Анализ финансово хозяйственной деятельности дорожной организайии

Содержание:

Введение………………………………………………………………………………………...…… 5

I. Аналитическая часть………………………………………………………………………….... 8

1.1. Общая характеристика Дивеевского ДРСП ОАО «Нижегородавтодор»…………….….    8

1.2. Организационная  структура управления подразделением…………………………..…… 11

1.3. Технико-экономический  анализ деятельности Дивеевского  ДРСП……………….…..… 16

1.3.1. Анализ показателей  производственной деятельности………………………...……....... 17

1.3.2. Анализ использования  трудовых ресурсов………………………………………...…....  19

1.3.3. Анализ заработной платы……………………………………………………….....……… 22

1.3.4. Анализ производственного  потенциала…………………………………………...……..  24

1.3.5. Анализ издержек производства…………………………………………………………… 29

1.3.6. Анализ финансовых  результатов……………………………………………………..…..  32

1.4. Анализ положения Дивеевского  ДРСП на рынке…………………………………………  36

1.4.1. Товар и этапы жизненного  цикла товара, характеристика спроса…………………….  36

1.4.2. Исследование потребителей………………………………………………………......…   39

1.4.3. Исследование  конкурентов…………………………………………………………......… 41

1.4.4. Исследование  рынка………………………………………………………………....……. 43

II. Специальная часть……………………………………………………………………………... 47

2.1. Инновации:  понятие, преимущества, недостатки. Инновационная деятельность…….… 47

2.2. Методологические основы формирования инновационного потенциала предприятия… 53

2.3. Инновационные технологии  в дорожном хозяйстве………………………………………. 58

2.4. Внедрение новой технологии  строительства и ремонта дорог  на Дивеевском ДРСП….  65

2.5. Преимущества технологии  RoadCem перед традиционной технологией……………...… 67

III. Проектная часть…………………………………………………………………………….…. 71

3.1. Постановка  темы…………………………………………………………………………….. 71

3.2. Технология строительства  и ремонта дорог с применением  RoadCem……………….....  73

3.2.1. Описание материала RoadCem……………………………………………………………. 73

3.2.2. Метод RoadCem……………………………………………………………………………. 78

3.2.3. Рецептура смеси стабилизации  RoadCem…………………………………………….….. 84

3.3. Экономический  анализ мероприятий по внедрению  новой технологии на 

Дивеевском  ДРСП……………………………………………………………………………….. 88

3.3.1. Планирование  производственной программы…………………………………………… 88

3.3.2. Прогноз  затрат на оплату труда…………………………………………………………... 91

3.3.3. Материально-технический  план производства………………………………………….. 92

3.3.4. Планирование  себестоимости продукции……………………………………………….. 96

3.3.5. Прогноз  финансовых затрат…………………………………………………………......  100

3.3.6. Анализ безубыточности проекта………………………………………………………… 104

IV. Безопасность и экологичность проектных решений…………………………………….. 106

4.1. Характеристика объекта управления……………………………………………………… 106

4.2. Управление безопасностью  труда…………………………………………………………. 107

4.2.1. Требования безопасности  к производственному оборудованию  при производстве асфальтового  бетона……………………………………………………………………………..… 108

4.2.2. Безопасность при эксплуатации транспортных средств…………………………........ 111

4.3. Управление здоровьем  и работоспособностью персонала……………………………… 112

4.3.1. Вредные вещества……………………………………………………………………...… 112

4.3.2. Производственный шум……………………………………………………………….… 116

4.3.3. Производственная пыль……………………………………………………………….… 118

4.3.4. Требования к естественному  и искусственному освещению………………………..... 120

4.3.5. Требования к метеорологическим  условиям воздушной среды……………………… 121

4.3.6. Характер заболеваний  и причины, способствующие их развитию………………….   122

4.3.7.Организационно-профилактические  мероприятия по предупреждению  профессиональных заболеваний……………………………………………………………….…. 126

4.4. Управление пожарной  безопасностью……………………………………………………. 127

4.5. Управление экологической безопасностью………………………………………………. 131

4.5.1. Оценка выбросов в  атмосферу………………………………………………………..…. 131

4.5.2. Воздействие на подземные  воды и почву………………………………………………. 133

4.5.3. Охрана окружающей  среды при ремонте автомобильных  дорог…………………..…. 135

4.5.4. Охрана природной  среды при выполнении работ  по содержанию дорог…………….. 137

