Анализ и разработка проекта по совершенствованию деятельности

Содержание

введение

Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что проекты малых предприятий в условиях рыночной экономики играют важную роль в формировании антимонопольной структуры рынка, в преодолении не только ведомственного, но и экономического монополизма. Малому бизнесу принадлежит особое место в становлении новой социальной структуры общества, в решении проблем хронического дефицита, унаследованного от командной экономики, в решении многих и многих социально-экономических проблем, которые не могут быть решены более крупными хозяйственными структурами в силу громоздкости их управления, отсутствия у них обратных связей с потребителями. венными структурами и потребителями, заполняя незаполненные ниши между ними. Как правило, деятельность малого бизнеса носит специализированный характер, что позволяет при незначительных вложениях первоначального капитала иметь своих покупателей и успешно конкурировать с крупными фирмами.

Процесс инвестирования играет важную роль в экономике любой  страны. Инвестирование в значительной степени определяет экономический рост государства, занятость населения  и составляет существенный элемент базы, на которой основывается экономическое развитие общества. Поэтому проблема, связанная с эффективным осуществлением инвестирования заслуживает серьезного внимания, особенно в настоящее время – время укрупнения субъектов рыночных отношений и передела собственности. Необходимо отметить, что инвестиционная деятельность в современных условиях тесно связана с умением разработать эффективный инвестиционный план или проект, а затем обеспечить определенные ими ограничения по ресурсам и реализовать заданный уровень качества продукции проекта. В свете этого, остро встает вопрос о необходимости обеспечения эффективного управления проектом. Это особенно актуально в настоящий момент, так как беспрецедентные перемены, произошедшие в России  и связанные со структурной перестройкой российской экономики, требуют особого подхода к этой проблеме.

Проверенным способом упорядочения процесса любой перестройки является программно-целевой метод управления, решение о переходе к которому принято постановлением Правительства РФ в 1992. В соответствии с этим постановлением создан целый блок программ развития, состоящих из отдельных инвестиционных проектов. Основная задача при этом, обеспечить эффективное управление ими.

Без малого бизнеса рыночная экономика ни функционировать, ни развиваться не в состоянии.  Становление и развитие его является одной из основных проблем экономической политики в условиях перехода к нормальной рыночной экономике. Малый бизнес в рыночной экономике - ведущий сектор, определяющий темпы экономического роста,  структуру и  качество валового национального продукта;  во всех развитых странах на долю малого бизнеса приходится 60 -  70  процентов  ВНП. Поэтому абсолютное  большинство  развитых  государств всемерно поощряет деятельность малого бизнеса.

В мире существуют разные  варианты  государственной  поддержки малого  бизнеса  прямое  выделение бюджетных средств в страховые фонды, фонды риска смешанные фонды поддержки - государственные и  частные;  выдача  гарантий в обеспечение кредита коммерческого банка – обязательство компенсировать банку  возможные потери; налоговые льготы и многое другое.

Однако, малый и средний  бизнес наиболее подвержен риску. Статистика показывает, что из каждых 10 малых предприятий выживают только 2-3. Причиной тому – наличие многочисленных факторов вероятностного характера, учет которых часто не представляются возможным из-за незнания закономерностей распределения случайных величин или громоздкости вычислительных процедур. С другой стороны, риск в бизнесе выступает как наступательный фактор. Предпринимательство в рыночной экономике невозможно без риска. Наличие фактора риска является сильным стимулом для экономии средств и ресурсов предпринимателями, что вынуждает их тщательно анализировать рентабельность проектов, оценивать величину риска с целью минимизации возможных потерь.

Целью дипломной работы является изучить теоретические основы создания проекта малого предприятия, проанализировать проект создания малого предприятия ЗАО АН «Русская жемчужина», дать рекомендации по совершенствованию проекта.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- изучить понятие проекта  и его сущность;

- рассмотреть бизнес план как основу создания проектов;

- рассмотреть порядок  создания малого предприятия;

- проанализировать состояние  проекта ЗАО АН «Русская жемчужина»;

- проанализировать проект  создания малого предприятия  ЗАО АН «Русская жемчужина;

- проанализировать финансовое состояние;

- дать рекомендации  по совершенствованию проекта  деятельности ЗАО АН «Русская  жемчужина».

Предметом исследования является разработка и анализ проекта создания ЗАО АН «Русская жемчужина».

Объектом исследования является проект создания ООО «Русская жемчужина».

Дипломная работа состоит  из введения, трех глав, заключения.

