Взаимоотношения на работе, конфликты и способы их разрешения

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И  НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«МАРИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ  УНИВЕРСИТЕТ»

( ГОУ ВПО «МарГТУ)

ВЫСШИЙ КОЛЛЕДЖ МАРГТУ «ПОЛИТЕХНИК»

 

 

 

 

 

 

Отделение: социально-экономического профиля

Специальность: 100401.51 «Туризм»

 

 

Реферат

По дисциплине: «Психология делового общения»

Студентки: Сидоровой Екатерины Михайловны

 

 

 

На тему: «Взаимоотношения на работе, конфликты и способы их разрешения»

 

 

 

 

Автор работы:

Студентка группы Т-12с Сидорова Е.М.                             __________

                                                                                                           (подпись)

Руководитель:

Преподаватель: Загайнова Н.Ю.                                          __________

                                                                                                         (подпись)

 

 

 

 

 

 

 

Дата сдачи:«21» декабря 2011г.

Дата защиты:«21» декабря 2011г.

Оценка: _______

 

 

 

                                                                   2011

Содержание

Введение 3

1. Понятие  и виды конфликта 4

2. Причины  возникновения конфликтов 9

3. Препятствия разрешения конфликтов 11

4. Методы управления конфликтами 14

Заключение 19

Список использованной литературы 22

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Любая организация в своей  жизнедеятельности связана с  неизбежностью возникновения внутри нее различного рода конфликтов. Конфликт является естественным условием существования  любого сообщества людей, источником и  движущей силой развития этого сообщества. Такое восприятие конфликта дает возможность использовать его в  качестве инструмента воздействия  на развитие организации через изменение  при необходимости ее культуры, структуры  и создание, тем самым, условий  для наиболее эффективной работы коллектива по достижению организационных  целей.

Откуда же такая боязнь конфликтов? Очевидно, что от неумения разрешать конфликтные ситуации, предупреждать их возникновение. Руководитель рассматривает конфликт как стихийное  бедствие вместо того, чтобы относится  к этому явлению как к социальному  бытию. Конфликт необходим для продвижения  и отбора новаций, развития и движения организации вперед. Не менее 40% рабочего времени просто сжигается в конфликтах и спорах.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Понятие и виды конфликта

В психологии конфликт определяется как столкновение противоположных  мнений в межличностных отношениях индивидов или групп людей, связанных  с отрицательными переживаниями. Исходя из определения, в конфликте можно  выделить три основных компонента:

1. В конфликте всегда  присутствует противоречие, столкновение  позиций, за которым стоит различие  интересов, ценностей. Участники  конфликта ощущают, что выигрыш  первой стороны — это проигрыш  для другой.

2. В конфликте всегда  затрагиваются значимые для человека  интересы или представления (независимо  от того, о чем идет речь), что  является причиной выраженных  отрицательных эмоций у участников  и становится часто основным  препятствием в поиске выхода  из создавшегося положения.

3. Конфликт также обязательно  предполагает элемент конфликтного  поведения-противодействия, возникающего  при попытке решить противоречие.

Таким образом, формула конфликта  может быть представлена так:

• стадия потенциального формирования противоречивых интересов, ценностей, норм;

• стадия перехода потенциального конфликта в реальный или осознание  участниками конфликта своих  верно или ложно понятьтх интересов;

• стадия конфликтных действий;

• стадия снятия или разрешения конфликта.

Управление конфликтом является одной из составляющих важнейших согласующей функции менеджера. В среднем менеджер тратит около 25% своего рабочего времени на разрешение разного рода конфликтов. Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью и т.п. В результате бытует мнение, что конфликт явление всегда нежелательное, что его необходимо избегать, если есть возможность, и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает. Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Например, человек, который на заседании комитета спорит только по тому, что не спорить он не может, снизит степень удовлетворения потребности в принадлежности и уважении и, возможно, уменьшит способность группы принимать эффективные решения. Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта и всех связанных с ним неприятностей, даже не будучи уверенным, что поступают правильно. Но во многих случаях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на них происходит до их фактического исполнения.