4.5.5. Мероприятия по снижению  выбросов загрязняющих веществ  в атмосферу……..….  138

Заключение……………………………………………………………………………………….... 140

Список  используемой литературы………………………………………………………..……. 145

Графическая часть……………………………………………………………………………….  147

Введение

Инновационный менеджмент сравнительно новое понятие  для научной общественности и  предпринимательских кругов России. Именно в настоящее время Россия переживает бум новаторства. На смену одним формам и методам управления экономикой приходят другие. В этих условиях инновационной деятельностью буквально вынуждены заниматься все организации, все субъекты хозяйствования от государственного уровня управления до вновь созданного общества с ограниченной ответственностью в сфере малого бизнеса.

В специальной  литературе и официальных документах чаще всего использовались понятия  управление научно-техническим прогрессом, внедрение достижений науки и техники в производство и т.п., что характерно для централизованно управляемой экономики. В рыночных условиях хозяйствования, где коммерческие организации имеют полную юридическую и экономическую самостоятельность, ни о каком внедрении чего-либо не может быть и речи. Этим принципиальным отличием объясняется различие в содержании отдельных понятий в области инновационного менеджмента.

Принято считать, что понятие «нововведение» является русским вариантом английского слова innovatoin. Буквальный перевод с английского означает «введение новаций» или в нашем понимании этого слова «введение новшеств». Под новшеством понимается новый порядок, новый обычай, новый метод, изобретение, новое явление. Русское словосочетание «нововведение» в буквальном смысле «введение нового» означает процесс использования новшества.

Таким образом, с момента принятия к распространению  новшества приобретает новое качество – становится нововведением (инновацией). Процесс введения новшества на рынок принято называть процессом коммерциализации. Период времени между появлением новшества и воплощением его в нововведение (инновацию) называется инновационным лагом.

В повседневной практике, как правило, отождествляют  понятие новшество, новация, нововведение, инновация, что вполне объяснимо. Любые изобретения, новые явления, виды услуг или методы только тогда получают общественное признание, когда будут приняты к распространению (коммерциализации), и уже в новом качестве они выступают как нововведения (инновации).

Общеизвестно, что переход от одного качества к  другому требует затрат ресурсов (энергии, времени, финансов и т.п.). Процесс перевода новшества (новации) в нововведение (инновации) также требует затрат различных ресурсов, основными из которых являются инвестиции и время. В условиях рынка как система экономических отношений купли – продажи товаров, в рамках которой формируются спрос, предложение и цена, основными компонентами инновационной деятельности выступают новшества, инвестиции и нововведения. Новшества формируют рынок новшеств (новаций), инвестиции рынок капитала (инвестиций), нововведения (инновации) рынок чистой конкуренции нововведений. Эти три основных компонента и образуют сферу инновационной деятельности

Успешное развитие бизнеса - это результат рационального  менеджмента, основанного на использовании  информации о возможностях предприятия. Следовательно, развитие бизнеса обусловлено наличием у предприятия соответствующего экономического потенциала. При этом для эффективного развития предпринимательства необходимо иметь адекватную рыночным отношениям систему экономической информации, которая раскрывает его возможности. В свою очередь, возможности любого экономического субъекта (предприятия), другими словами его потенциал, в рыночных условиях хозяйствования определяются разными факторами, и прежде всего наличием собственности предприятия. Результат использования собственности, зависит от предприимчивости менеджеров, подразумевает эффективное использование потенциала предприятия. Определение стратегии развития предприятия базируется на наличии у него потенциала.

В современных условиях высокой конкуренции, соответствие внутренней среды предприятия требованиям рынка, является важнейшим фактором успешной деятельности и вызывает необходимость её постоянной трансформации. Главной движущей силой экономического роста сегодня являются инновации, внедряемые как на производстве, так в эксплуатации и потреблении. Мировая практика показывает, что разработка и внедрение новшеств – это не только путь к повышению конкурентоспособности предприятия, но и серьёзный стимул экономического развития страны.

Так как потенциал  предприятия в основе своей это  скрытые возможности предприятия, для анализа и дальнейшего  внедрения инноваций следует  изначально определить основную структуру  потенциала предприятия.

