Взаимодействие службы персонала с внешней средой

Содержание

Введение……………………………………………………………………………...3

1. Назначение и эволюция служб управления персоналом……………………….5

2. Структура и степень самостоятельности службы персонала ………………….8

3. Взаимодействие службы управления персоналом с внешней средой ……….16

Заключение………………………………………………………………………….18

Список используемой литературы………………………………………………...20

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

В стратегии  и тактике работы предприятий  все чаще обращается внимание на персонал,  различные профессионально-квалификационные группы работников, которые являются неотъемлемой частью и, пожалуй, основным структурным элементом всей производственно-экономической деятельности. От подбора, от адаптации, от мотивирования, от обеспечения безопасной деятельности,  от деконфликтизации социально-трудовых отношений, во многом зависит не только выживание, но и развитие предприятий.  В деятельности предприятий,  предоставляющих определенную самостоятельность структурным звеньям,  акцент делается на повышение экономической и социальной ответственности персонала.

К настоящему времени  сложилась ситуация,  которая  позволяет утверждать, что под  воздействием экономических, политических, правовых и социальных преобразований в организации народнохозяйственного комплекса, деятельности предприятий, приобретающей все более коммерческий характер, возникла объективная необходимость не только уточнения деятельной функции персонала,  но и придания системе управления персоналом новых свойств и качеств, обеспечивающих эффективную работу предприятий.

Организация деятельности персонала предприятий становится эффективной при системном управлении, включающем диагностику процессов, методов и процедур управленческого воздействия,  определение мотивационного механизма включения в производственно-экономическую деятельность предприятия и построение системы взаимодействия различных групп работников для реализации целей и задач функционирования предприятий.

Рассматриваемая в данной работе тема, является чрезвычайно  актуальной. Так как при формировании системы службы управления персоналом предложено учитывать социальные факторы, а именно сознание и формы проявления сознания работников в производственной деятельности;  социально-волевой настрой работников; механизм их экономического самоопределения и производственного поведения; уровень образовательной и профессиональной подготовки,  определяющие профессиональные компетенции работников; социальные мотивации и ценностные ориентации в производственной среде предприятий.

Цель данной работы состоит в рассмотрении взаимодействия службы управления персоналом с внешней средой.

В ходе достижения данной цели необходимо решение следующих  задач: 

1. Охарактеризовать назначение и эволюцию служб управления персоналом;
2. Отразить структуру и степень самостоятельности службы персонала в организации;
3. Показать взаимодействие службы управления персоналом с внешней средой.

Структура контрольной  работы выглядит следующим образом: введение, три раздела, заключение, список используемой литературы. Общий объем работы составил 20 страниц.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Назначение и эволюция служб управления персоналом

В 30-е гг., особенные  для менеджмента, с одной стороны, активизацией профсоюзного движения, а с другой, возросшей степенью вмешательства государства в  организационную деятельность, предпринимателями  стали востребованы рекомендации профильных (производственных) психологов и социологов, изменился статус и направления работы кадровых служб. Эти подразделения были переориентированы на разбор жалоб, ведение переговоров о заключении трудовых договоров, общий контроль за кадровой деятельностью в организации. Кадровые отделы были переименованы в отделы производственных взаимоотношений.

В 30—40-х гг. значение отделов кадров и их политики усилилось. На них были возложены функции  найма и увольнения, установления зарплаты и порядка продвижения по службе; однако центром их деятельности оказались отношения с профсоюзами, проводившими активную политику. Компании, вынужденные пойти на устранение причин недовольства профсоюзов, осуществили ряд мероприятий в области занятости, поручив их проведение отделам кадров.

До 60-х гг. ХХ в. функциональные задачи служб управления персоналом еще не имели предметной определенности. По словам П. Друкера, работа в этой области являлась частично работой архивного клерка, частично – работой по домоводству, частично – работой социального служащего и частично – «работой по борьбе с «огнем», т. е. по успокоению» профсоюзов.