В первой главе рассмотрены  теоретические основы создания и  анализа проектов создания малых  предприятий. Изучено понятие проекта, его сущности; рассмотрен бизнес-план как основа создания проектов; изучен порядок создания малого предприятия.

Во второй главе проанализированы: состояние проекта ЗАО АН «Русская жемчужина»; проект создания малого предприятия  ЗАО АН «Русская жемчужина»; финансовое состояние проекта ЗАО АН «Русская жемчужина».

В третьей главе даны рекомендации по совершенствованию  проекта малого предприятия ЗАО АН «Русская жемчужина»

В дипломной работе использованы труды таких авторов как:

Казанцев Анатолий Константинович (1940 г.р.) – доктор экономических наук, профессор, заведующий кафедрой менеджмента и организации производства Санкт-Петербургского государственного инженерно-экономического университета. Академик Международной Академии науки и практики организации производства. Ведущий специалист в области инновационного менеджмента, теории и практики современной организации производства. Автор более 120 печатных работ по проблемам управления научной и инновационной деятельности, теории и практики современного менеджмента.

Малюк Владимир Иванович (1950 г.р.) – кандидат экономических наук, доцент кафедры менеджмента и организации производства Санкт-Петербургского государственного инженерно-экономического университета. Ведущий лектор по проблемам общего менеджмента, организации производства и проектирования производственных систем, специалист в области управления инновационными проектами. Автор около 20 печатных работ по проблемам менеджмента и организации производства.

Глава 1. Теоретические основы создания и анализа проектов малых предприятий

1. Понятие проекта и его сущность

 Понятие «проект»  объединяет разнообразные виды  деятельности, характеризуемые рядом признаков, наиболее общими из которых являются следующие:

• направленность на достижение конкретных целей, определенных результатов;
• координированное выполнение многочисленных, взаимосвязанных действий;
• ограниченная протяженность во времени, с определенным началом и концом.

В самом общем виде проект (англ. Project) – это «что-либо, что задумывается или планируется, например, малое предприятие»

С точки зрения системного подхода, проект может рассматриваться как процесс перехода из исходного состояния в конечное – результат при участии ряда ограничений и механизмов.

В «Кодексе знаний об управлении проектами» проект – некоторая задача с определенными исходными данными и требуемыми результатами (целями), обуславливающими способ её решения. Проект включает в себя замысел (проблему), средства его реализации (решения проблемы) и получаемые в процессе реализации результаты.

Итак, в современном понимании  проекты – то, что изменяет наш мир: строительство жилого дома или промышленного объекта, программа научно- исследовательских работ, реконструкция предприятия, создание новой организации, разработка новой техники и технологии, сооружение корабля, создание кинофильма, развитие региона, - это все проекты.

Испытанное средство упорядочения любой перестройки  – в том числе столь масштабной, как осуществляемая в нашей стране, - программно-целевой метод управления, в соответствии с которым создан ряд межгосударственных, федеральных, региональных, отраслевых и объективных целевых программ. Каждая их них представляет собой комплекс взаимоувязанных (по ресурсам, срокам, исполнителям) проектов. Их реализация происходит на базе концепции управления проектами (Project Management).

Основу концепции составляет взгляд на проект как на изменение  состояния любой системы (например предприятия), связанное с затратой времени и средств. Процесс этих изменений, осуществляемых по заранее разработанным правилам в рамках бюджета и временных ограничений, и составляет сущность

этой новой синтетической  дисциплины.

Рис.1.1. Организация работ по проекту  средней сложности

На рис.1.1. проиллюстрирована  организация работ по проекту  средней сложности. Из схемы видно, что функциональные менеджеры несут ответственность за людей, работающих в их подразделениях, тогда как ответственность проект-менеджеров распространяется на всех работников, занятых в проекте. Взаимодействие целей системы (организации, предприятия) и подсистем (проектов, продуктов) показаны на рис.1.2.

Рис.1.2. Взаимодействие целей системы (организации, предприятия)

и подсистем (проектов, продуктов)

Проект функционирует  в определенном окружении, включающем внутренние и внешние компоненты, учитывающие экономические, политические, социальные, технологические, нормативные, культурные и иные факторы.

Проект всегда нацелен  на результат, на достижение определенных целей, на определенную предметную область. Реализация проекта осуществляется полномочным руководством проекта, менеджером проекта и командой проекта, работающей под этим руководством, другими участниками проекта, выполняющими отдельные специфические виды деятельности, процессы по проекту. В работах по проекту – как правило, на условиях частичной занятости – могут участвовать представители линейных и функциональных подразделений компаний, ответственных за выполнение возложенных на них заданий, видов деятельности, функций, включая планирование, руководство, контроль, организацию, администрирование и другие общесистемные функции.