Основная проблема в исследовании производственного потенциала предприятия заключается в том, что все его элементы функционируют одновременно и в совокупности. То есть производственный потенциал есть система, причем сложной и динамичной, поскольку именно взаимосвязи между отдельными составляющими потенциала осуществляют непосредственное влияние на его элементы, модифицируя исходные свойства и закономерности их функционирования, способствуя тем самым переходу потенциала в новое качественное состояние как единого целого, то есть системы высшего порядка. Таким образом, только из известных особенностей и закономерностей функционирования отдельных элементов невозможно вывести особенности и закономерности функционирования производственного потенциала как системы в целом.

Динамизм производственного  потенциала промышленных предприятий обусловлен влиянием инноваций, нестабильностью внешних факторов хозяйствования, конъюнктурными условиями производства. Вследствие влияния этих факторов постоянно происходят определенные структурные сдвиги внутри производственного потенциала, а также качественные и количественные изменения технико-экономических показателей, которые его характеризуют.

Целью написания  дипломного проекта является рассмотрение процесса внедрения новой технологий в производственный процесс подразделения, а именно использование инновационного материала RoadCem в строительстве и ремонте автодорог, а также выявление экономической эффективности применения данного материала.

Для реализации поставленной цели потребуется решить следующие задачи:

• определить роль инноваций в хозяйственной деятельности предприятия;
• сформулировать комплексное понятие инноваций;
• исследовать организацию инновационной деятельности на предприятии;
• провести анализ степени внедрения инноваций в технологический процесс Дивеевского ДРСП ОАО «Нижегородавтодор»;
• провести анализ финансовой деятельности Дивеевского ДРСП (анализ основных технико-экономических показателей);
• провести анализ экономической эффективности и перспектив развития Дивеевского ДРСП при внедрении новой технологии.

Объектом исследования выступает Дивеевское дорожно-ремонтно-строительное подразделение открытого акционерного общества «Нижегородавтодор», занимающееся строительством, реконструкцией,  содержанием и ремонтом автодорог.

Дипломный проект включает в себя следующие разделы: введение, аналитическую часть, специальную часть, проектную часть, раздел о безопасности и экологичности проектных решений, выводы, список используемой литературы, а также графическую часть.

I. Аналитическая часть

1.1. Общая характеристика Дивеевского ДРСП ОАО «Нижегородавтодор»

Дивеевское  дорожно-ремонтно-строительное подразделение  открытого акционерного общества «Нижегородавтодор», расположенное в Юго-Восточной  части села Дивеево, действует  в  качестве филиала ОАО «Нижегородавтодор», созданного в результате реорганизации в форме преобразования Государственного областного предприятия по строительству, реконструкции, ремонту и содержанию автомобильных дорог ГОП «Нижегородавтодор» в соответствии  с Федеральным законом «О приватизации государственных и муниципальных предприятий в Российской Федерации» и  Указом  Президента Российской Федерации «Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий, добровольных объединений государственных предприятий в акционерные общества» от 1 июля 1992 г.  № 721 .

Филиалами Общества  являются его обособленные структурные  подразделения, расположенные вне  места нахождения Общества и осуществляющие  все его функции, в том числе  функции представительства. Филиалы  не являются  юридическими  лицами,  наделяются  Обществом имуществом и действуют в соответствии с Положением о них, утвержденным Советом директоров. Имущество  филиалов учитывается на их отдельном балансе и балансе Общества. Руководитель филиала  назначается  генеральным директором и действует на основании доверенности, выданной Обществом. Филиалы осуществляют деятельность от имени создавшего их Общества. Ответственность за деятельность филиала несет создавшее их Общество.

В состав ОАО  «Нижегородавтодор» входят дорожные ремонтно-строительных подразделений, расположенных по всей области. Каждое имеет производственную базу, асфальто-бетонный завод, парк дорожно-строительной техники, который периодически обновляется. ОАО «Нижегородавтодор» - самая крупная подрядная организация Нижегородской области в дорожной отрасли. По итогам подрядных торгов заключены контракты по содержанию 4545 километров автодорог, а это 35% всех магистралей Нижегородской области. Сегодня на предприятии трудится около 2000 высококвалифицированных специалистов.

