Кафедра «Управления
в АПК»
Реферат
на тему: Японская
модель менеджмента
Пенза 2012
Содержание
Введение……………………………………………………………………………………………………….……3
1 Японский стиль управления.
2 Направленное изменение стратегии
управления………………………………….…….9
3 Особенности принципов стратегии
производства………………………………..……11
4 Рынок труда……………………………………………………………………………………………….…16
5 Оплата
труда…………………………………………………………………………………………...…..18
Литература………………………………………………………………………………………………….……24
Введение
В культуре
развитых капиталистических стран
понятие менеджмент очень часто
соседствует с понятием бизнес. Бизнес
– это деятельность, направленная
на получение прибыли путем создания
и раелизации определенной продукции
или услуг. «Управление бизнесом» - это
управление коммерческими, хозяйственными
организациями. Наряду с этим практически
как синоним применяется термин «деловое
администрирование». Термин «менеджмент»
применим к любым типам организаций, но,
если речь идет о государственных органах
любого уровня, правильнее использовать
термин «государственное управление».
На сегодня
в мире действуют три основные
модели построения системы бизнес-образования.
Первая,
традиционная, которую можно назвать
германской, основана на идее
подготовке квалифицированного
руководителя. В рамках этой модели
выделяется, во-первых, высшее профессиональное
образование, дающее базовые знания
и специальность (инженерную, экономическую,
юридическую или инженерно-экономическую),
которая имеет прямое отношение
к технической, экономической
или управленческой деятельности
предприятий; во-вторых, повышение
квалификации руководителей, которое
осуществляется уже в процессе
практической работы, как правило,
на краткосрочной основе. Последнее
ставит своей целью приобретение
слушателями специальных знаний
и умений, которые необходимы
для конкретной работы в области
управления и хозяйственной деятельности.
Сюда же примыкает и профессиональная
переподготовка как более основательная
форма развития знаний и умений
вплоть до получения новой
специальности в области бизнеса,
менеджмента или предпринимательства.
Вторая
модель, американская, основана на формировании
так называемого профессионального
менеджера. Она предполагает получение
высшего профессионального образования
в области менеджмента на базе уже имеющегося
диплома об общем высшем образовании в
объеме бакалавриата по любой специальности.
Однако, как правило, в рамках американской
модели, прежде чем получить высшее профессиональное
образование в области менеджмента, человек
должен накопить некоторый практический
опыт работы, дабы изнутри понять, что
такое бизнес и менеджмент в реальной
жизни. Лишь после этого он выбирает «карьерный
путь» менеджера и снова возвращается
в систему высшего профессионального
образования для приобретения серьезных
знаний именно в области бизнеса и менеджмента,
которые становятся для него главной профессией.
В Европе
наиболее близко к американской модели
в настоящее время стоит британская
система бизнес-образования, хотя в
ней удельный вес составляют программы
обучения без отрыва от производства,
а германская модель до недавнего времени
доминировала в Австрии, Швейцарии и др.
странах Европы.
1
Японский стиль управления.
Менеджмент в Японии, как и в любой
другой стране, отражает её исторические
особенности, культуру и общественную
психологию. Он непосредственно связан
с общественно-экономическим укладом
страны. Японские методы управления в
корне отличны от европейских и американских.
Это не значит, что японцы управляют более
эффективно. Скорее можно сказать, что
основные принципы японского и европейского
менеджмента лежат в разных плоскостях,
имея очень немного точек пересечения.
Японский
менеджмент, основанный на коллективизме,
использовал все морально-психологические
рычаги воздействия на личность. Прежде
всего, это чувство долга перед
коллективом, что в японском менталитете
почти тождественно чувству стыда.
Учитывая то, что налоговая система
работает на усреднение доходов и
материального состояния населения
своим подчеркнуто прогрессивно-фискальным
механизмом, в обществе минимально
расслоение по благосостоянию, и это
даёт возможность использовать чувство
коллективизма максимально эффективно.