Жизненный цикл проекта (промежуток времени между моментом появления, зарождения проекта и моментом его ликвидации, завершения) является исходным понятием для исследования проблем финансирования работ по проекту и принятия соответствующих решений. Укрупнено жизненный цикл проекта можно разделить на три основные смысловые фазы: пред инвестиционную, инвестиционную и эксплуатационную.

Дальнейшее разбиение  существенно зависит от специфики  проекта. Так, жизненный цикл может  делиться на пять фаз, в том числе:

• концептуальная фаза, включающая формулирование целей, анализ инвестиционных возможностей, обоснование осуществимости (технико-экономическое обоснование) и планирование проекта;
• фаза разработки проекта, включающая определение структуры работ и исполнителей, построение календарных графиков работ, бюджета проекта, разработку проектно-сметной документации, переговоры и заключение контрактов с подрядчиками и поставщиками;
• фаза выполнения проекта, включающая в общем случае приемочные испытания, опытную эксплуатацию и сдачу объекта в эксплуатацию;
• эксплуатационная фаза, включающая: приемку и запуск, замену оборудования, расширение, модернизацию, инновацию.

Опыт ФРГ, Японии, Кореи, США и других развитых стран свидетельствует о том, что система управления проектами – мощное средство выхода из экономического кризиса и метод решения крупных научных, производственных и социальных проблем. Именно этот метод является средством управления в изменяющихся условиях и развивающихся системах, в условиях нестабильности и неопределенности, когда недостаточно проработаны вопросы законодательства, в условиях слабо контролируемого роста цен и дефицита ресурсов, отказа государства от непосредственного руководства производственно-хозяйственной деятельностью предприятий, в условиях появления собственников и частных инвесторов, нестабильной налоговой системы и др.

В странах с традиционно  рыночной экономикой к началу XXI в. управление проектами (УП) перестало быть только средством управления последовательностью и темпом выполнения работ с целью их своевременного завершения. УП стало чем-то вроде корпоративного голоса заказчика/клиента, побуждающего оптимизировать все усилия по проекту/продукту, предпринимаемые командами, интегрируясь с производителями, поставщиками, системой послепродажного обслуживания. Такой подход, помимо прочего, позволяет теперь с высокой степенью точности определять (и, соответственно, снижать) предстоящие затраты по проекту.

Компании и эксперты, работающие в этой области, образовали необходимые профессиональные структуры и создали «Мир управления проектами», куда входят национальные и международные организации – инвестиционные, промышленные, строительные, консалтинговые и инжиниринговые фирмы, где проводятся конгрессы и симпозиумы, где издаются журналы, книги и учебники, где имеется свой рынок программного обеспечения.

Крупнейшей международной  организацией в области управления проектами является ИПМА (IPMA – International Project Management Association) – международная ассоциация управления проектами, объединяющая более 20 национальных обществ Европы, а также других стран.

Практически все университеты включили УП в свои учебные программы, подготавливается и защищается множество  диссертаций.

Радикальное изменение  системы организации инвестиционной деятельности предприятия (фирмы, компании) требует осуществления специального проекта, программы с условным названием «Переход к системе Управления Проектами». Реализация проекта должна практически решить проблему перехода к проектно-ориентированной форме управления проектами. В рамках проекта (программы) надлежит решить нижеследующие задачи:

1. Создание новых (адаптация действующих) структур:

• создание, наряду с традиционными – как правило, функционально ориентированными (производство, планирование, финансирование, контроль, учет, кадры и др.) подразделениями компаний, новых проектно-ориентированных структурных образований (проект А, проект Б и др.): новые подразделения могут функционировать как на постоянной, так и на временной – проектной – основе;

• создание специализированных фирм – профессиональных управляющих проектами, выполняющих функции проект-менеджера для заказчика; в данном случае под заказчиком подразумевается любой из участников проекта, «нанимающий» консультанта.

Такие фирмы могут  создаваться:

• «на пустом месте» - с учетом реальной деловой конъюнктуры, определяемой на основе маркетинга;
• на базе проектных институтов (предпочтительнее те, что выполняют функции генерального проектировщика). Как известно, такие институты традиционно занимаются не только прединвестиционными исследованиями и проектно-изыскательными работами, но и авторским надзором, а также участием в формировании и защите заказных спецификаций на оборудование. При выборе такого решения вокруг этого «ядра» могут быть сформированы (на той или иной основе) остальные структурные элементы фирмы;
• на основе одного из подразделений заказчика – например, дирекции строящегося предприятия или отдела капитального строительства. Такое решение также потребует включения в состав фирмы необходимых специалистов «со стороны».