Таким образом, конфликт может  быть функциональным и вести к  повышению эффективности деятельности организации. Или он может быть дисфункциональным  и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности  организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо знать причины его  возникновения, тип, возможные последствия  для того, чтобы выбрать наиболее эффективный метод его разрешения.

В социальной психологии существует многовариантная типология конфликта  в зависимости от критериев, которые  берутся за основу. Характеристика конфликта может быть дана в зависимости  от:

1- вовлеченных в него  субъектов.

Внутриличностные. Здесь  участниками конфликта являются не люди, а различные психологические  факторы внутреннего мира личности, являющиеся несовместимыми: потребности, мотивы, чувства и т. п. Внутриличностные конфликты, связанные с работой в организации, могут принимать различные формы. Одна из наиболее распространенных форм это ролевой конфликт, когда различные роли человека предъявляют к нему противоречивые требования. Например, будучи хорошим семьянином (роль отца, матери, мужа, жены и т. п.), человек должен вечера проводить дома, а положение руководителя может обязать его задержаться на работе. Или: начальник цеха поручил мастеру выпустить определенное количество деталей, а технический руководитель в то же самое время — произвести технический осмотр оборудования. Причиной первого конфликта является рассогласование личных потребностей и требований производства, а второго - нарушение принципа единоначалия. Внутренние конфликты могут возникать на производстве вследствие перегруженности работой или, напротив, отсутствия работы при необходимости находиться на рабочем месте.

Межличностные. Это самый  распространенный тип конфликта. В  организациях он проявляется по-разному. Многие руководители считают, что е  го причиной является несходство характеров. действительно, встречаются люди, которым  из-за различий в характерах, взглядах непросто ладить друг с другом. Однако более глубокий анализ показывает, что в основе таких конфликтов лежат объективные причины. Чаще всего — это борьба за ограниченные ресурсы: материальные средства, производственные площади, время использования оборудования, рабочую силу и т. д. Каждый считает, что в ресурсах нуждается именно он, а не другой. межгрупповые. Организация состоит из множества формальных и неформальных групп, между которыми могут возникать конфликты. Например, между руководством и исполнителями, между работниками различных подразделений, между администрацией и профсоюзом. Частым примером межгруппового конфликта, служат разногласия между высшим и более низким уровнями управления. Для сглаживания конфликта полезен обмен реальной информацией друг о друге. — между отдельным человеком и группой. Неформальные группы устанавливают сои нормы поведения, общения. Каждый член такой группы должен их соблюдать. Отступление от принятых норм группа рассматривает как негативное явление, возникает конфликт между личностью и группой.

2- исхода.  Деструктивные и конструктивные. Если конфликты способствуют принятию обоснованных решений и развитию взаимоотношений, то их называют конструктивными. Конфликты, препятствующие эффективному взаимодействию и принятию решений, называют деструктивными.

Признаки деструктивного конфликта: 1) расширение конфликта; 2) эскалация  конфликта (т.е.конфликт становится независимым  от исходных причин и, даже если причины  конфликта устранены, сам конфликт продолжается); З) увеличение затрат, потерь, которые несут участники конфликта; 4) рост ситуативных высказываний, агрессивных  действий участников. Надо уметь анализировать  конфликты, понимать их причины и возможные следствия.

3- вовлеченных организационных уровней (горизонтальные (при вовлечении в конфликт представителей одного организационного уровня); вертикальные (при вовлечении в конфликт представителей различных организационных уровней)).

4-длительности протекания( кратковременные, затяжные.)

 

5-источника возникновения  (субъективные (личные качества, индивидуальные особенности участников конфликта); объективные (экономические, технологические).) Различают также реалистические и нереалистические конфликты. Реалистический конфликт связан с преследованием участниками определенных целей. В нереалистических конфликтах целью участников ситуации становится открытое выражение накопившихся эмоций и враждебности. Конфликт становится способом разрядки накопившейся эмоциональной напряженности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Причины возникновения конфликтов

Для эффективного управления конфликтом необходимо понимать его  причины. Воздействуя на причины  возникновения конфликта, можно  менять условия его развития.

Факторы, вызывающие возникновение  конфликта, можно разделить на три  группы:

1) индивидуальные характеристики  человека;

2) ситуационные условия;

3) структурные факторы.