Исследуя работу с персоналом на предприятиях, ученые придерживаются разных взглядов на ее периодизацию. В «трехфазной схеме», опубликованной в 1973 г. председателем Общества руководителей по персоналу Германии Х. Фридрихсом, кадровая деятельность структурировалась следующим образом:

– до 1950 – административный период;

– 1950–1970 – период признания (одобрения);

– с 1970 – период интеграции.

Дальнейшие  изменения в целях, задачах кадровой деятельности и подходах к ее реализации в хозяйствующих субъектах в 80-е  гг. ХХ в. обусловили выделение новой  фазы – консолидации и рефлексии . Заключительным стал период реструктуризации  в работе с персоналом. Такое обозначение было вызвано, во-первых, прослеживающейся на крупных предприятиях децентрализацией кадровой деятельности; во-вторых, «усиливающемся перенесением распоряжений по персоналу на управленческие кадры среднего и низового звеньев, а также экстернализацией (аутсорсинг) в решении кадровых задач».

В XXI в. организационные службы персонала ведущих мировых держав осознали необходимость принятия во внимание трех новых тенденций, наметившихся в работе с людьми и подтвердившихся ходом нового столетия:

– децентрализации;

– экономизации;

– интернационализации.

Наметившаяся  в 80-е гг. ХХ в. тенденция децентрализации  убедительно доказала, что именно новые комплексные технологии и  связанные с ними, зависимые от временных затрат формы организации и производства ведут к тому, что к уже делегированным руководителям задачам по управлению персоналом добавляются новые: кадровое планирование, отбор и развитие. Практика показала, что только на местах можно оперативно и реально определить, какое влияние изменение комплексных технологий оказывает на количественный и качественный состав персонала, каковы новые подходы к достижению профессионализации занятых. Исследуя процесс децентрализации в кадровой деятельности, Б. Кастура указывает на то, что в будущем центральный отдел персонала прежде всего должен заниматься проектированием интеграции стратегии персонала в организационную стратегию и концепции использования персонал-политического инструментария. Центральным для отдела персонала вопросом он называет также развитие руководящих кадров и правое обеспечение трудовых процессов. Новыми требованиями к должностной пригодности руководителя по персоналу стали стратегическая компетентность, концептуальное мышление, умение генерализовать в единой стратегии маркетинговую, инвестиционную, финансовую и другие сферы.

Тенденция экономизации, по оценкам Р. Вундерера, является «сопровождением децентрализации в ответственности за работу с персоналом» и проявляется в «малых организационных единицах (образованиях), которые действуют как cost-profit  центры».¹

Американские  и западноевропейские организации  используют разные подходы при совершенствовании  деятельности отделов персонала, выявлении  их значимости и результативности в  реализации бизнес-стратегий. Во-первых, это «проверка платежеспособности» с помощью организационных мероприятий. Для этого функции службы персонала делятся на три группы: затратные, сервисные и доходные. Другие фирмы применяют бенчмаркинг, сравнивая работу собственной службы персонала с аналогичными службами на других предприятиях. В качестве масштаба сравнения используются численность сотрудников службы персонала и выполняющих отдельные функции кадрового менеджмента, «вид применяемой системы управления персоналом, оплата труда, уровень образования специалистов службы, удовлетворенность кадровой работой функциональных отделов и организационных бизнес-сфер.

Тенденция интернационализации  в работе с персоналом стала следствием расширения сферы деятельности организаций за пределы национальных границ и образования, в том числе европейского внутреннего рынка, что потребовало формирования новых функций службы персонала.²

 

2. Структура и степень самостоятельности службы персонала

Диапазон кадровой сферы в организациях зависит  от различных факторов: число занятых; отрасль, к которой относится хозяйствующий субъект; степень децентрализации его структуры.

