Анализ мотивации персонала на предприятии ОАО «Белкамнефть»

Введение

На заре возникновения менеджмента основная задача управления сводилась только к рациональному разделению труда на функции, обеспечение этих функций необходимым количеством рабочих, контролю их работы и этого было достаточно. Советская власть более семидесяти лет обосновывала и внедряла механизм мотивации и стимулирования персонала, работающий по принципу, как материальной заинтересованности, так и сознательного отношения к труду. Осуществление в настоящее время преобразований в формах и методах управления, организационных структурах предприятий разных форм собственности, направленных на стимулирование их предприимчивости и развитие рыночных отношений, часто бывает недостаточно эффективным и не достигает поставленных целей.

Исследование развития теоретических представлений о содержании и регулировании мотивационных процессов в сфере труда позволяет определить, что по мере социально-экономического развития общества менялось направление вектора мотивационных воздействий. От первоначальной ориентации строго на повышение производительности труда, то есть стимулирование физической активности, мотивация постепенно стала ориентироваться на повышение качества труда, стимулирование творческой активности, инициативы и на закрепление работников на предприятии.

Современная действительность требует другого взгляда на процесс мотивации и стимулирования персонала. Необходимо осознать, что персонал является одним из главных факторов успеха компании, а это значит должен осуществляться равнозначный обмен между компанией и ее персоналом. С одной стороны лояльность персонала, достижение стратегических целей компании, а с другой стороны удовлетворение материальных и моральных потребностей персонала с помощью комплексной системы мотивации.

Литературы, посвященной рассмотрению вопросов стимулирования и мотивации персонала достаточно, но, к сожалению, во многих источниках материал дублируется, что приводит к одностороннему взгляду на систему стимулирования и мотивации персонала в целом. В работах Е.П. Ильина, М.И. Магуры, Н.В. Самоукиной, Н.И. Захарова, С.А. Шапиро, В.М. Цветаева, Е.Б. Моргунова, Д.А. Новикова, С.И. Самыгина, В.И. Шкатуллы, П.В. Журавлева, В.Р. Веснина, Д.С. Синка, А.В. Карпова, Н. Стивенсона, Д. Адаира, А. Афонина затрагиваются проблемы мотивации персонала, анализируется основные направления мотивации, рассматриваются отдельные элементы системы стимулирования и мотивации персонала, такие как: определение стимулирования и мотивации, побудительные силы, лежащие в основе мотивации, основные стадии мотивационного процесса, ключевые правила, методы стимулирования и мотивации. Учитывая актуальность и недостаточную разработанность проблематики в научной литературе, она была выбрана в качестве темы дипломной работы.

Целью дипломной работы является исследование системы мотивации персонала в организации и разработка практических рекомендаций по ее совершенствованию в компании ОАО «Белкамнефть».

Объектом дипломной работы выступает система мотивации и стимулирования персонала в современной организации.

Предмет дипломной работы являются методы мотивации и стимулирования персонала на примере ОАО « Белкамнефть».

Для достижения данной цели были поставлены следующие задачи:

1) обобщить и систематизировать теоретические аспекты по проблеме стимулирования и мотивации персонала;

2) исследовать опыт компании ОАО «Белкамнефть» по стимулированию и мотивации персонала;

3) провести исследование удовлетворенности  работой сотрудниками компании  ОАО «Белкамнефть» методом анкетирования;

4) разработать рекомендации по  совершенствованию системы стимулирования и мотивации персонала компании ОАО «Белкамнефть».

Эмпирической базой послужили  материалы, отражающие практику по мотивации  персонала в России и за рубежом, анализ интернет-сайтов нефтегазовых компаний, а также результаты анкетирования  сотрудников ОАО «Белкамнефть» по уровню удовлетворенности персонала.

Поставленные исследовательские  задачи потребовали следующей структуры  проекта, которая включает: введение, 3 главы, в которых решаются поставленные исследовательские задачи; заключение, список источников и литературы, а также приложения, необходимо дополняющие основной текст.

Первые две главы дипломной  работы удачно сочетают в себе теоретическую основу и большой фактический материал из практики функционирования компании ОАО «Белкамнефть», подтверждающий и обосновывающий, представленные в работе теоретические посылки и выводы. В этих двух главах подробно раскрыты теоретические аспекты по проблеме мотивации и стимулирования персонала,  а также исследован опыт компании ОАО «Белкамнефть» по мотивации и стимулированию персонала.

