Задачи транспортной службы предприятия

Содержание

1. Задачи  и функции транспортной службы…………………………………….3

2. Грузовые  потоки на предприятии……………………………………………..5

3. Аутсорсинг…………………………………………………………………….10

    3.1. Основные причины применения аутсорсинга………………... ……12

    3.2. Параметры выбора поставщиков услуг………………………............14

Литературные  источники……………………………………………………......16

1. Задачи  и функции транспортной службы

    Задачи  транспортного хозяйства - осуществление  бесперебойной транспортировки  всех грузов в соответствии с производственным процессом, содержание транспортных средств  в исправном и работоспособном  состоянии, снижение издержек на транспортные и погрузо-разгрузочные работы.

    Рациональная  организация транспортного хозяйства  служит предпосылкой снижения себестоимости  продукции. В зависимости от особенностей технологических процессов и  типов производств на предприятии  применяются различные транспортные средства.

    Внешний транспорт для связи предприятия  с внешними транспортными системами:

    - железными дорогами;

    - аэропортами; 

    - речными и морскими портами  и др. предприятиями 

    Внутризаводской (для перемещения грузов между  цехами, участками, рабочими местами):

    - межцеховой транспорт; 

    - внутрицеховой транспорт (для  перемещения грузов между участками  и рабочими местами);

    - межоперационный транспорт (для  перемещения грузов между рабочими  местами) 

    Функции транспортной службы предприятия:

    - разработка нормативов, применяемых  в транспортной службе;

    - планирование потребностей во  всех видах транспорта на основе  расчетов грузопотоков и грузооборота;

    - планирование ППР транспортных  средств; 

    - планирование потребности в запчастях  и их приобретения;

    -оперативное планирование и диспетчирование обеспечения предприятия всеми видами транспорта;

    - обеспечение производственных процессов  транспортными средствами;

    - организация осмотров и ремонта  транспортных средств; 

    - организация безопасности движения;

    - организация обслуживания транспортных  средств (заправка ГСМ, мойка  и т.д.);

    - организация приобретения новых  транспортных средств, их регистрации  в государственных органах, получения  лицензий на перевозку грузов  и людей, списания и утилизации  транспортных средств. 

2. Грузовые  потоки на предприятии

    Для правильного и бесперебойного транспортирования  грузов необходимо обеспечить основные и вспомогательные цехи предприятия  и транспортный цех достаточным  числом соответствующих транспортных средств. Для расчета потребности  в определенных видах транспортных средств и для последующей  организации их работы необходимо определить грузообороты завода и цеха, грузовые потоки и номенклатуру транспортируемых грузов.

    Грузооборотом предприятия или цеха называется количество груза, подлежащего перевозке  за определенный период времени (год, квартал, месяц, сутки, смену).

    Грузовой  поток - это количество грузов, перемещаемых в определенном направлении между  пунктами погрузки и выгрузки. Грузовой оборот предприятия равен сумме  отдельных грузовых потоков.

    Грузооборот цеха определяется по таблице, состоящей  из двух частей: поступления и отправления  грузов. В каждой части таблицы  указываются пункты, наименование и  количество груза.

    Грузооборот предприятия рассчитывается на основе грузооборотов цехов и общезаводских  складов в виде шахматной ведомости, которая дает наглядную картину  грузооборота и служит основой для  определения количества транспортных средств по соответствующим маршрутам.

    Маятниковые маршруты устанавливаются между  двумя пунктами. Они могут быть односторонними, когда транспортные средства двигаются в одну сторону  с грузом, а в другую - без груза, двухсторонними, когда грузы транспортируются в обоих направлениях, и веерными.

    Кольцевые маршруты устанавливаются при обслуживании ряда пунктов, связанных последовательной передачей грузов от одного пункта к другому. Кольцевой маршрут  может быть с равномерно нарастающим  и уменьшающимся объемом груза.

    Исходя  из схемы грузопотоков и объема перевозок  по каждой группе грузов выбирают транспортные средства и рассчитывают потребность  в них.

    Технико-экономическое  планирование на предприятии заключается  в разработке годового плана с  разбивкой по кварталам. Как правило, этот план включает: а) производственную программу выпуска продукции  заводом; б) план по труду; в) лимиты материально-технического обеспечения; г) план по себестоимости  транспортных работ; д) план организационно-технических  мероприятий; е) сводку технико-экономических  показателей.