Чем отличается
японский метод управления от методов,
используемых в большинстве стран
Европы и Америки? Прежде всего –
своей направленностью: основным
предметом управления в Японии являются
трудовые ресурсы. Цель, которую ставит
перед собой японский управляющий
– повысить эффективность работы
предприятия в основном за счет повышения
производительности труда работников.
Между тем в европейском и
американском менеджменте основной
целью является максимализация прибыли,
то есть получение наибольшей выгоды с
наименьшими усилиями.
По мнению
японского специалиста по менеджменту
Хидеки Йосихара, есть шесть характерных
признаков японского управления.
1) Гарантия
занятости и создание обстановки
доверительности. Такие гарантии
ведут к стабильности трудовых
ресурсов и уменьшают текучесть
кадров. Стабильность служит стимулом
для рабочих и служащих, она
укрепляет чувство корпоративной
общности, гармонизирует отношения
рядовых сотрудников с руководством.
Освободившись от давящей угрозы
увольнения и имея реальную
возможность для продвижения
по вертикали, рабочие получают
мотивацию для укрепления чувства
общности с компанией. Стабильность
так же способствует улучшению
взаимоотношений между работниками
управленческого уровня и рядовыми
рабочими, что, по мнению японцев,
совершенно необходимо для
улучшения деятельности компании.
Стабильность дает возможность
количественного увеличения управленческих
ресурсов, с одной стороны, и
сознательного направления вектора
их активности на цели более
значимые, чем поддержание дисциплины.
Гарантии занятости в Японии
обеспечивает система пожизненного
найма - явление уникальное и
во многом непонятное для европейского
образа мысли.
2) Гласность
и ценности корпорации. Когда
все уровни управления и рабочие
начинают пользоваться общей
базой информации о политике
и деятельности фирмы, развивается
атмосфера участия и общей
ответственности, что улучшает
взаимодействие и повышает
производительность. В этом отношении
встречи и совещания, в которых
принимают участие инженеры и
работники администрации, дают
существенные результаты. Японская
система управления старается
также создать общую для всех
работников фирмы базу понимания
корпоративных ценностей, таких,
как приоритет качественного
обслуживания, услуг для потребителя,
сотрудничество рабочих с администрацией,
сотрудничество и взаимодействие
отделов. Управление стремится
постоянно прививать и поддерживать
корпоративные ценности на всех
уровнях.
3) Управление,
основанное на информации. Сбору
данных и их систематическому
использованию для повышения
экономической эффективности производства
и качественных характеристик
продукции придается особое значение.
Во многих фирмах, собирающих
телевизоры, применяют систему
сбора информации, при которой
можно выявить, когда телевизор
поступил в продажу, кто
отвечал за исправность того
или иного узла. Таким образом
выявляются не только виновные за неисправность,
но, главным образом, причины неисправности,
и принимаются меры для недопущения подобного
в будущем. Руководители ежемесячно проверяют
статьи доходов, объем производства, качество
и валовую выручку, чтобы посмотреть, достигают
ли цифры заданных показателей и чтобы
увидеть грядущие трудности на ранних
этапах их возникновения.
4) Управление,
ориентированное на качество. Президенты
фирм и управляющие компаний
на японских предприятиях чаще
всего говорят о необходимости
контроля качества. При управлении
производственным процессом их
главная забота - получение точных
данных о качестве. Личная гордость
руководителя заключается в закреплении
усилий по контролю за качеством
и, в итоге, в работе порученного ему участка
производства с наивысшим качеством.
5) Постоянное
присутствие руководства на производстве.
Чтобы быстро справится с затруднениями
и для содействия решению проблем
по мере их возникновения японцы
зачастую размещают управляющий
персонал прямо в производственных
помещениях. По мере разрешения
каждой проблемы вносятся небольшие
нововведения, что приводит к
накоплению дополнительных новшеств.
