень маркетинга
• Торговая марка
• Персонал
• Репутация на рынке
• Отношения с Органами государственной власти
• Инновации
• Послепродажное обслуживание
• Степень вертикальной интеграции
• Корпоративная культура
• Стратегические альянсы

Полноценный, грамотный и качественный стратегический анализ предприятия  помогает менеджменту предприятия  определить стратегические цели и ориентиры  на разные периоды времени - от краткосрочных (до 1 года) до средне- и долгосрочных прогнозов и планов. Проводя регулярный анализ собственной деятельности и  деятельности прямых конкурентов и  других участников отрасли, сравнивая  собственную продукцию и используемые технологии с аналогичными, применяемыми другими организациями, менеджмент может увидеть полноценную картину  рынка, динамику изменения спроса и  ценовых предпочтений, покупательной  способности целевых групп. 

Результатом полноценного анализа  предприятия должны стать такая  внутренняя и организационная структура  менеджмента, которая бы обеспечила предприятию чувствительность и  стойкость по отношению к переменам  во внешней среде: с тем, чтобы  уметь не только своевременно обнаружить, но и верно истолковать, например, изменения спроса или появление  той или иной прогрессивной технологии [8].

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Сделаем выводы в результате проведенного исследования

К основным переменным внутренней среды  организации относятся цели, структура, задачи, технология и люди.

Целями  называются конкретные конечные состояния  или желаемые результаты, которых  хотят достигнуть члены организации, работая вместе. Формулирование и сообщение целей представляет собой важное средство координации работы, поделенной между специализированными группами, при условии, что цели подразделений увязаны с целями организации в целом.

Все организации, за исключением самых маленьких, разделены на горизонтальные специализированные функциональные области и вертикальные уровни управления. Структура организации  является логическим соотношением функциональных зон и уровней управления, используемых для достижения целей организации.

Задача  — это работа или ее часть, которая  должна быть выполнена определенным способом в определенный период. Задачи можно классифицировать как работу с предметами, людьми, информацией. Вследствие тесных связей между задачей  и технологией, существует тенденция  со времен промышленной революции делать все задачи как можно более  специализированными.

Технология  есть любое средство, с помощью  которого входящие в производство элементы преобразуются в выходящие; она  охватывает машины, механизмы и инструменты, навыки и знания. Потенциальная производительность специализированного разделения труда  значительно повысилась благодаря  технологическим инновациям, стандартизации и введению сборочных конвейерных линий [5, c74].

Руководители  занимаются вопросами поведения  людей как отдельных личностей, как групп и как людей, выступающих  в качестве лидеров. Аспектами индивидуального поведения, которые имеют наибольшее значение для руководителя, являются способности, одаренность, отношения, потребности, ценности, ожидания и восприятие. Среда, которую создает руководство, часто имеет большое значение и влияние на поведение работника. Следовательно, руководители должны стараться сделать эту среду способствующей достижению целей организации.

Все внутренние переменные взаимосвязаны. В своей  совокупности они рассматриваются  как социотехнические подсистемы. Изменение  одной из них в определенной степени  влияет на все другие. Совершенствование  одной переменной, например, такой, как технология, не обязательно может  вести к повышению производительности, если эти изменения сказываются  отрицательно на другой переменной, например, людях [5, c.75].

Качественный  анализ деятельности предприятия - это  не только ревизия уже достигнутого, но и прогноз, тонкий расчёт на будущее. Он должен учитывать такие немаловажные аспекты, как перспективы внедрения  новых технологий, обновления производственного  оборудования, увеличения его мощности, и т.п. Не меньшее значение играет и организация производства, распределение  должностных и производственных функций и полномочий на предприятии, а также профессиональная подготовка персонала, его способность к  обучению и повышению квалификации, умением оперативно принимать тактические  решения [8].

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Веснин В. Р.  Менеджмент : учеб. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. - 504 с.
2. Дурович А.П. – Маркетинг в туризме.-Мн.: ООО «Новое знание», 2003. 496 с.
3. Зайцева Н.А.  Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме: Учеб. для студ. высш. учеб, заведений.  — М.: Издательский центр «Академия», 2003. — 224 с.
4. Кабушкин Н.И. Менеджмент туризма: Учебник.- Мн.: Новое знание, 2005. 409 с.
5. Мескон М. Основы менеджмента .- М. : Дело, 1992. 701 с.
6. http://ru.wikipedia.org/wiki/SWOT-анализ
7. http://ru.wikipedia.org/wiki/SNW-анализ
8. http://gendocs.ru/v40553