Аналитическое планирование резльтатов выбора деятельности студента после окончания университета

Содержание 

Введение………………………………………………………………….......3

Глава 1. Стратегическое и аналитическое  планирование в предпринимательской  деятельности………………………………………..5

1.1. Понятие  стратегического планирования………………………………5

1.2. Сущность  и функция стратегического планирования………………..8

1.3. Процесс  стратегического планирования……………………………….9

1.4. Основные компоненты стратегического планирования……………...11

1.5. Виды  стратегического планирования………………………………...16

1.6. Методы  стратегического планирования……………………………...17

1.7. Реализация методов стратегического планирования………………..18

1.8. Системное  аналитическое планирование в  предпринимательской деятельности………………………………………………………………...25

1.9Анализ деятельности студента после окончания университета.   Проведение анкетирование студентов и обработка результатов с помощью программы SPSS………………………………………………...30

1.10Анализ и исследование полученных данных………..……...………..36

Глава 2. Аналитическое планирование результатов предпринимательской деятельности………………………………………42

2.1. Анализ и обработка информации……………………………………..42

2.2. Пример численной реализации модели: прогнозирование результатов деятельности студента (определение приоритетов, возможных сценариев развития событий) после окончания университета………………………………………………………………..46

Заключение………………………………………………………………….65

Список  использованных источников……………………………………...67

Приложения…………………………………………………………………69

ВВЕДЕНИЕ  

     Проблема  занятости студента после окончания  университета актуальна в современном  обществе. Существует ряд проблем, с  которыми молодым специалистам приходиться сталкиваться. Это, например, проблема отсутствия опыта и, следовательно, престижной должности и высокого стабильного заработка, которая возникает при трудоустройстве; проблема жилья. Ни для кого не секрет, что сегодня заработать на квартиру в большом городе своим честным трудом – это практически нереальная задача, тем более для только что выпустившегося молодого специалиста и т.д.

     Для решения всех этих проблем, каждый человек  должен  поставить перед собой  определенные цели, выработать стратегию, которая позволила бы ему успевать за изменениями, происходящими в его окружении. Сегодняшний день диктует необходимость такого управления, которое обеспечивало бы адаптацию молодого поколения к быстро меняющейся   окружающей среде.

     Одним из способов  решения  таких проблем является стратегическое планирование.

     Стратегическое  планирование – набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь определенных целей.

     Каждый  человек, организация, система – индивидуальны, поэтому сложен и уникален процесс выбора стратегических альтернатив.

     Целью диплома является аналитическое  планирование результатов деятельности выбора студента после окончания университета.

    Осуществление этой цели предполагает решение в рамках данной дипломной работы определенных задач. Первая глава включает рассмотрение основных компонентов, функций, видов и методов стратегического и аналитического планирования предпринимательской деятельности.

    А также  будет проведено исследование результатов анкетирования студентов на тему «Прогнозирование результатов деятельности выбора студента после окончания университета», для которого во второй главе будет проведен анализ прогностических сценариев деятельности и построена модель прямого процесса аналитического планирования.

    Для более удобного получения обобщенного  сценария (прогноза  деятельности студента) разработано приложение на Visual Basic.

Глава 1. Стратегическое и аналитическое планирование в предпринимательской деятельности

1. Понятие стратегического планирования

    Планирование - это прогнозирование событий с помощью оптимального использования наличных и привлекаемых ресурсов для достижения определённых краткосрочных (тактических) целей, ориентируя текущую деятельность на сходимость к долгосрочным (стратегическим) целям.

    Стратегическое  планирование - это управленческий процесс создания и поддержания  стратегического соответствия между  целями фирмы и ее потенциальными возможностями. Оно опирается на четко сформулированное программное заявление фирмы, изложение вспомогательных целей и задач, здоровый хозяйственный портфель и стратегию роста.

    Будем рассматривать стратегическое планирование как процесс определения целей, стратегий, а также мероприятий по их достижению  за определенный период времени исходя из предположений о будущих вероятных условиях выполнения плана.

    Программа реализации стратегии является критическим  процессом, так как именно она в случае успешного осуществления приводит к достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию.