В Японии для содействия дополнительным
нововведениям широко используется
система новаторских предложений
и кружки качества.
6)
Поддержание чистоты и порядка.
Одним из существенных факторов
высокого качества японских товаров
являются чистота и порядок
на производстве. Руководители японских
предприятий стараются установить
такой порядок, который может
служить гарантией качества
продукции и способен повысить
производительность благодаря чистоте
и порядку.
В целом
японское управление отличает упор на
улучшение человеческих отношений:
согласованность, групповую ориентацию,
моральные качества служащих, стабильность
занятости и гармонизацию отношения
между рабочими и управляющими.
Другой
немаловажной особенностью японского
менеджмента является концепция
непрерывного обучения. Японцы уверены,
что непрерывное обучение приводит
к постоянному совершенствованию
мастерства. Каждый человек путем
непрерывного обучения может улучшить
выполнение своей работы. Это приводит
к саморазвитию, а достигнутые
результаты приносят моральное удовлетворение.
С другой стороны, целью обучения
является подготовка к более
ответственной работе и продвижения
по службе. Но, в отличие от западного
подхода к управлению, японцы придают
особое значение долгу в совершенствовании
мастерства без ожидания какой-либо
материальной выгоды. Японцы убеждены,
что улучшение мастерства само по
себе может приносить человеку
огромное удовлетворение.
Японцы восприимчивы к новым идеям.
Они любят учиться на чужих
ошибках и извлекать выгоду из
чужого опыта. Они внимательно наблюдают
за происходящим в мире и систематически
пополняют информацию из-за рубежа.
Они заимствуют и быстро усваивают
новые технологические методы и
процессы. Японские рабочие не оказывают
сопротивления внедрению новинок
технического прогресса. Инновация - основа
экономического роста, и японцы ей искренне
привержены. Описанные выше представления
были важны для подготовки изменений
в японской стратегии управления
и стиле руководства, а также для
структурной перестройки отдельных предприятий
и экономической системы в целом. Стержнем
новых концепций стало признание социальной
ответственности, лежащей на управляющих.
2 Направленное изменение стратегии управления.
Современные
методы управления сложились в Японии
в условиях послевоенной разрухи, которая
поставила перед руководителями
задачу восстановления социальной, политической
и экономической жизни. Под влиянием
американской оккупационной администрации
будущие японские менеджеры познакомились
с американской идеологией и методами
управления бизнесом. Именно в этот период
лидеры японского бизнеса начали постигать
социальную ответственность за последствия
своей деятельности.
Это
не означает, что до 1945 года в
Японии не было эффективной
системы управления производством.
Просто послевоенный кризис дал
стимулы для поиска модели
национальной экономики,
благо она уже была готова.
Ещё 5 мая 1932 года К. Мацусита,
основатель компании «Мацусита Денки»,
которого в Японии называют «всесильным
волшебником менеджмента» и «основателем
вероучения об управлении», произнёс перед
почти двумястами своих служащих пламенную
речь. Именно в этот день он постиг предназначение
производителя: «Роль производителя в
том, чтобы преодолеть бедность».
Руководители
японских предприятий осуществляли
свои задачи, сначала применяя традиционные
методы управления к новым условиям,
а затем с помощью усвоенных
ими теории и методов американского
управления. Они пытались не только
творчески применить предвоенный
опыт к новым условиям, но и извлечь
полезные уроки, воспринять новые идеи
и таким образом найти новый,
японский путь развития.
В результате
основные черты японской системы
управления определяет ряд концепций,
отсутствующих в американской модели.
Важнейшими из них являются система
пожизненного найма и процесс
коллективного принятия решений.
Японское
общество однородно и пронизано
духом коллективизма. Японцы всегда
мыслят от имени групп. Личность
осознает себя прежде всего как члена
группы, а свою индивидуальность - как
индивидуальность части целого. Руководящий
принцип японского менеджмента находится
в согласии с исследованиями Э. Майо, который
показал, что работа есть групповая деятельность.