В третьей главе  представлены практические материалы  и их анализ по исследованной компании ОАО «Белкамнефть», также разработаны рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала в компании ОАО «Белкамнефть».

В заключительной части подведены итоги исследования, содержатся выводы, а также практические рекомендации.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ  МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

1.1 Сущность и виды мотивации

Одной из самых  сложных сторон управления организацией, безусловно, можно считать управление персоналом, особенно управление стимулированием и мотивацией труда работников организации.

Система стимулирования труда  лежит на перекрестке, как проблем, так и достижений организации. Осуществление в настоящее время преобразований в формах и методах управления, организационных структурах предприятий разных форм собственности, направленных на стимулирование их предприимчивости и развитие рыночных отношений, часто бывает недостаточно эффективным и не достигает поставленных целей. Одной из основных причин этого является слабая обеспеченность проводимых реформ необходимыми кадрами, способными нетрадиционно, на высоком профессиональном уровне решать задачи перехода к рыночной экономике. Разрешению данной проблемы должна способствовать продуманная система работы с персоналом. Несмотря на то, что о системе стимулирования труда говорится очень много и, казалось бы, уже все известно о том, как сделать систему наиболее эффективной, менеджеры по персоналу и руководители постоянно ищут новые формы мотивации сотрудников, новые методы воспитания преданности работников фирме и удержания высококвалифицированного персонала в организации, потому что знание мотивации - ключ к пониманию поведения человека и возможностей воздействия на него [32, с.325].

Даже опытные руководители часто жалуются на то, что "у людей нет стимула работать лучше". Однако виноваты в этом сами руководители, установившие такой порядок в организации, а уж никак не сотрудники. Если у подчиненных нет стимула работать лучше, причина кроется в следующем: неправильный отбор, неопределенность целей, неэффективные системы оценки выполняемой работы и вознаграждения, или же неспособность руководителя сформировать верное восприятие систем оценки выполняемой работы и вознаграждения в организации [31, с.65].

На трудовую мотивацию влияют различные стимулы: система экономических нормативов и льгот, уровень заработной платы  и справедливость распределения  доходов, условия и содержательность труда, отношения в семье, коллективе, признание со стороны окружающих и карьерные соображения, творческий порыв и интересная работа, желание самоутвердиться и постоянный риск, жесткие внешние команды и внутренняя культура и т.п.

Так как, не существует единого представления о понятийном аппарате, представляется, что наиболее точными являются, следующие.

Стимулирование - это, прежде всего, внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере  труда, это материальная оболочка мотивации  персонала и нематериальная, которая  дают возможность работнику реализовать себя не только как профессионала, но и как личность.

Стимулирование  как способ управления трудовым поведением работника состоит в целенаправленном воздействии на поведение персонала  посредством влияния на условия  его жизнедеятельности, используя мотивы, движущие его деятельностью.

В широком смысле слова стимулирование - это совокупность требований и соответствующая им система поощрений и наказаний. Стимулирование предполагает наличие  у органов управления набора благ, способных удовлетворить значимые сегодня и сейчас потребности работника и использовать их в качестве вознаграждения за успешную реализацию трудовых функций. Различают моральное, организационное и ряд других видов стимулирования [20, с.62].

Мотивы - это  осознанные стимулы. Это две стороны, две системы воздействия на работника, побуждения его к определенным действиям.

Стимулы - это силы, оказывающие  внешнее воздействие на человека с целью побудить его к определенному трудовому поведению. Стимулы могут быть материальными и нематериальными (рисунок 1).

Рис. 1 - Виды стимулов [21, с.135]

Мотивация - это  побудительная сила, желание человека что-то сделать. Понятие "мотивация" следует рассматривать с точки  зрения психологии и менеджмента.

С точки зрения психологии мотивация - "это влечение или потребность, побуждающая людей действовать с определенной целью; это внутреннее состояние, которое заряжает энергией человека, направляет и поддерживает его поведение" [13, c.116].

С позиции менеджмента  мотивация - "это процесс стимулирования самого себя и других на деятельность, направленных на достижение индивидуальных и общих целей организации" [13, с.116].

При описании мотивационного процесса используются два неравнозначных понятия: стимулирование и мотивация.