    Это бывает потому, что: либо неверно был проведен анализ и сделан неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется потому, что управление не может должным образом включать имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. Особенно это относится к использованию трудового потенциала.

    Анализ  деятельности фирм, успешно реализовавших свои стратегии, показывает, что они в своей деятельности следовали семи правилам.

    Правило 1: необходимо ставить простые и конкретные задачи. Без четкого осознания, куда и зачем движется компания, нижние уровни организации не могут разрабатывать реализуемые планы. Проще говоря, не получается установить связь между стратегией и результатами, потому что сама стратегия не достаточно конкретна.

    Чтобы направить процессы планирования и  реализации на верный путь, лучшие компании избегают длинных описаний великих целей, а вместо этого придерживаются ясного языка для описания будущих действий

    Правило 2: критиковать и прорабатывать допущения, а не прогнозы. Стратегический план бизнес подразделения должен быть некой договоренностью, являющейся результатом переговоров с корпоративным центром по поводу предполагаемых результатов и финансовых прогнозов.

    Основанная  на фактах дискуссия, создает новое  доверие между высшим руководством и каждым подразделением и устраняет  барьеры на пути быстрой и эффективной  реализации.

    Правило 3: использовать жесткую структуру, говорить на простом языке. Корпоративный центр и подразделения должны вначале прийти к согласию относительно общего роста совокупной прибыли.

    На  таких высоко конкурентных рынках, как производство бумаги или авиаперевозки, потенциал резерва прибыли минимален или даже выражен отрицательной величиной. На менее конкурентных рынках, таких как безалкогольные напитки или фармацевтика, резерв прибыли высок.

    Затем каждое подразделение оценивает, какую долю отраслевого резерва прибыли оно может со временем захватить, учитывая его бизнес модель и позиционирование.

    После того, как подразделение и корпоративный  центр пришли к согласию по поводу того, какую долю отраслевого резерва  прибыли бизнес со временем захватит, корпоративный центр может легко создать финансовый прогноз, описывающий дальнейший путь подразделения.

    Без четкой структуры, связывающей результаты бизнеса с финансовыми результатами, для высшего руководства невозможно быть уверенным, что финансовые прогнозы, сопровождающие стратегический план подразделения, реалистичны, и их можно достичь.

    Правило 4: как можно раньше обсуждать распределение и использование ресурсов. Компании смогут составлять более реалистичные прогнозы и более реальные планы, если они сразу обсудят уровень и сроки использования важных ресурсов.

    Неизбежно возникают важные вопросы, такие  как: Сколько времени займет изменение  покупательского поведения клиентов? Как быстро мы сможем задействовать  новый персонал по продажам? Как  быстро отреагируют конкуренты? Это трудные вопросы. Но ответы на них сделают реализацию прогнозов и планов более вероятной.

    Ранняя  оценка требующихся ресурсов дает информацию о тенденциях и движущих силах рынков, улучшает качество стратегического планирования и делает его реализацию более вероятной.

    Правило 5: четко определять приоритеты. Чтобы успешно реализовать любую стратегию, менеджерам приходится принимать и исполнять тысячи тактических решений. Но не все эти решения одинаково важны. В большинстве случаев нужно предпринять несколько ключевых шагов, и если их предпринять правильно и вовремя окажется, что запланированных результатов вполне возможно достичь. Лучшие компании четко артикулируют свои приоритеты, так что каждый руководитель знает, куда направить свои усилия.

    Правило 6: постоянно отслеживать результаты. Опытные руководители почти инстинктивно знают, когда бизнес просит слишком много, слишком мало или достаточно ресурсов. Лучшие компании постоянно наблюдают за тем, как используются ресурсы, и сравнивают результаты с планом, используя постоянную обратную связь, чтобы вносить коррективы в предположения, сделанные при планировании, и перераспределить ресурсы. Информация в режиме реального времени позволяет менеджменту замечать и исправлять недостатки в плане и ошибки при его реализации.

    Постоянный  мониторинг результатов особенно важен  в подвижных отраслях, где события  никем не контролируются и могут  разрушить любой план.