Вопрос
о том, какие черты человека
окажутся достаточно прочными
для того, чтобы на них можно
было опереться в условиях
быстрого изменения общественной
психологии и этических ценностей,
для Японии, как и для других
стран, остается до сих пор
открытым. Многие исследователи
считают, что даже кажущиеся
наиболее современными особенности
мышления и чувствования личности
и общественных групп являются
порождением прошлых эпох и
по ходу развития общества
исчезнут. Изменение методов управления
в Японии сегодня характеризуется
возрастанием свободы выбора
концепций для создания оптимальных
систем, однако при этом традиционные
методы управления не забываются.
Стремление к изменениям, основанное
на уважении к национальным
духовным ценностям, ярко продемонстрировано
в следующем высказывании одного
из виднейших предпринимателей
Японии С. Хонды:
«Тот, кто является руководителем
организации, должен прежде всего сделать
свое управление всесторонне обоснованным.
Это значит, что он должен прекрасно понимать
цели деятельности своей организации,
обосновывать ее политику и создавать
планы по достижению поставленных задач
таким образом, чтобы его подчиненные
работали с сознанием собственного достоинства
и получали от работы удовлетворение.
Для того, чтобы выработать такой образ
мышления, который бы подталкивал подчиненных
к достижению поставленных целей в любых
условиях, лидер должен обладать теоретически
сильной и практически применимой концепцией».
3 Особенности принципов стратегии производства.
В последние годы в ходе
международной конкуренции прорисовались
три весьма важных принципа
стратегии производства. Во-первых,
это производство по принципу
«точно в срок». В соответствии
с этим принципом фирма стремится
получить все материалы и комплектующие
точно в то время, когда они
нужны для производства конечного
изделия. При такой схеме поставщик
должен доставлять комплектующие
изделия на сборочный цех несколько
раз в день.
Японцы
более настойчивы в деле минимизации
материально-технических запасов,
чем руководители производства
в США. Японцы более успешно
и эффективнее применяют эти
системы. Японцы проделали огромную
работу по интеграции своих
систем управления материально-техническими
запасами со своей философией
бизнеса, своим подходом к управлению
качеством и внедрением автоматизированных
систем управления производством.
Вторая
важная идея, которой приходится
учиться фирмам уже у своих
международных конкурентов, относится
к комплексному контролю качества
(так называемая концепция «делать
с первого раза»). В соответствии
с этой концепцией качество
обеспечивается путем включения
ответственности за качество
в каждую должностную инструкцию
или описание работ производственного
рабочего. Новый рабочий изучает
принципы управления качеством
одновременно с обучением работе
на производственном оборудовании.
Роль выделенной специальной
функции контроля качества при
этом уменьшается, а роль контроля качества
на каждом рабочем месте возрастает.
Третий, и тесно связанный с
вышеназванными, стратегический принцип
заключается в комплексом профилактическом
обслуживании. На производственных рабочих
возлагается обязанность тщательно проводить
профилактику и обслуживание оборудования,
чтобы исключить его поломки и отказы.
Отсутствие
централизованной службы для
контроля и распределения потока
материалов между цехами является
отличительной чертой сборочного
завода японской фирмы. В ней
нет менеджеров, специализирующихся
на межцеховой координации. Задача
же межцеховой корректировки
решается начальниками соответствующих
цехов путем прямых переговоров.
Это –
межцеховая координация в японской
фирме или локализованная горизонтальная
координация.
При
анализе причин высокой производительности
в японской автомобильной промышленности
весьма важно отметить, что у
них имеется всего лишь пять
уровней управления по сравнению
с 11-12 уровнями управления в
американском автомобилестроении.
Многие
иностранные конкуренты выступают
за поточную систему производства с
«выталкиванием» обрабатываемых изделий,
которая предусматривает более тесную
координацию работу производственных
участков. В этом случае обрабатываемые
изделия последовательно «вытягивают»
с предыдущего участка по мере необходимости.