Индивидуальные характеристики человека играют важную роль в процессе конфликта. Часто именно различия в  ценностях, отношениях и убеждениях людей могут явиться причиной возникновения конфликтной ситуации. Источником конфликта могут стать  наши чувства относительно того, какие  решения или действия являются правильными, а какие нет; предрасположенность  к определенной реакции (положительной  или отрицательной) на событие.

Ситуационные условия. Сложившаяся  в организации система связей между сотрудниками в определенных условиях может способствовать развитию конфликта в случае, если она является определяющим фактором во взаимоотношениях между людьми. В частности, на возможность  возникновения конфликта может  повлиять слишком высокий уровень  взаимодействия, необходимость обеспечивать согласие сторон по каким-либо вопросам, различия в статусе, неопределенность ответственности сторон. Вероятность  конфликта невелика, если люди взаимодействуют  нечасто. По мере увеличения взаимодействия потенциальная возможность возникновения  конфликта возрастает. С другой стороны, взаимодействие - естественный процесс  в любой организации, и он не всегда является угрозой возникновения  конфликта. В компаниях, где установлены  тесные связи между подразделениями, не происходит серьезных конфликтов, и наоборот, в компаниях, подверженных конфликтам, наблюдаются очень тесные связи внутри отдела и практически отсутствуют связи с другими подразделениями. Исследования показали, что число конфликтных ситуаций между подразделениями компании также возрастает, когда уровень информированности о состоянии дел друг друга неоправданно высок. Структурные факторы, являющиеся причиной возникновения конфликтов, связаны с организацией работы в компании, ее стратегией, иерархией власти. В основе конфликта может лежать специализация разных подразделении на выполнении определенного рода работ. Различным подразделениям в организации необходимо координировать свои усилия и достигать согласия, чтобы их сотрудничество было эффективным.

Разногласия могут возникнуть при определении руководством целей  развития компании. Менеджеры часто  имеют разные точки зрения по вопросам внедрения новых технологий, освоения тех или иных сегментов рынка, выводу на рынок новой продукции  и т.д. Причиной возникновения конфликта  может стать стиль руководства, принятый в компании. Во многих компаниях  сотрудник подчиняется не только своему непосредственному начальнику, но и другим руководителям. В этом случае он должен выполнять указания всех вышестоящих руководителей, и  если их распоряжения противоречивы, то может возникнуть конфликтная ситуация.

Политика компании и правила, регламентирующие отношения в компании и поведение сотрудников, могут  как снизить вероятность возникновения  конфликта, так и повысить ее. Однако даже грамотная политика компании и  четко разработанные правила  не дают полной гарантии предотвращения конфликта, так как не могут предусмотреть  все возможные ситуации, возникающие  в процессе ее деятельности. Кроме  того, если политика компании и существующие правила ограничивают свободу служащего, заставляют его испытывать чувство  раздражения, то они сами могут стать  источником конфликта.

 

3. Препятствия разрешения конфликтов

По мнению специалистов, в 80% организационных конфликтов может  быть найдено решение, полностью  удовлетворяющее обе стороны. Но в реальной жизни это происходит гораздо реже. Наиболее частыми препятствиями  к эффективному поиску выхода из конфликтной  ситуации являются: представление этого  выхода участниками конфликта исключительно  в виде своей победы; подмена поиска удовлетворяющего обе стороны решения  борьбой за свои интересы или представления; эмоциональные аспекты, препятствующие компромиссу или уступкам; неадекватности; недостаток открытости общения и  отсутствие атмосферы взаимного  доверия и сотрудничества; недостаточность  навыков ведения переговоров  и выработки компромисса, тенденция  к использованию неэффективных  стратегий.

В конфликтной ситуации для более эффективного решения проблемы необходимо выбрать определённый стиль поведения, учитывая при этом ваш собственный стиль, стиль других вовлеченных в конфликт людей, а также природу самого конфликта.