    Правило 7: развивать и награждать способности к реализации стратегии. Ни один список правил не будет полон без упоминания того, что компании должны мотивировать и развивать своих сотрудников. Нет лучшего процесса, чем люди, которые могут запустить его. Отбор и развитие менеджеров являются важнейшей составляющей успеха. И хотя развитие способностей сотрудников компании - не самая легкая задача, эти способности могут затем поддерживать планирование и реализацию десятилетиями. Нанятые таланты должны достойно вознаграждаться за результаты работы.

    Эти правила позволяют объективно оценивать  любые неудачи и определять, происходят ли они от стратегии, планирования, реализации или способностей сотрудников. Правила помогают заранее обнаруживать проблемы, что позволяет вовсе избегать неудач. 

2. Сущность  и функция стратегического  планирования.

    Стратегическое  планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных, для того чтобы помочь организации достичь своих целей.

    Стратегическое  планирование является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача - обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. К задачам стратегического планирования относятся:

    1. Обеспечение рационального распределения и использования ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт.

    2. Обеспечение эффективного внедрения нововведений и изменений в организации производства; осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях.

    3. Обеспечение быстрой адаптации к внешней среде в соответствии с 
требованиями рынка. Компаниям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.

    4. 0беспечение внутренней координации, которая включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций.

    Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижения ее целей.

    Модель  самого процесса планирования можно представить как совокупность наиболее существенных управленческих функций, посредством которых планы преобразуются в действие.

    Стратегия большей частью формулируется и  разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. 

3. Процесс стратегического  планирования

    Стратегический  план должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида (рис 1.1.).

    Рисунок 1.1 - Схема процесса стратегического планирования 

    Стратегический  план должен обосновываться обширными, исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

    Стратегический  план придает фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников. Этот план открывает перспективу для организации, которая направляет ее сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия (услуги).  

    Процесс стратегического планирования включает:

• определение миссии предприятия, организации;
• формулирование целей и задач функционирования  предприятия, организации;
• оценку и анализ внешней среды;
• оценку и анализ внутренней структуры;
• разработку и анализ стратегических альтернатив;
• выбор стратегии.

 В процессе стратегического управления (кроме стратегического планирования) выделяют:

• реализацию стратегии;

• оценку и контроль выполнения стратегии. 
  

    1.4. Основные компоненты стратегического планирования 

    1. Определение миссии организации. Этот процесс состоит в установлении смысла существования фирмы, ее предназначения, роли и места в рыночной экономике. В зарубежной литературе этот термин принято называть корпоративной   миссией   или   концепцией   бизнеса.   Он характеризует направление в бизнесе, на которое фирмы ориентируются, исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ.

    2. Формулирование целей и задач. Для описания характера и уровня деловых   притязаний,   свойственных   тому   или   иному   виду   бизнеса, применяются термины «цели» и «задачи». Цели и задачи должны отражать уровень обслуживания потребителей. Они должны создавать мотивацию людей, работающих в фирме. Целевая картина должна иметь, по крайней мере, четыре типа целей:

• количественные цели;
• качественные цели;
• стратегические цели;

    -  тактические цели.

    Цели  для нижележащих уровней фирмы  рассматриваются как задачи.

    3. Анализ и оценка внешней и внутренней среды. Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

    Одной из ключевых ролей любого управления является поддержание баланса во взаимодействии организации со средой. Каждая организация вовлечена в три процесса:

• получение ресурсов из внешней среды (вход);
• превращение ресурсов в продукт (преобразование);
• передача продукта во внешнюю среду (выход).

    Управление  призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отражение в том, что в структуре стратегического управления первым блоком является блок анализа среды.

    Анализ  среды предполагает изучение трех ее составляющих:

• макроокружения;
• непосредственного окружения;
• внутренней среды организации.

    Анализ  внешней среды (макро- и непосредственного  окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.

    Анализ  макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.

    Непосредственное окружение анализируется по основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

    Анализ  внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п.

    Внутренняя  среда анализируется по следующим  направлениям:

• кадровый потенциал;
• организация управления;
• финансы;
• маркетинг;
• организационная структура и т.п.