Такие производственные системы обычно
довольно просты по структуре. Передача
информации от участка к участку в основном
осуществляется с помощью бумажных карточек
(«канбан»), а не с помощью ЭВМ.
Функционирование
таких систем в значительной степени
определяется взаимодействием соседних
производственных участков.
При децентрализованной
горизонтальной координации производства,
как показывает опыт Японии, достигается
высокая эффективность с точки
зрения производства и управления информацией.
Здесь информация движется от конечной
вершины (конечного сборочного цеха)
к вышерасположенным цехам, но без
посредничества административных отделов,
как это имеет место в иерархии,
где всё происходящее в цехах
тесно связано с решениями
центральной службы планирования. В
системе горизонтальной координации
цеха сами являются узловыми точками
коммуникационной сети, и в этом
случае нижерасположенные цеха «командуют»
вышерасположенными. В сфокусированном
виде эта координация производства
нашла свое отражение в системе
«канбан» автомобильной промышленности
страны.
Назначение
системы «канбан» заключается в интегрировании
производственных и информационных потоков
с целью успешного реагирования на изменения
ситуации на рынке при наличии минимальных
запасов. Однако, если ассортимент продукции
ограничен или рыночный спрос является
очень стабильным при условии быстрой
смены через горизонтальную координацию
графика выпуска конечной продукции в
ответ на рыночные сигналы, то экономия
на издержках по хранению может быть незначительной.
С другой стороны, при больших изменениях
в спросе горизонтальная координация
без централизации информации может быть
неэффективной.
Отсутствие
централизованной службы для
контроля и распределения потока
материалов между цехами является
отличительной чертой сборочного
завода в условиях японской
фирмы.
В системе
«канбан» (фирма «Тойота») подробный график
выпуска новой продукции может составляться
регулярно (раз в две недели, раз в месяц)
центральным плановым отделом на основе
прогнозов развития рынка, и каждый цех
получает свой план производства, подобно
тому, как это происходит в централизованной
системе. Но такой централизованно определённый
график устанавливает для каждого цеха
только общее направление производственной
деятельности на данный период времени.
Информация о реальном потребительском
спросе на различные типы автомобилей,
которая передается дилерами в отдел маркетинга,
используется для составления фактического
графика производства на более короткий
срок. В отделе производственного планирования
на компьютерах готовится ежедневный
график, определяющий последовательность
того, как различные виды автомашин будут
сходить с конвейера. Этот график составляется
на основе ежедневных заказов, полученных
от дилеров несколькими днями ранее, и
передаётся на компьютерный терминал
в начале конвейера за два дня до того,
как автомобиль сойдет с него. В этом случае
подача заявок может происходить всего
за неделю. Важной особенностью подобного
оперативного графика является то, что
он касается только главного конвейера,
где создается конечная продукция. Взаимосвязи
же с цехами, выпускающими незавершенную
продукцию, необходимые для обеспечения
соответствия их производственных планов
с ежедневным графиком выпуска конечной
продукции, не должны управляться административными
службами, поскольку для этого используется
система «канбан».
Один
из важных принципов системы «канбан»
заключается в том, что следующий в производственной
цепи цех определяет работу предыдущего,
а не поставки продукции последнего определяют
работу первого. Посредством цепи циклического
движения «канбана» вся система становится
легко реагирующей на рыночный спрос.
В соответствии с сигналами рынка, которые
оперативно передаются снизу вверх по
всей производственной цепи, в системе
«канбан» оборудование каждого цеха должно
работать с максимально эффективным использованием
рабочей силы. Поэтому, многофункциональный
рабочий является существенным элементом
системы канбан. Любой рабочий, временно
свободный от производственных обязанностей
в цехе вследствие снижения объёма выпускаемой
продукции, может быть переведён на работу
по уборке цеха, направлен на переподготовку
или на аналогичную работу в соседний
цех.