Дивеевское ДРСП  является структурным подразделением ОАО «Нижегородавтодор», несет ответственность за результаты своей финансово-хозяйственной деятельности, за выполнение обязательств перед заказчиками и другими сторонами по хозяйственным договорам, отвечает по своим обязательствам находящимися в его распоряжении денежными средствами. Основной целью Общества  является  получение прибыли.

Подразделение  имеет самостоятельный баланс, расчетный счет в учреждениях банка, печать, штампы и бланки со своим наименованием. На базе Дивеевского ДРСП находятся два асфальтобетонных завода, занимающихся выпуском асфальтобетонной смеси для строительства, реконструкции и ремонта автодорог, автопарк на 30 единиц автотранспортных средств и механизмов, складские помещения для хранения материально-производственных запасов, ГСМ, бытовое помещение и каменная контора. Подъездные пути и территория  подразделения заасфальтированы, территория освещается прожекторами со всех сторон. 

Подразделение расположено вне места нахождения ОАО «Нижегородавтодор», осуществляет все его функции, в том числе функции представительства; не является юридическим лицом, наделяется обществом имуществом. Подразделение осуществляет свою деятельность от имени создавшего его Общества, которое несет ответственность за его деятельность.

Подразделение наделяется Обществом имуществом, состоящим  из основных и оборотных фондов, для выполнения целей и задач  ОАО «Нижегородавтодор». Это имущество  учитывается на балансе Общества.

Имущество должно быть использовано рационально, с извлечением максимальной прибыли, которая формируется в целом по ОАО «Нижегородавтодор». Часть прибыли, остающаяся после уплаты налогов, выплата фиксированного дивиденда по привилегированным акциям, покрытия убытков прошлых лет и выплаты дивидендов по обыкновенным акциям, направляются в подразделение. Размер этой части прибыли регламентируется нормативом, утвержденным Собранием акционеров.

Подразделение имеет текущий счет, на который  с расчетного счета Общества и  иных организаций – заказчиков поступают денежные средства для выплаты заработной платы и перечисления налога на доходы физических лиц, оплаты хозяйственных расходов и нужд, связанных с выполнением хозяйственных договоров. Подразделение распоряжается средствами на счете строго в соответствии со сметой, утвержденной Генеральным директором ОАО «Нижегородавтодор».

Подразделение может входить в состав территориального управления ОАО «Нижегородавтодор». В этом случае взаимоотношения подразделений  внутри территориального управления регулируются Положением «О территориальном управлении ОАО «Нижегородавтодор».

Управление  подразделением осуществляется начальником, действующим на основании доверенности, выданной Обществом. Начальник назначается  на должность и освобождается  от занимаемой должности Генеральным директором ОАО «Нижегородавтодор». При назначении на должность с ним заключается Трудовой договор.

Для выполнения функций, определенных подразделению, начальнику передается под материальную ответственность имущество без  права распоряжения этим имуществом (передача, продажа, сдача в аренду).

Договоры подряда  на выполнение дорожных работ подразделением, договоры с поставщиками  материально-технических  ресурсов  и транспортных услуг (т.е. договоры, связанные с осуществлением основной деятельности), а также договоры аренды имущества заключает Генеральный директор ОАО «Нижегородавтодор».

Начальник подразделения  имеет право на заключение хозяйственных  договоров, направленных на поддержание  производственной базы подразделения  в работоспособном состоянии  и не связанных  с осуществлением основной деятельности, если сумма договора не превышает 150000 (ста пятидесяти тысяч) рублей.

Основными видами деятельности подразделения являются:

• Выполнение работ по строительству, реконструкции, ремонту и содержанию автомобильных дорог, искусственных сооружений и малых мостов.
• Производство и реализация асфальта и битума всех марок.
• Лабораторный контроль качества.
• Добыча и переработка нерудных материалов.
• Производство дорожных знаков.
• Работы по нанесению дорожной разметки.
• Добыча из собственных карьеров и реализация щебня различных фракций и песка.
• Строительство и ремонт производственных баз и жилого фонда.
• Строительство и эксплуатация объектов автосервиса и оказание соответствующих услуг.
• Оказание услуг по строительству и благоустройству объектов производственного и бытового назначения.