Для эффективного мотивирования требуется:

-разобрать модель основного процесса мотивации: потребность - цель - действие и влияние опыта и ожиданий;

-знать факторы, влияющие на мотивацию, - набор потребностей, которые инициируют движение к целям, и условия, при которых потребности могут быть удовлетворены;

-выяснить, что мотивация не может стремиться просто к созданию чувства удовлетворенности и удовольствия - повышенная его доза может довести до самодовольства и инерции.

Система мотивации должна быть гибкой, т.е. предусматривать оперативное внесение поправок при изменениях на рынке или внутри компании, но без корректировки механизма премирования [29, с.45].

Система мотивации  должна способствовать как улучшению  финансовых итогов работы и профессионализма, так и повышению клиенториентированности, росту приверженности предприятию и т.д.

Следует отметить, что существует разница между  понятиями "стимулирование" и "мотивация".

Система стимулирования определяется на предприятии, исходя из его возможностей, целей и степени  профессионализма руководителей. То есть, относительно отдельного работника, группы или коллектива, стимулы выступают как внешние побудители в труде, деятельности, работе.

Мотивация относится  к внутренним побудителям отдельного человека, работника (индивидуальная мотивация), группы или коллектива (групповая, коллективная мотивация).

Исходя из такого понимания стимулирования и мотивации, существует их соотношение.

Соотношение первое: чем больше система стимулирования соответствует мотивации работника, группы, коллектива, чем сильнее  её действие и тем выше эффективность стимулов.

Это простое  и вроде бы понятное на первый взгляд соотношение в отечественной  практике управления предприятиями  длительное время было лишено необходимого информационно-аналитического подкрепления по необходимому знанию мотивации своего персонала. Поэтому практика стимулирования на многих российских предприятиях базировалась и базируется на некоем ощущении руководителями мотивации своего персонала.

Соотношение второе (или обратное): чем меньше система  стимулирования соответствует мотивации работника, группы, коллектива, чем слабее её действие и тем ниже эффективность стимулов.

Такое соотношение  возникает по различным причинам, но главной среди них является, незнание мотивации, или отсутствие необходимой аналитической информации. Для устранения этой причины на некоторых российских предприятиях начали появляться подразделения по мотивации персонала, одна из задач и функций которых - систематическое изучение мотивации работников и в этой связи разработка предложений по совершенствованию системы стимулирования. При этом, весьма важным методологическим и методическим положением считается разделение мотивационной системы (индивидуальной, групповой и коллективной) на мотивы (что побуждает) и антимотивы (что не побуждает).

Совершенствования системы стимулирования заключается не в "совершенствовании от мотивов", а в снижении, нивелировании или устранении антимотивов, то есть в "совершенствовании от антимотивов". Возможно, достигнуть такого уровня, когда стирается грань между стимулами и мотивами и, соответственно, система стимулирования равна системе мотивации - это на некоторых малых предприятиях, где человек "больше открыт" по своей мотивации (антимотивации) и руководство заинтересовано в повышении эффективности деятельности, удается добиться такого равенств [6, с.58-63].

Обычно в компаниях разработана общекорпоративная система мотивации. Однако в последнее время все чаще говорят о необходимости индивидуального стимулирования ключевых сотрудников, а также группового (сегментированного) стимулирования отдельных групп работников, например линейного менеджмента или обслуживающего персонала. Поскольку у различных сотрудников — разные потребности и интересы, индивидуальная форма мотивации ценных сотрудников компании становится все более популярной.

Таким образом, можем прийти к выводу о том, что  заниматься совершенствованием системы  стимулирования без знания мотивации  персонала это все равно, что  ориентировать её на незнакомых людей.

1.2 Мотивационный процесс и теории мотивации

Мотивацию, анализируемую как процесс, можно представить в виде ряда последовательных этапов, изображенных на рисунке 2. Естественно, такое рассмотрение мотивационного  процесса, достаточно условно, т.к. в реальной жизни нет столь четко разграниченных стадий и нет обособленных процессов мотивации. Однако для уяснения того как разворачивается мотивационный процесс, его логики и составных частей, будет пригодна ниже приведённая модель. [12, с.35]

Первый этап - возникновение потребностей, в  основе лежит возникновения мотива к осуществлению действия. Однажды возникнув, она требует от человека определенной реакции для своего устранения, и может возобновляться после устранения многократно. Потребности могут быть самыми различными, условно их можно разделить на три группы:

1.Физиологические

2.Психологические

3.Социальные

Второй этап - поиск путей устранения потребностей, поскольку потребность возникла и создает для  человека  состояние  неудовлетворенности, он начинает искать возможности устранить ее: это  может быть удовлетворение (действием), сознательно-волевое подавление.