2.   Разработка механизма функционирования

Наиболее важным вопросом механизма функционирования проектно-ориентированных  структур является их статус – т. е. мера ответственности за результаты своей деятельности. В соответствии с принятой в книге классификацией возможны следующие варианты схем, определяющих статус новых структур управления проектом: «основная», «расширенное управление», «под ключ». Каждая из этих схем имеет, как известно, конкретную область применения и определяет меру делегирования заказчиком (инвестором) своих полномочий руководителю проекта (проект-менеджеру).

Очевидно, что на первых порах заказчик (инвестор) будет  руководствоваться менее рискованной для него «основной» схемой и лишь со временем начнет делегировать проект-менеджеру полномочия распоряжаться от его имени финансовыми ресурсами и обеспечивать запуск проекта в эксплуатацию.

3.   Подготовка кадров

В связи с тем, что  речь идет о создании новой для  России системы подготовки профессиональных руководителей проектов всех уровней, следует рассматривать следующие направления работы:

• высшие учебные заведения. Ряд ВУЗов – в основном, строительного, экономического и управленческого профилей, организовали соответствующие специальности/специализации, однако потребуется несколько лет, для того чтобы предприятия начали получать дипломированных молодых специалистов на регулярной основе.

Повышение квалификации/переподготовка специалистов. Целесообразно организовать целевую переподготовку дипломированных  специалистов в специальных учебных центрах – при авторитетных консалтинговых фирмах или профильных высших учебных заведениях. К сожалению, «пионерный» опыт некоторых ВУЗов не нашел пока достойного развития. В этот же период должны быть подготовлены необходимые учебные программы и материалы.

Установлено, что эффективность обучения – в том числе переподготовки специалистов-практиков – значительно повышается, если обучающиеся с самого начала объединены в «команды» с конкретным распределением ролей – так, как делается на практике. 

С точки зрения выгоды, предприятия и организации выиграют, если будут обучать своих сотрудников не по одиночке, а группами, составленными из специалистов тех служб компании, которые в будущем будут управлять проектами.

Учет психологических  аспектов кадрового обеспечения  управления проектами. Имеется в виду необходимость организации квалифицированной помощи специалистам, осваивающим проект-менеджмент, в адаптации к условиям работы в «командах», принципиально отличающихся от принятых в командно-административной системе.

Правовое регулирование. В настоящее время действует ряд законодательных и нормативных актов, регламентирующих инвестиционную и, в целом предпринимательскую деятельность в России. Опуская здесь вопросы необходимости совершенствования действующих документов, отметим лишь «белые пятна» в законодательном поле, затрагивающем интересы управления инвестициями. Так, специалистами признана необходимость разработки законодательных и нормативных документов, эффективно регламентирующих:

• закупки и поставки;
• сертификацию и лицензирование профессиональных руководителей проектов;
• водителей проектов;
• охрану окружающей среды.

5.  Финансирование.

Следует считать до сих  пор открытым вопрос механизма финансирования профессиональных руководителей проектов (проект-менеджеров). Особенно острым является этот вопрос для проектов, финансируемых из средств федерального бюджета. Для проектов, финансируемых из т.н. централизованных государственных источников единственным очевидным источником покрытия затрат на профессиональное управление остается разрешение Госстроя России расходовать на т.н. инжиниринговые услуги, в число которых входит и управление проектами, до 0,15% от стоимости строительных работ (недостаточность этих сумм очевидна).

В коммерческих проектах, финансируемых из собственных/ привлеченных/ заемных средств, заказчик, в связи с очевидной эффективностью новой системы и упрощением функций Дирекции строящегося предприятия и генерального подрядчика, может принять решение направить на оплату услуг проект-менеджера:

• часть затрат на содержание дирекции строящегося предприятия;
• часть накладных расходов генерального подрядчика.

При заключении контракта  по т.н. «расширенной» схеме заказчик может также направить на оплату услуг проект-менеджера часть  прибыли, образующейся по результатам завершения строительной фазы проекта, по фактическим затратам, против сметной стоимости работ.

6.    Технология  управления.

Процесс управления проектами  должен быть надлежащим образом информатизирован, поддерживаться современными технологиями, для чего необходимо:

• создать и поддержать в актуальном состоянии базы и банки данных по всем фазам и этапам жизненного цикла проектов;
• внедрить современные автоматизированные системы планирования и контроля, а также средства обработки и передачи данных. Следует помнить, что степень сложности (а, значит, и цена) используемой информационной технологии должны соответствовать сложности и размеру проекта. Если это правило нарушить, заказчик понесет необоснованные потери – как в случае неоправданной сложности используемой технологии, так и при недооценке важности этого весьма существенного фактора.