Чем выше численность занятых в организации (табл. 1), тем масштабнее организован в ней кадровый менеджмент. Величиной предприятия определяются также задачи службы персонала. С ростом численности и степени разнородности работников (по образованию, профессиональной принадлежности, статусу, демографическим и другим характеристикам) изменяются их ожидания от работодателя. Это требует более высоких затрат на «кураторство» со стороны специалистов по персоналу. Широкий диапазон хозяйствования на предприятиях крупного бизнеса позволяет им, в отличие от малых предприятий, вкладывать инвестиции в человеческий капитал и связанный с этим менеджмент персонала.

Таблица 1

Интернациональные стандарты разделения предприятий по численности занятых (человек)

Согласно опросу, проведенному в Германии, организации, штат которых превышает 200 человек, считают необходимым иметь, по крайней  мере одного специалиста по человеческим ресурсам, около 60 % фирм, на которых занято более 150 человек, нанимают такого специалиста. Некоторые организации, нуждающиеся в профессионале в области отбора или обучения, принимают его на работу, даже если их штат не превышает 100 человек.

Традиционно сложились следующие национальные предпочтения относительно численности занятых в службах персонала на предприятиях: Япония – 2,7 % от численности занятых, США – 1–1,1 %, Франция – 0,75 %, СССР 80-х гг. ХХ в. – 0,3–0,8 %.

Исследования взаимосвязей между принадлежностью к отрасли и емкостью кадровой сферы показывают, что в производственной сфере (индустрии) диапазон службы персонала несколько меньше, чем в торговле и сфере услуг.

Крупные предприятия, как  и организации торговой сферы, чаще децентрализованы, имеют наряду с центральным еще несколько мест расположения, в которых работа с персоналом осуществляется «на местах». Поэтому в крупном бизнесе и торговле менеджмент персонала традиционно осуществляется более интенсивно.

При формировании службы персонала  значение имеет, во-первых, выбор модели ее структурирования, а во-вторых, связанный с этим вариант ее интеграции в иерархию предприятия.

Для внутренней структуры  службы персонала диапазон выбора может  быть представлен тремя основными  моделями:

– структурирование по группам (категориям) сотрудников;

– структурирование по функциям работы с персоналом;

– референтная модель.

Если служба структурирована по категориям персонала  (рис. 1), это означает, что за ее отдельными сотрудниками закрепляются для кураторства специфические группы работников: рабочие, служащие, руководители, специалисты, практиканты или стажеры. Допустимо также разделение кураторства по месту расположения предприятий – головного и филиалов. Сотрудники службы персонала принимают на себя все профильные (типичные) обязанности, связанные с курированием, расчетами (отчислениями), развитием прикрепленной к ним группы сотрудников.

Рис. 1. Пример структурирования службы персонала по группам (категориям) сотрудников

 

Такая модель структурирования целесообразна в том случае, если для профильного курирования  определенной группы сотрудников необходимы специальные знания, в том числе  в области специфики трудового  законодательства. В прошлом законодательство о труде и тарифные договоры были в большей степени, чем в настоящее время, дифференцированы между рабочими и служащими; исходя из этого значительно разнились правовые основы. Тенденция сокращения различий, по наблюдениям западных специалистов, сказалась на снижении популярности «групповой» модели, они считают, что разделение кадровых функций по группам сотрудников на этой основе тоже дало обратный ход.

Преимущества  и недостатки модели приведены в табл. 2.

Таблица 2

Преимущества  и недостатки структурирования службы персонала по группам сотрудников

 

По-другому выглядит функциональное  разделение службы персонала (рис. 2). Специфика этой модели – ориентация на определенные задачи, на которых специализируются сотрудники службы: обеспечение персоналом, развитие персонала, заработная плата и др. В ходе решения этих задач профильный сотрудник службы персонала несет ответственность за всех работников предприятия, независимо от того, к какой группе (категории) они принадлежат.

Рис. 2. Пример структурирования службы персонала по кадровым функциям

 

Функциональное  разделение делает возможной сильную  профильную специализацию службы персонала, однако оно имеет и недостатки: неясные компетенции, множество  партнеров по переговорам для  одного сотрудника, эффект потери «широкой информации» о курируемом работнике и др. (табл. 3).