    4. Разработка и анализ стратегических альтернатив, выбор стратегии.

    Выработка стратегии    осуществляется    на высшем уровне управления и основана на решении вышеописанных задач.   На   этой стадии принятия решения менеджеру необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей.

      На основе    проведенного    анализа   в    процессе   разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным   аппаратом концепции  развития фирмы в целом, рекомендация новых стратегий развития, формулирование проектов целей,  подготовка директив для долгосрочного планирования, разработка стратегических планов и их контроль. Стратегический менеджмент предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости   от приоритетности целей. На стратегический выбор влияют разнообразные факторы:

• риск (фактор жизни фирмы);
• знание прошлых стратегий;
• реакция владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость руководств, при выборе стратегии;
• фактор времени, зависящий от выбора нужного момента.

    Принятие  решений по стратегическим вопросам может осуществляться по разным направлениям: «снизу вверх», «сверху вниз», во взаимодействии двух направлений (стратегия разрабатывается в процессе взаимодействия между высшим руководством, плановой службой и оперативными подразделениями). Формирование стратегии фирмы в целом приобретает все большее значение. Это касается приоритетности решаемых проблем, определения структуры фирмы, обоснованности капиталовложений, координации и интеграции стратегий.

    5. Реализация стратегии. Выполнение стратегического плана является критическим процессом, поскольку в случае реального плана приводит фирму к успеху. Часто бывает и наоборот: хорошо проработанный стратегический план может «провалиться», если не принять мер по его реализации.

    Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что, либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде.

    Однако  часто стратегия не осуществляется и потому, что управление не может должным образом привлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческого потенциала.

    6. Оценка и контроль стратегии. Оценка и контроль реализации стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

    Основные  задачи любого контроля следующие:

• определение того, что и по каким показателям проверять;
• оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;
• выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;
• осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

    Стратегический  план должен быть разработан так, чтобы  не только оставаться целостным в течение длительного периода времени, но и быть достаточно гибким, чтобы при необходимости можно было осуществить его модификацию и переориентацию.

    Общий стратегический план следует рассматривать  как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение  продолжительного периода времени, давая себе отчет в том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными (рис. 1.2.).

    Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что  стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок.

    Стратегическое  планирование дает также основу для  принятия решений. Знание того, что  организация хочет достичь, помогает уточнять наиболее подходящие пути действия. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решении. Планирование, поскольку оно служит для формулированных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации. 
 
 
 
 

5. Виды  стратегического  планирования

    Существуют  следующие виды стратегического  планирования:

      Долгосрочное (перспективное) планирование. Поскольку при разработке плана от будущего к настоящему, планы, рассчитанные на более короткий срок, становятся составной частью перспективных. Перспективные планы отражают долгосрочные цели и генеральную стратегию действий. Разрабатываемые альтернативные стратегии в план не включаются, а отражаются в специальных программах, содержащихся в приложениях. Перспективные планы включают в себя показатели и предложения, которые отражаются в обобщенных, чаще всего финансовых, показателях. Перспективные планы разрабатываются на срок от 5 до 10 лет.

    Среднесрочное планирование. В их основе лежит реальный спрос на продукцию организации, изменение ее характеристик в ближайшем будущем, перестройка технологии производства, финансовые ограничения, конъюнктура, риск потери партнера и др. Среднесрочные планы разрабатываются на срок от 1 до 5 лет.

    Краткосрочное планирование. Такое планирование охватывает период в несколько недель или месяцев. Оно нацелено на регулирование текущего использования  ресурсов  и  реализуется  через  составление  календарных программ производства и контроля за ним, управления материальными запасами и полученными кредитами.

    Оперативное планирование. В задачу оперативного  планирования  входит контроль за ежедневной загрузкой оборудования, последовательность операций, расстановка работников и др. 
 
 
 

6. Методы  стратегического  планирования

    Выделяют  два основных метода планирования:

    1. Балансовый метод - это совокупность приемов, способов выявления и обеспечения пропорций и связей через разработку взаимосвязанных балансов.