    При планировании определяются: грузооборот  и объем погрузочно-разгрузочных работ, потребность в транспортных и погрузочно-разгрузочных средствах (шахматная ведомость, грузовые потоки и расчеты потребности в транспортных средствах); потребность в кадрах и фонд заработной платы; потребность  в топливе (горючем) и смазочных  материалах; объемы ремонтных работ  и потребность в материалах и  запасных частях; цеховые расходы (смета  затрат).

    Кроме того, составляются смета затрат по транспортному хозяйству и калькуляция  себестоимости транспортных услуг. Себестоимость транспортных услуг  определяется в виде двух показателей: себестоимости транспортировки 1 т  груза и себестоимости погрузки и выгрузки 1 т груза.

    Расчеты по планированию проводятся на основе технически обоснованных норм работы транспортных средств, материальных затрат и других плановых нормативов. Услуги транспортного цеха, оказываемые  другим цехам, рассчитываются по цеховой  себестоимости. Работы, выполняемые  транспортным цехом для своего хозяйства, оцениваются исходя только из статей основных расходов без включения  цеховых и общехозяйственных  расходов.

    Оперативно-календарное  планирование работы транспортного  хозяйства состоит в разработке месячных программ и сменно-суточных заданий на перевозки и погрузочно-разгрузочные работы, а также в текущем регулировании  работы транспортных средств. Месячная программа составляется на основе квартального плана и дополнительных месячных заявок на перевозки грузов, поступающих из цехов, со складов, из отделов (снабжения и сбыта) до начала планового месяца.

    На  организацию и сменно-суточное планирование транспортных работ влияет тип производства.

    В крупносерийном и массовом производствах  грузопотоки являются относительно устойчивыми согласно шахматной  ведомости. Это позволяет организовывать перевозку грузов по постоянным маршрутам, а работу транспортных средств по постоянному графику (стандартный  план межцеховых перевозок грузов).

    В серийном производстве грузопотоки  менее устойчивые, чем в крупносерийном и массовом, поэтому перевозки  грузов организуются как по постоянным, так и по разовым маршрутам. На разовые маршруты цехи, склады и  отделы накануне плановых суток подают транспортному цеху заявки на перевозку  грузов (в счет месячного плана), которые должны быть выполнены в  течение следующего дня. На основе этих заявок диспетчер составляет сменно-суточное задание по перевозке грузов на следующий  день, указывая в нем, как распределяются транспортные средства по отдельным  участкам работы и разовым маршрутам. На перевозки по постоянным маршрутам  заявки не подаются, а транспортные средства работают по постоянному графику.

    В единичном и мелкосерийном производстве при отсутствии устойчивых грузопотоков перевозки грузов осуществляются в  основном по разовым маршрутам. Сменно-суточное задание составляется на основе поступивших  в транспортный цех заявок из основных цехов завода, отделов и со складов.

    Работа  внешнего транспорта планируется на основе сведений о поступлении и  отправке грузов, передаваемых отделами снабжения и сбыта.

    Диспетчеризация транспортной работы заключается в  составлении графиков и сменно-суточных заданий по перевозке грузов, в  оперативном регулировании и контроле за их выполнением. В своей работе диспетчер транспортного хозяйства тесно связан с диспетчерской службой завода и диспетчерами цехов. К техническим средствам, которые им используются, относятся: диспетчерские табло, схемы, графики, радио-, телефонная связь, сигнализация и др.

    Оперативное регулирование сводится к наблюдению за выходом на линию определенного  графиком и сменно-суточными заданиями  количества транспортных средств, контролю за выполнением суточного плана  перевозок, к ликвидации аварий, замене транспорта в случае поломок.

    Оперативный учет по работе транспортного хозяйства  осуществляется в суточном и месячном разрезах: суточный рапорт о работе транспортного цеха и месячный отчет  о производственной и хозяйственной  деятельности транспортного хозяйства  в целом.

    В сводку технико-экономических показателей  включаются:

    •  Коэффициент использования парка транспортных средств по времени (число часов фактической работы парка, деленное на фонд рабочего времени парка);

    • Коэффициент использования пробега (пройденное расстояние с грузом в  километрах, деленное на полный пробег с грузом и порожняком);

    • Коэффициент использования тоннажа (фактическое количество перевезенного  груза в тоннах, деленное на номинальную  амортизацию оборудования, умноженную на число поездок);

    • себестоимость 1 машино-часа;

    • расход энергии (топлива) - нормы и  отклонения;

    • расход смазочных и обтирочных материалов - нормы и отклонения.