Таблица 3

Преимущества  и недостатки структурирования службы персонала по кадровым функциям

 

Референтная модель  (рис. 3) представляет собой смешение функционального и категориально обусловленного структурирования. С одной стороны, она характеризуется широким полем решаемых задач, которые принимает на себя часть сотрудников службы персонала: руководство персоналом или общие вопросы. С другой стороны, имеются так называемые персонал-референты, которые принимают на себя решение задач в определенных сферах, охватывающих курирование работника от его найма до увольнения. Структурные подразделения предприятия «поделены» между специализированными бюро службы персонала, каждое из которых имеет руководителя и группу подчиненных ему сотрудников.

 

Рис. 3. Пример структурирования службы персонала согласно референтной модели

 

Наряду с  классическими структурами используются различные их комбинации и варианты. Оптимальность их формы на предприятии  зависит от таких факторов, как внутренняя его ориентация на клиентов, гибкость, загруженность персонала работой, необходимость специальных знаний и др.

На исполнение кадровых задач влияет не только внутренняя структура службы персонала, но и  ее включение в иерархию управления предприятием. Выбор может быть из следующих моделей: 1) соединение кадровых и руководящих функций предприятия (рис. 4); 2) штабной отдел, подчиненный руководству предприятия (рис. 5); 3) самостоятельный отдел первого уровня управления предприятия (рис. 6); 4) отдел, подчиненный одной из сфер первого уровня управления предприятием (рис. 7).

Рис. 4. Вариант соединения кадровых и руководящих функций предприятия

Рис. 5. Пример службы персонала как штабного отдела руководства

Рис. 6. Пример службы персонала на первом уровне управления предприятием

Рис. 7. Пример сферы персонала как отдела второго уровня управления предприятием

Варианты такого включения службы персонала в иерархию, приведенные на рис. 3–7, определяют, во-первых, значение, которое придается работе с персоналом; во-вторых, возможность кадровой сферы соучаствовать в формировании политики предприятия; в-третьих, сказываются на возможности сотрудников службы персонала формировать и получать релевантную (необходимую для решения данной задачи) информацию, а также принимать и воплощать в жизнь решения, связанные с кадрово-хозяйственной деятельностью.³

Согласно практическому  опыту:

– чем выше в иерархии организационной структуры управления размещается служба персонала, тем больше у нее возможностей для акцентирования внимания на человеческих ресурсах, привнесения связанных с ними аспектов в организационные процессы планирования и принятия решений, участия на равноправных основах с другими функциональными подразделениями участия в формировании политики предприятия;

– чем выше на верхних уровнях позиционируется кадровая служба (кадровая сфера деятельности), тем обширнее и быстрее ее информация, необходимая для формирования кадровой политики;

– чем ниже уровень сферы персонала в управленческой структуре, тем более она направлена на выполнение оперативных задач и менее направлена на решение стратегических задач;

– чем более ограниченна иерархическая позиция службы персонала (кадровой сферы), тем ограниченнее реализация решений, связанных с кадровой политикой.⁴

 

3. Взаимодействие службы управления персоналом с внешней средой

На кадровую политику, содержание и специфику  управления персоналом влияют как внешние  по отношению к организации, так и внутренние факторы.

Из внешних  факторов это:

- политическая, экономическая обстановка в стране и за рубежом;

- законодательство – налоговое, трудовое, гражданское, др.;

- уровень конкуренции в сфере деятельности организации;

- покупательная способность потребителей товаров и услуг;

- ситуация на рынке труда (профессионально-квалификационный состав претендентов на свободные рабочие места, наличие конкуренции, цена рабочей силы и др.);

- деятельность профессиональных и общественных объединений работников (их инициатива и настойчивость во взаимоотношениях с работодателями по отстаиванию прав в обеспечении занятости и оплаты труда, действенность региональных и отраслевых тарифных соглашений и др.).⁵

 

Таким образом, целью функционирования служб управления персоналом во внешней сфере организации является поиск кандидатов на трудоустройство, обладающих высокой квалификацией, чьи жизненные ценности полностью вписываются в систему ценностей организации. Это чрезвычайно сложный процесс, и в нем субъект кадровой работы (служба управления персоналом).⁶

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Поставленная  цель в данной работе  достигнута, раскрыты все задачи.