Третий этап - определение набора и направления  необходимых действий, определяется, что и какими средствами необходимо сделать, чтобы в конечном итоге  иметь возможность нейтрализовать возникшую потребность. На данной стадии у человека возникают мотивы к конкретному набору действий, и происходит сопоставление четырех вопросов:

Рис. 2 – Этапы мотивации [29, с.45]

Этот этап состоит  из четырех вопросов:

а) что необходимо получить, чтобы устранить потребность;

б) что необходимо сделать, чтобы получить это;

в) насколько  это реально сделать, каковы средства, в какой мере можно достичь  результата;

г) в какой  мере возможный результат способен устранить потребность.

Четвертый этап - осуществление действий, на этом этапе человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить те выбранные им действия, которые в конечном итоге дадут ему в качестве результата нечто, при помощи чего возможна нейтрализация потребности. Поскольку процесс работы сам по себе тоже оказывает влияние на мотивацию, на данном этапе может происходить корректировка набора и направления необходимых действий.

Пятый этап - получение  вознаграждения за осуществление действий, это может быть как вознаграждение, то есть материальное поощрение, которое в дальнейшем, возможно обменять на необходимый для устранения потребности объект, либо другой желаемый результат, то есть сам этот объект. На данном этапе выясняется, насколько выполнение выбранных действий привело к желаемым результатам.

Шестой этап - устранение потребностей, в зависимости, насколько ликвидировано состояние  неудовлетворенности, вызывавшееся потребностью, вызывает или нет устранение данной потребности появление новых  потребностей, не является ли данная потребность  возрастающей по мере удовлетворения. Значение этого этапа состоит также в том, что он не только завершает цепочку процесса мотивации, но и является исходным для осуществления следующего цикла мотивации. Человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает поиск новых возможностей и осуществление новых действий по устранению оставшихся потребностей. [6, с.114]

Существует множество  теорий, пытающихся объяснить поведение  человека. За вторую половину XX века разработано  много теорий мотивации личности, в которых показано, что истинные причины, заставляющие человека работать с максимальными усилиями чрезвычайно сложны и разнообразны.

В данном дипломном исследовании мы рассмотрели такие теории мотивации, как. Остановимся на них более подробно.

Существует  три основных содержательных теории мотивации, иерархия потребностей Абрахама Маслоу, двухфакторная теория Фредерика Герцберга и теория мотивации Дэвида МакКлеланда.

Хотя отдельные  детали этих теорий и отличаются друг от друга, все три подхода могут помочь менеджеру создать благоприятную рабочую атмосферу для своих подчиненных. Взятые вместе, эти модели мотивации представляют собой хорошее руководство для направления усилий менеджера по мотивированию подчиненных в нужном направлении.

Абрахам Маслоу утверждал, что поведение человека зависит от того, какой из пяти основных видов потребностей является на данный момент доминирующим. Каждый человек  в одно и то же время имеет потребности  всех пяти типов, но сила каждой потребности  в какое-то конкретное время зависит от личностных приоритетов человека. В зависимости от этих приоритетов выстраивается иерархия потребностей. [17, с.16-18]

Менеджер, который  знает уровень потребностей своего подчиненного, может предвидеть, какой  тип потребностей будет доминировать у него в будущем, и следовательно, может выбрать наиболее эффективный мотиватор.

Маслоу утверждал, что есть основные пять типов потребностей.

1. Физиологические потребности. Физиологические потребности состоят из основных, первичных потребностей человека, иногда даже неосознанных. Иногда, в работах современных исследователей, их называют биологическими потребностями. Применительно к рабочей среде, это потребности в заработной плате, отпуске, пенсионном обеспечении, перерывах, благоприятных рабочих условиях, освещении, отоплении и вентиляции.

2. Потребность в безопасности. Как только физиологические потребности удовлетворены, на передний план выходит потребность в безопасности. Эти потребности отражают желание сохранить уже полученные награды и положение и защитить себя от опасности, вреда, угроз, травм, потерь или лишений. В организациях эти потребности имеют форму борьбы служащих за безопасность работы, введения системы старшинства, организацию профсоюзов, безопасные условия работы, дополнительные льготы, страховку и выходное пособие.