Всего стилей поведения в  ситуациях разногласий, по мнению ученых (У. Томас, Р. Кильмен) пять:

-сотрудничество – оптимально почти всегда. Следуя этому стилю, человек активно участвует в разрешении конфликта и отстаивает свои интересы, но старается при этом сотрудничать с другим человеком. Этот стиль требует более продолжительной работы по сравнению с большинством других подходов к конфликту, поскольку  сначала «выкладываете на стол» нужды, заботы и интересы обеих сторон, а затем обсуждаете их.  Это хороший способ поиска обоюдовыгодного результата и удовлетворения интересов всех сторон;

-компромисс – вполне приемлем в ряде случаев. Человек немного уступает  в своих интересах, чтобы удовлетворить их в оставшемся, другая сторона делает то же самое. Иными словами,  сходятся  на частичном удовлетворении своих желаний и частичном выполнении желания другого человека;

-избегание (уход) – рекомендован в случае неспровоцированных партнером «пожаров». Реализуется тогда, когда человек  не отстаивает свои права, не сотрудничает  ни с кем для выработки решения проблемы или просто уклоняется от разрешения конфликта. Можно использовать этот стиль, когда затрагиваемая проблема не столь важна, когда нет желания  тратить время и силы на ее решение или когда чувствуется  безнадежное  положение;

-приспособление – возможно в тех случаях, когда оппонент действительно прав. Он означает, что действуя совместно с другим человеком, не пытается отстаивать собственные интересы. Этот стиль полезен в тех случаях, когда человек  не может одержать верх, поскольку другой  обладает большей властью, собственный вклад не очень велик, и он  не делает ставку на положительное для решение проблемы.  Кажется, что, немного уступая,  мало теряет. Или что в данных условиях надо несколько смягчить ситуацию;

-соперничество (конкуренция) – наименее эффективный, но наиболее часто используемый способ поведения в конфликтах. Человек, использующий стиль конкуренции, весьма активен и предпочитает идти к разрешению конфликта своим собственным путем. Он не очень заинтересован в сотрудничестве с другими людьми, но зато способен на волевые решения. При этом стиле свойственно стремление в первую очередь удовлетворить собственные интересы в ущерб интересам других, вынуждение других людей принимать ваше решение проблемы.

Каждый человек может  в какой-то степени использовать все эти стили, но обычно он имеет  приоритетные, закрепившиеся жизненными обстоятельствами стили. Основные стили  поведения в конфликтной ситуации связаны с общим источником любого конфликта – несовпадением интересов  двух и более сторон.

Стиль поведения в конкретном конфликте определяется той мерой, в которой хотят удовлетворить собственные интересы (действуя пассивно или активно) и интересы другой стороны (действуя совместно или индивидуально). Если  реакция пассивна, то человек будет стараться выйти из конфликта; если она активна, то  предпримет попытки разрешить его. Такие оценки можно сделать для себя и для других участвующих в конфликте сторон.

Если  внимательно рассмотреть  и примерить к себе различные  стили, то можно  узнать того, к которому обычно прибегают  в конфликтных  ситуациях; можно  также определить и те стили, которыми обычно пользуются связанные с этим люди.

Для успешного разрешения конфликтных ситуаций необходимо учитывать  следующие положения:

-  следует понять и  принять неизбежность встречи  с конфликтными ситуациями в  своей работе;

-  постараться вычленить  наиболее вероятные конфликтные  ситуации и научиться заранее  способам их решения;

-  осознать реальные  причины таких ситуаций, увидеть  трудности их разрешения и  необходимость овладения способами  их предупреждения;

-  участники конфликтов  имеют различный ранг, чем и  определяется их разное поведение  в конфликте;

-  разница возраста  и жизненного опыта участников  разводит их позиции в конфликте.

 

 

 

 

 

 

4. Методы управления конфликтами

В подходах к организационному развитию и управленческому консультированию большое внимание уделяется человеческому  фактору, человеческим отношениям, в  том числе работе менеджера с  изменениями, стрессами и конфликтами.

В настоящее время накоплен немалый опыт решения проблемных ситуаций неравновесных межличностных  отношений с помощью многообразных, достаточно эффективных, проверенных  отечественной и зарубежной практикой  техник и технологий. При этом техники (правомерно употребление термина тактики  управления конфликтами) представляют собой отдельные приемы и методы работы с теми или иными феноменами, возникающими в процессе работы менеджера  со столь сложным и противоречивым явлением, как конфликт. Технологии (стратегии, или совокупность принципов) – это объединение отдельных  техник (приемов, методов, тактик), предполагающее определенную их последовательность в  рамках одной или нескольких теорий, позволяющих подойти к изучаемому явлению (в данном случае – конфликту) с разных сторон и обеспечить целостность  рассмотрения процесса в интересах  реальной практики управления.