Наиболее сложным для  современного Российского проект-менеджера  является не автоматизация процесса управления (это – лишь функция способности заказчика оплатить современные технические и программные средства), а информационный «вакуум», образовавшийся в инвестиционной сфере в результате распада старой системы технического нормирования и практической невозможности создания «в одиночку» новой, адекватной современным условиям информационной системы поддержки информационной деятельности. В этих условиях крайне важно организовать процесс накопления опыта – разумеется, в машинно-ориентированной форме.

Решение вышеупомянутых задач в рамках вышеупомянутого  проекта (программы) позволит получить эффективный инструмент для решения любых задач, возникающих, перед современным деловым человеком.

Различают генеральную  цель (говорят также – миссию) проекта от целей первого (и, возможно, последующих) уровней, а также подцелей/задач, действий и результатов.

Миссия – это генеральная цель проекта, четко выраженная причина его существования. Она детализирует статус проекта, обеспечивает ориентиры для определения целей следующего уровней, а также стратегий на различных организационных уровнях. Говорят также, что миссия – это главная задача проекта, с точки зрения его будущих основных услуг или изделий, его важнейших рынков и преимущественных технологий.

Стратегия проекта  – центральное звено в выработке направлений действий с целью получения обозначенных миссией и системой целей результатов проекта. Подготовку стратегии проекта можно условно разделить на 3 последовательных процедуры:

• стратегический анализ;
• разработка и выбор стратегии;
• реализация стратегии

Стратегически анализ начинается с анализа внешней и внутренней среды. Со стороны внешней среды можно ожидать любой угрозы, либо возможности для реализации проекта (т.н. S.W.O.T. -анализ)

К числу факторов внешней  среды относят:

• технологические (уровень существующих, наличие новых технологий);
• ресурсообеспеченность (наличие, доступ);
• экономические (инфляция, процентные ставки, курсы валют, налоги);
• ограничения государственного сектора (лицензирование, законотворчество);
• социальные (уровень безработицы, традиции, вкусы, пол, возраст);
• политические (внешняя, внутренняя, экономическая)
• экологические (уровень загрязнения, мероприятия);
• конкуренты (количество, размеры, сила).

Внутренняя среда включает:

• целевые рынки (ниша, в которой работает фирма, круг её потребителей);
• маркетинговые исследования (наличие специалистов, бюджет маркетинга);
• сбыт (объем продаж, скидки);
• каналы распределения (как, через кого продается);
• производство (оборудование, технология, площади);
• персонал (квалификация, численность, мотивация, корпоративная культура);
• снабжение (поставщики, условия и системы поставки);
• исследования и разработка НИОКР (уровень, бюджет);
• финансы (структура капитала, оборачиваемость, ликвидность, финансовое состояние);
• номенклатура продукции (степень диверсификации);

исходя из миссии, целей  организации, на основе результатов SWOT-анализа  разрабатывается стратегия.

Разработка и выбор  стратегии осуществляется на трех различных  организационных уровнях:

- корпоративная стратегия (общее направление развития, т. е. стратегия роста, сохранения или сокращения)

- деловая стратегия (стратегия конкуренции конкретного товара на конкретном рынке). Стратегия проекта разрабатывается в рамках деловой стратегии, т. е. отвечает на вопрос, каким образом продукция проекта будет конкурировать на рынке. Очевидно, что выбор стратегии проекта должен существовать в рамках уже выбранного общего направления развития организации. При разработке деловой стратегии используют 3 основных подхода:

1. стратегию лидерства в издержках;
2. стратегию дифференциации (уникальности по какому-либо направлению);
3. стратегию концентрации на определенных направлениях (группе покупателей, номенклатуре изделий и географии их сбыта);

- функциональная стратегия (разрабатывается для каждого функционального подразделения с целью конкретизации выбранной стратегии проекта).

Таким образом, при определении стратегии проекта необходимо обратить внимание на основные аспекты:

• географическое месторасположение, в котором будет действовать проект;
• выбор корпоративной стратегии;
• выбор позиции на рынке, (доли рынка) и расчет времени, требуемого для достижения данной цели;
• установка основного соотношения «продукт – рынок» для разработки стратегии маркетинга;
• функциональное назначение и область применения планируемой к выпуску продукции, способствующие успеху, с учетом фактических или потенциальных конкурентов;
• использование исключительно собственных средств для обеспечения усиления положения на рынке либо объединение усилий с другими компаниями.