    Бесперебойная транспортировка грузов при полном использовании транспортных средств  и минимальной себестоимости  транспортных операций достигается  путем правильной организации транспортного  хозяйства и четкого планирования работы транспорта, обоснованного выбора транспортных средств, повышения уровня механизации и автоматизации погрузочно-разгрузочных работ.

    3. Аутсорсинг 

    Сегодня все больше компаний и предприятий, деятельность которых так или  иначе связана с  импортом, принимают решение о передаче всех или части перевозок на аутсорсинг. Такое решение позволяет им сконцентрироваться на основной сфере деятельности, повышая качество работы и увеличивая продажи, а также доверить транспортную логистику профессионалам в данной области, что в итоге улучшает качество перевозок, а во многих случаях – и снижает затраты.

    Кризис  заставляет всех без исключения уделять  особое внимание сокращению издержек, анализу организации работы компании, оптимизации своих бизнес-процессов.

    Словосочетание "логистический аутсорсинг" обозначает приобретение у третьей стороны  услуг по импорту, транспортировке  товара, его складированию и всем связанным с этими операциями бизнес-процессам.

    Склады  являются одним из главных звеньев  в процессе дистрибуции, поэтому  их качество и методы складирования  имеют непосредственное влияние  на пунктуальность поставок клиентам и качество поставляемых продуктов.

    Принцип действия логистического оператора  остается неизменным — клиенту предоставляется  не одна какая-то услуга, а целый  комплекс услуг.

    Кому  необходим логистический аутсорсинг?

    Во-первых, компаниям, которые хотят расшириться, к примеру, вырасти с регионального  уровня до национального масштаба. Понятно, что в аутсорсинге логистики  нуждаются прежде всего фирмы, представляющие малый и средний бизнес. Оборот крупных компаний, как правило, позволяет  их владельцам иметь собственные  логистические подразделения. Но не все так однозначно.

    Логистический аутсорсинг необходим в первую очередь  растущим компаниям, в которых затраты  времени на организацию внешней  логистики становятся все более существенными. Все признают, что если фирма начинает увеличиваться, она становится бюрократически неповоротливой, а при достижении определенного порога численности работников количество необходимых инструкций, порядков, контролей и контролей над контролями начинает расти в геометрической прогрессии.

    Во-вторых, логистический аутсорсинг нужен  тем крупным компаниям, которые  понимают, что могут достигнуть максимальной эффективности только путем снижения себестоимости продукции. "Собственная" логистика чаще всего ложится  тяжким бременем на себестоимость. Логистическую  службу, включая автопарк и склады, приходится содержать круглый год, независимо от того, загружена ли она.

    Кроме того, в силу специфики деятельности "родные" логистические службы иногда начинают играть роль внутреннего  локального монополиста, который может  потребовать за свои услуги больше, чем они стоят на рынке.

    В-третьих, внешний логистический оператор во многом может облегчить жизнь  тем отечественным производителям, чья деятельность основана на импорте-экспорте сырья, комплектующих и конечной продукции. Причем речь идет о полном комплексе услуг доставке до и  от границы; таможенном оформлении грузов; предоставлении складских помещений  и даже поддержании в них, по поручению  клиента, определенного уровня сырьевых или товарных запасов.

3.1. Основные причины применения аутсорсинга 

Выделяют  следующие причины применения аутсорсинга: 

    1. Желание сосредоточиться на основных  видах деятельности.

    2. Необходимость повышения качества  обслуживания.

    3. Острая потребность в снижении  затрат.

    4. Компании не хватает административного или технического опыта для производства нужных изделий или услуг.

    5. Избыточное производство может  заставить компанию выйти на  рынок и даже конкурировать с ее бывшими поставщиками. Это может сказаться на отношениях с другими поставщиками или клиентами.

    6. Поставщики обладают отличной  репутацией, побуждающей потребителя покупать их комплектующие. Как правило, такие комплектующие – это детали с торговой маркой, делающие конечный продукт более привлекательным для потребителя. Производители строительного оборудования или оборудования для горных разработок часто побуждают клиентов назвать предпочтительного для них производителя электрических компонентов этого оборудования и рассматривают такой вариант в качестве преимущественного при продаже их оборудования.