Существуют две принципиальные возможности (стратегии) управления конфликтами. Во-первых, их предотвращение (или профилактика). Во-вторых, управление конфликтами  и конфликтными отношениями в  случае их возникновения, а также  использование результатов столкновений (в том числе и спроектированных – как конструктивных, так и  деструктивных).

Глобальный подход к предупреждению конфликтов основан в первую очередь  на предвосхищении и блокировании конфликтогенных  источников. Для развития конструктивного  начала имеется самый широкий  диапазон возможностей, так, например, использование структурных методов, т. е. опора на потенциал, заложенный в самой организации с определенным составом персонала, подразделений и управленческих кадров. При этом деятельность осуществляется в следующих направлениях:

1.разъяснение задач и требований к деятельности каждого сотрудника/группы (конкретных показателей выполнения функциональных обязанностей, критериев оценки результата, сроков отчетности, установление системы полномочий и ответственности, информационных взаимоотношений и ответственности (когда даются ответы на вопросы, кто получает информацию, кто и кому, в какие сроки предоставляет ее);

2. использование координационных и интеграционных механизмов:

– установление иерархии полномочий, цепи отдачи команд, распоряжений и  получения обратной связи (реализация принципа единоначалия);

– установление полномочий по принятию решений и организации  информационных потоков;

– использование служб  с межфункциональными обязанностями и полномочиями;

3.постановка комплексных целей (например, если между отделами одного управления возникают раздоры и конфликты, то следует сформулировать общую цель для всей этой структуры, а не для каждого подразделения в отдельности. Формулирование целей для всей организации будет способствовать тому, что руководители управлений станут принимать решения в интересах всего коллектива, а не только групповые;

4.установление содержания системы вознаграждений. Вознаграждение как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение, позволяет избежать дисфункциональных последствий. Система вознаграждений предусматривает поощрение лиц (в том числе менеджеров), которые стремятся решать проблемы комплексно, в интересах всей организации, и, наоборот, в случае неконструктивного поведения вознаграждения отсутствуют;

5.устранение реального предмета (источника) конфликта, подведение одной из конфликтующих сторон под отказ от объекта конфликта в пользу другой стороны. Вынужденное или стихийное удаление (уход) или ослабление одной из конфликтующих сторон, назначение «козла отпущения»;

6.смена руководителя, смена стиля руководства и управления.

К числу техник, или отдельных  приемов, используемых менеджером с  целью предотвращения напряжений, стрессов и конфликтов, можно отнести:

– внимательное выслушивание: стремление установить и поддерживать контакт с подчиненными при выдаче задания, получении обратной связи, обсуждении межличностных отношений (в том числе и эксцентричных);

– уважительное отношение, доброжелательность, терпимость, самоконтроль;

– отвлечение или переключение внимания в случае повышенной эмоциональности;

– уменьшение социальной дистанции;

– информирование о своем  состоянии, вызванном сообщением собеседника, понимание его самочувствия;

– обращение к фактам, проверка реальностью;

– обращение за советом, обещание помощи.

Появляются новые профессии  – специалисты по переговорному  процессу и разрешению конфликтов (конфликтологии, посредники-медиаторы), располагающие  соответствующим методическим аппаратом  и техниками. Считается , что для  успешного регулирования конфликта  важно соблюдение четырех правил:

1. Признание наличия конфликтной  ситуации, существования оппонента  как факта и ценности, что отнюдь  не означает признания справедливости  выдвигаемых им требований.

2. Принятие каждой стороной  факта противостояния и наличия  разногласий и различий.

3. Четкое представление  о содержании несовместимых интересов  (расплывчатое, диффузное предъявление  интересов не позволяет сосредоточиться  на урегулировании конфликта).

4. Подготовка сторон к  принятию определенных общих  правил и норм поведения, соблюдение  которых обеспечит сохранение  или поддержание отношений между  ними как в ходе самих переговоров,  так и в последующем.