Ещё
одной важной особенностью системы
«канбан» является контроль качества.
Нижерасположенные в производственной
цепи цеха могут и должны отказываться
принимать бракованную продукцию от вышерасположенных
цехов. Проверки качества должны проводиться
на каждой стадии производственного процесса,
а не в конце главного сборочного конвейера
специальным инспектором, и брак должен
быстро устраняться.
Несмотря
на то, что система «канбан» может
показаться недостаточно совершенной
информационной системой, это весьма эффективный
механизм, который позволяет сложной системе
автомобильного производства, использующего
более 20 тыс. компонентов, реагировать
на непредсказуемый потребительский спрос
на различные типы машин, уменьшая по возможности
размеры внутрипроизводственных запасов.
Таким образом, система «канбан» часто
рассматривается как метод «нулевых запасов»
или как метод «поставок точно в срок».
И тем не менее, данная система включает
в себя комплексный контроль за производством,
запасами и качеством.
В целом «Тойоте» потребовалось
почти 20 лет для полного внедрения
этой системы и для того, чтобы
результаты её использования
значительно превысили показатели
эффективности работы западных
конкурентов. Сегодня система
канбан применяется на многих японских
заводах в сборочных производствах, а
также внедряется или испытывается на
некоторых американских заводах. В большинстве
случаев после внедрения системы канбан
производственные издержки существенно
снижаются. На японских
заводах ответственность за решение производственных
проблем фактически находится в среднем
более чем на одну ступень ниже в управленческой
пирамиде, чем уровень менеджеров, обладающих
формальной властью, что коренным образом
отличается от ситуации на американских
заводах.
4 Рынок труда.
В
японской фирме классификатор
профессий является простым и
гибким. Разграничение трудовых
обязанностей непостоянно и расплывчато,
а определение их содержания
достаточно условно.
Японская
фирма не имеет специального персонала
для подмены основного рабочего
в случае отсутствия последнего. Вместо
этого она полагается на массовую
помощь других работников или специальное
изменение трудовых заданий по усмотрению
мастера. В случае обнаружения большого
количества бракованной продукции
причину и решение проблемы ищут
на месте, прежде чем прибегнуть к
помощи извне.
Компания «Тойота» обучает своих
работников, используя систему «ротация
трудовых знаний», при которой работник
регулярно меняет свое рабочее место
и последовательно выполняет
все виды работ в своем цехе.
После определенного периода
времени отдельный рабочий развивает
свою квалификацию по всем специальностям
и становится многофункциональным
рабочим. Система ротации трудовых
знаний состоит из трех основных частей.
Во-первых, каждый менеджер должен освоить
все профессии и доказать свои способности
работающим в этом цехе. Во-вторых, каждый
рабочий в цехе попеременно оказывается
на всех рабочих местах и учится выполнять
соответствующие операции на любом из
них. Заключительным элементом данной
системы является график смены рабочими
своих функциональных обязанностей с
частотой несколько раз в день.
Даже
на тех японских предприятиях,
где существует специализация
рабочих, разграничение их обязанностей
является менее жестким, чем
на американских заводах.
Ротация
трудовых знаний позволяет каждому
рабочему узнать весь производственный
процесс в цехе.
При использовании
ротации трудовых знаний передача профессиональных
навыков от опытных рабочих к
молодым может постоянно осуществляться
на неформальной основе посредством
помощи и советов опытных рабочих
и постоянной практики молодых. В
одной из ведущих мировых промышленных
компаний (электротехническая фирма
«Мацусита Дэнки») каждый год 5% сотрудников
перебрасывается с одного профиля работы
на другой. Что касается менеджеров, то
эта цифра доходит до 1/3 их численности.
Анализ итогов ротации вносит существенный
вклад в решение проблемы эффективной
расстановки кадров. “Поставить человека
на свое место – это значит получить от
него максимальную отдачу” (К. Мацусита).