    7. Необходимость поддержания долгосрочной  технологической и экономической жизнеспособности неосновной деятельности.

     8. Часто трудно отменить принятое  решение. Сочетание общего давления и инерции руководства способствует сохранению существующего положения.

     9. Трудно определить истинные долгосрочные  расходы, связанные с решением о производстве. По опыту известно, что когда руководство определенно привержено той или иной политике снабжения, нетрудно построить расчеты таким образом, чтобы оправдать изначальное решение и его реализацию.

     10. Существует большая гибкость  в выборе возможных источников  и

изделий-заменителей.

     11. Компании должны определить, где  их деятельность по созданию добавочной стоимости является частью основного бизнеса и где они желают

отделить  себя от других. В последние десять лет наблюдается тенденция пересмотра решений о производстве или покупке в свете существующей сегодня конкуренции. Эта тенденция наряду со значительными возможностями рынка побудила многих заняться покупкой или поиском внешнего источника снабжения.

     12. Наличие квалифицированных специалистов  по снабжению.

     13. Процесс приобретения обычно  требует меньше накладных расходов.

3.2. Параметры выбора поставщиков услуг 

    Как правильно выбрать поставщика услуг  аутсорсинга и сколько их должно быть – основные проблемы аутсорсинга.

    Ученые  выявили ряд факторов, которые  необходимо учитывать при решении первой проблемы – выборе поставщика услуг:

    1. Доверие. Насколько опытен этот  поставщик услуг, т.е. сколько  у него клиентов в данный момент?

    2. Надежность. Удовлетворяет ли этот  поставщик услуг требованиям своих клиентов?

    3. Гибкость. Работает ли этот поставщик  по одному образцу или он достаточно гибок, чтобы быстро удовлетворить наши потребности, а в дальнейшем корректировать свою работу в зависимости от того, будет ли нашепредприятие расширяться или, наоборот, сворачивать свою деятельность?

    4. База навыков. Есть ли у этого  поставщика навыки в сфере  ИТ и других областях, которые не нужны нам сейчас, но которые понадобятся в будущем?

    5. Возможность экономии. Сможет ли  этот поставщик услуг предложить большую экономию средств, чем другие поставщики?

    6. Обслуживание. Насколько высок уровень обслуживания, предлагаемый этим поставщиком, по сравнению с тем, что мы получаем сейчас, или с тем, что предлагают нам другие поставщики?

    7. Навыки управления. Если наше  предприятие расширяется или сворачивает свою деятельность, достаточно ли у поставщика услуг времени, умения и желания для того, чтобы удовлетворить наши потребности?

    8. Кадровая политика. Какую политику  в отношении кадров проводит поставщик услуг и как это скажется на наших сотрудниках?

    9. Навыки перевода. Насколько эффективно  поставщик услуг осуществил предыдущий перевод сотрудников: придерживался ли он установленного графика; как этот переход повлиял на переведенных сотрудников компании-клиента?

    10. Вопросы, связанные с заключением  контракта. Захочет ли поставщик

воспользоваться своим большим опытом и связать  нас жестким контрактом или он позволит нам «внести поправки» либо заключить партнерское соглашение?

    11. Внутренняя квалификация и контроль: Позаботится ли поставщик услуг о том, чтобы мы не потеряли квалификацию и контроль, необходимые для поддержания и расширения деятельности нашего предприятия?

    Вторая  проблема заключается в определении  числа поставщиков услуг. По этому вопросу есть несколько мнений. Некоторые считают, что поставщиков должно быть два – три. В таком случае практически не допускаются перебои в поставке продукции, исключается зависимость от другого поставщика, между поставщиками рождается конкуренция и т.д. сторонники же стратегии «стройного производства» предпочитают одного поставщика и рассматривают его как партнёра по бизнесу.

    Литературные  источники 

    1. Аутсорсинг: создание высокоэффективных  и конкурентоспособных организаций:  Уч. пособие / Под ред. Б.А. Аникина.  М.: Инфра – М, 2003. -187 с.

    2. Гаджинский А.М. Логистика: Уч-к  для высших и средних спец. уч. заведений. 4-е изд., перераб. и  доп. М.: Маркетинг, 2001. – 396 с.