Стратегия и тактика ведения  переговоров при разрешении конфликтов достаточно освещены в литературе. Реальный процесс урегулирования конфликта  следует согласовывать с содержанием  работы на каждом из трех возможных  этапов:

1. Подготовка переговоров:

– встреча с каждой стороной;

– предварительная оценка конфликта;

– разработка повестки дня  переговоров;

– проверка готовности участников к переговорам.

2. Ведение переговоров:

– привлечение всех сторон, включенных в конфликтную ситуацию;

– обсуждение повестки дня  переговоров;

– принятие соглашения по процедурным  вопросам;

– поочередное слушание каждой стороны;

– вычленение интересов, проблем, предложений;

– раздельное слушание сторон ;

– расчленение проблемы;

– подведение к первому  предложению;

 

– выдвижение альтернатив;

– работа с эмоциональной  стороной конфликта, «вентиляция» чувств;

– поиск подходов к соглашению, формулирование предложений;

– выработка уступок.

3. Завершение переговоров:

– выработка соглашения, его проверка на реальность, принятие и подписание;

– принятие мер по предотвращению «послеконфликта».

На каждом из этапов при  реализации указанных направлений  используются свои приемы, методы и  техники. При этом менеджер, выполняющий  функции медиатора, должен обладать рядом специальных качеств, навыков  и умений, психологической устойчивостью, развитой коммуникативность, определенными  характеристиками интеллекта, креативностью, специальными техническими навыками и  опытом подобной работы.

Поскольку сами переговоры по поводу конфликтов – явление, в  основе которого лежит общение в  сложных условиях, то, кроме того, менеджеру необходимо владеть специальными знаниями и умениями и в этой области. В самом общем виде и в деталях  формирование и развитие указанных  свойств возможно в рамках различных  модификаций социально-психологического тренинга, хорошо разработанного теоретически и широко внедряемого в практику не только менеджмента, но и других профессий, связанных с человеческим фактором.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Конфликт — это распространённая черта социальных систем, он неизбежен  и неотвратим, а потому должен рассматриваться  и восприниматься как естественный фрагмент человеческой жизни. Конфликт должен быть принят как одна из форм нормального человеческого взаимодействия. Хотя конфликт, возможно, и не лучшая форма человеческого взаимодействия, мы должны перестать его воспринимать как какую-то патологию или аномалию. Конфликт — это нормально. 2. Конфликт не всегда и не обязательно приводит к разрушениям. Напротив, это один из главных процессов, служащих сохранению целого. При определённых условиях даже открытые конфликты могут способствовать сохранению целого. При определённых условиях даже открытые конфликты могут  способствовать сохранению жизнеспособности и устойчивости социального целого. Конфликт не следует воспринимать однозначно как деструктивное явление и  так же однозначно его оценивать. Конфликт — это необязательно  плохо. 3. Конфликт содержит в себе потенциальные  позитивные возможности. Общая идея положительного эффекта конфликтов сводится к следующему: конфликт ведёт  к изменению, изменение ведёт  к адаптации, адаптация ведёт  к выживанию. Если мы перестанем воспринимать конфликт как угрозу и начнём относиться к нему как к сигналу, говорящему о том, что надо что-то изменить, мы займём более конструктивную позицию. Ценность конфликтов в том, что они  предотвращают окостенение системы, открывают дорогу инновациям. Конфликт — это стимул к изменениям, это  вызов, требующий реакции. В китайском  языке иероглиф кризис, конфликт образован  сочетанием двух иероглифов. Один из них  означает «риск», «опасность», а другой — «благоприятная возможность». В  конфликте, бесспорно, есть риск разрушения отношений, опасность непреодоления  кризиса, но есть также и благоприятная  возможность выхода на новый уровень  отношений, конструктивного преодоления  кризиса и получения новых  жизненных возможностей. В конфликте потенциально заложено мощное конструктивное начало, а, значит, конфликт — это может быть хорошо. 4. Конфликт, может быть, управляем, причём управляем таким образом, что его негативные, деструктивные последствия могут быть минимизированы, а конструктивные возможности усилены. Это означает, что конфликт — это то, с чем можно и нужно работать. Сделаны выводы по решению конфликтной ситуации.