1.2. Организационная структура управления подразделением

Организационная культура - это система общепринятых в организации значений в постановке дел, в формах отношений и в достижении результатов деятельности, которые отличают данную организацию от других.

Организации создают  структуры для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников. Структуры организаций отличаются друг от друга сложностью (т. е. степенью разделения деятельности на различные функции), формализацией (т. е. степенью использования заранее установленных правил и процедур), соотношением централизации и децентрализации (т. е. уровнями, на которых принимаются управленческие решения). Структурные взаимосвязи в организациях находятся в центре внимания многих исследователей и руководителей. Для того чтобы эффективно достигались цели, необходимо понимание структуры работ, подразделений и функциональных единиц. Организация работы и людей во многом влияет на поведение работников. Структурные и поведенческие взаимосвязи, в свою очередь, помогают установить цели организации, влияют на отношения и поведение работников. Структурный подход применяется в организациях для обеспечения основных элементов деятельности и взаимосвязей между ними. Он предполагает использование разделения труда, охвата контролем, децентрализации и департаментализации.

 Организационная структура управления - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда, то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций. К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования организационной структуры управления, разработке которых было посвящено немало работ отечественных авторов в дореформенный период.

Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом:

1. Организационная  структура управления должна, прежде  всего, отражать цели и задачи  организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

2. Следует предусматривать  оптимальное разделение труда  между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

3. Формирование  структуры управления надлежит  связывать с определением полномочий  и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4. Между функциями  и обязанностями, с одной стороны,  и полномочиями и ответственностью  с другой, необходимо поддерживать  соответствие, нарушение которого  приводит к дисфункции системы управления в целом.

5. Организационная  структура управления призвана  быть адекватной социально-культурной  среде организации, оказывающей  существенное влияние на решения  относительно уровня централизации  и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.

Реализация  этих принципов означает необходимость  учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества  различных факторов воздействия  на организационную структуру управления.

Главный фактор, «задающий» возможные контуры и параметры структуры управления, - сама организация. Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного - двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа которых требует координации и контроля. Построение формальной структуры управления, в которой четко определены роли, связи, полномочия и уровни, становится императивом.

Подразделению характерна линейно-функциональная структура, которая включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации.

Организационная структура управления Дивеевского ДРСП представлена на рисунке 1.2.1.

Рис.1.2.1. Организационная структура управления

Штатное расписание Дивеевского ДРСП разрабатывается  самостоятельно начальником подразделения  и согласовывается с заместителем Генерального директора ОАО «Нижегородавтодор» по экономическим вопросам (Финансовый директор) с последующим утверждением Генеральным директором.

Начальник Дивеевского  ДРСП подчиняется непосредственно  Генеральному директору, который назначает  его на должность и освобождает от занимаемой должности.

Начальник структурного подразделения:

- решает вопросы  текущей деятельности структурного  подразделения, отнесённые к его  компетенции;

- заключает  хозяйственные договора, направленные  на поддержание производственной  базы подразделения в работоспособном состоянии;

- самостоятельно  формирует персонал подразделения,  заключает и расторгает трудовые  договора с работниками подразделения,  за исключением главного инженера  и главного бухгалтера подразделения;

- требует от  работников подразделения выполнения правил внутреннего трудового распорядка, привлекает к дисциплинарной ответственности, поощряет за добросовестный труд.

Главный инженер  является первым заместителем начальника подразделения, находится в его  непосредственном подчинении, назначается на должность и освобождается от занимаемой должности Генеральным директором.

Главный инженер  структурного подразделения:

- исполняет  права руководителя подразделения  во время его отсутствия;

- проверяет  и направляет деятельность подразделения в области технической подготовки производства;

- приостанавливает  строительство и ремонт автомобильных  дорог при нарушении требований  СНиП, проектов, ГОСТов и техники  безопасности, а также вносит  предложения по привлечению к  ответственности работников, допустивших эти нарушения.

Экономический отдел включает в себя экономиста, который:

- осуществляет  экономический анализ хозяйственной  деятельности подразделения, выявляет  резервы производства, разрабатывает  меры по обеспечению режима  экономии, повышению рентабельности производства, конкурентоспособности выпускаемой продукции, производительности труда, снижению издержек на производство и реализацию продукции, устранению потерь и непроизводительных расходов;