Служба  управления  персоналом - это  комплекс  специализированных  структурных подразделений  управленческого аппарата  организации, включающий  в свой состав  наделенных соответствующими  полномочиями  должностных  лиц, призванных  управлять  персоналом организации, руководствуясь принципами избранной кадровой политики.

Результативность  работы  службы  управления  персоналом  зависит  от  ее  структуры  и определения должностных функций каждого подразделения, от  качества взаимосвязей в  работе между  подразделениями  кадровой  службы, от  обеспечения  необходимыми  специалистами, осуществляющими  кадровый  менеджмент, и  от  степени  взаимодействия  между  службой управления  персоналом  и  другими  подразделениями  организации, в  первую  очередь экономическими отделами.

Для  того  чтобы  понять, как  организована  работа  службы  управления  персоналом, необходимо представлять себе, какие задачи и функции стоят перед ней.

Эффективное управление персоналом выдвинулось в число  практических задач, факторов, экономического успеха.  Оно призвано обеспечить благоприятную среду,  в которой реализуется трудовой потенциал,  развиваются личные способности,  люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественное признание своих достижений.

Службы управления персоналом должны быть укомплектованы специалистами, способными успешно решать широкий спектр вопросов деятельности предприятия и совместно с другими службами активно влиять на эффективность работы предприятия.

Зарубежный  опыт показывает,  что руководитель службы управления персоналом предприятия наделен широкими полномочиями,  является членом правления акционерного общества, фирмы и активно влияет на политику предприятия.

В настоящее  время крайне необходима система  подготовки и переподготовки работников центров управления персоналом,  так как в стране практически нет специальных средних и высших учебных заведений, готовящих специалистов по данному профилю.

Если сегодня  основное внимание управления персоналом сосредоточено на формирование планов по труду,  выработке политики найма,  поддержание рабочей атмосферы на производстве, содействии руководителям в подборе, развитии и высвобождении кадров, то к началу следующего века в центре внимания будут находиться проблемы занятости и справедливой оплаты труда,  гибких социальных выплат и режимов труда, активное вовлечение работников в планирование карьеры,  их обучения на всех стадиях служебного роста.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список  используемой литературы

1. Дуракова И.Б. «Управление персоналом. Учебник»: ИНФРА-М; Москва; 2009 – 69 с.

2. Мишин А.К., Третьякова Н.А. Единая служба управления персоналом современной организации: методические рекомендации - Барнаул: Изд-во НП «АзБука», 2008. - 32 с. 17-19

3. Потемкин В.К.  Управление персоналом: Учебник  для вузов.– СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2009. – 340 с.

4. Теория организаций: Учебник, под. ред. Атаманчука Г.В. - М.: РАГС, 2007. - 451 с.

5. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации - 2-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА - М, 2006. - 638 с.

6. Интернет-журнал "Технологии техносферной безопасности" / [Электронные ресурс], Режим доступа: http://ipb.mos.ru/ttb. 

 

 

¹ Дуракова И.Б. «Управление персоналом. Учебник»: ИНФРА-М; Москва; 2009 – 69 с.

² Мишин А.К., Третьякова Н.А. Единая служба управления персоналом современной организации: методические рекомендации - Барнаул: Изд-во НП «АзБука», 2008. - 32 с. 17-19

³ Потемкин В.К. Управление персоналом: Учебник для вузов.– СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2009. – 340 с.

⁴ Теория организаций: Учебник, под. ред. Атаманчука Г.В. - М.: РАГС, 2007. - 451 с.

⁵ Кибанов А.Я. Управление персоналом организации - 2-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА - М, 2006. - 638 с.

⁶ Интернет-журнал "Технологии техносферной безопасности" / [Электронные ресурс], Режим доступа: http://ipb.mos.ru/ttb.