3.Социальные потребности. Когда достигнуто удовлетворение физиологических потребностей и потребности в безопасности, внимание человека перемещается на потребность в дружбе, любви и принадлежности. Люди испытывают желание нравиться другим и хотят удовлетворить свои социальные потребности на работе. Это происходит путем вхождения в формальные и неформальные рабочие группы, путем сотрудничества с другими рабочими и принятия участия в разнообразной совместной деятельности.

4. Потребности в уважении. На четвертом уровне в иерархии Маслоу находятся потребности в уважении, или личностные потребности. Эти потребности могут принимать две различные формы. Первая — это потребность в самоуважении, т. е. удовлетворение самим собой. Самоуважение тесно связано с чувством достижения цели, компетентности, знаний, зрелости и зависимости. Вторая форма — потребность в уважении других людей. Эта потребность связана с репутацией, общественным признанием, статусом внутри группы.

5. Потребности в самореализации и в самовыражении. Когда удовлетворены потребности четырех нижних уровней, человек фокусирует свое внимание на удовлетворении потребности в самореализации. Пытаясь этого достичь, люди стараются реализовать весь свой потенциал, увеличить свои способности и быть «лучшими». Такая потребность в самовыражении является самой высокой из всех человеческих потребностей. [2, с.89]

Американский  психолог, автор двухфакторной модели Ф. Герцберг показал, что на деятельность людей оказывают влияние группы факторов, названные им гигиеническими и мотивирующими.

Таблица 1

Двухфакторная модель Ф. Герцберга

Источник: [2, с.89]

Таким образом, Ф. Герцберг сделал вывод, что с помощью  заработной платы мотивировать людей  нельзя. Поскольку «гигиенические» факторы не мотивируют работников, а только предотвращают появление чувства неудовлетворенности работой и ее условиями, для стимулирования трудовых усилий необходимо включение еще и мотивационных факторов.

Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа. К ним относятся заработная плата, безопасность и условия на рабочем месте, распорядок, режим работы, качество контроля со стороны руководства, отношения с коллегами и подчиненными.

Мотивирующие  факторы связаны с характером и сущностью работы. Они непосредственно вызывают удовлетворенность трудом, высокий уровень мотивации и трудовых достижений, являются стимулами эффективного труда. К мотивирующим относятся достижение целей, возможность успеха и признаний, интересное содержание труда, высокая степень самостоятельности и ответственности, профессионально-должостной рост, возможность личностной самореализации. [31, с.110]

Теория Ф. Герцберга  имеет много общего с теорией  А. Маслоу. Гигиенические факторы  Ф. Герцберга соответствуют физиологическим потребностям, потребностям в безопасности и уверенности в будущем, а мотивационные факторы сравнимы с потребностями высших уровней - в уважении и самовыражении.

Практика показывает, что модель Ф. Герцберга лучше  «срабатывает» в условиях высокой занятости и определенности ситуации.

Теория мотивации Мак Клеланда

В своей теории, которую он и его коллеги развивали  в течение десятилетий, Дэвид  Мак Клеланд утверждает, что любая  организация предлагает человеку возможности  для удовлетворения трех потребностей высшего уровня, потребность во власти, в успехе и в принадлежности. Его наиболее популярные идеи заключаются в том, что потребность в успехе положительно влияет не только на работу служащих, но и на работу менеджеров всех уровней управлении.

То, что Мак  Клеланд называл потребностью в принадлежности, очень похоже на то, о чем говорил Маслоу. Эта потребность отражает желание человека иметь близкие, дружеские отношения с другими людьми. Люди с острой потребностью в принадлежности наиболее часто добиваются успеха на работе, требующей высокого уровня социального взаимодействия, где межличностные отношения особенно важны. [27, с.269]

Хотя все  члены любой организации в  какой-то мере испытывают потребности  в успехе, власти и принадлежности.

Процессуальные  теории мотивации пытаются объяснить, как возникает целенаправленное поведение, как оно направляется, поддерживается и заканчивается. Независимо от того, как классифицируется содержание мотивации, менеджеру нужно понимать, как управлять им. Существует четыре основные процессуальные теории мотивации: теория ожидания Виктора Врума, расширенная модель ожидания Лай-мана Портера и Эдварда Поулера, теория справедливости Дж. Стэйси Адамса и теория усиления, популяризованная Б. Ф. Скиннером.

Теория ожидания Виктора Врума

Большинство современных  процессуальных теорий мотивации рассматривают  мотивацию как процесс управления выбором. Такое определение мотивации  впервые дал Виктор Врум. Он утверждал, что люди постоянно находятся  в состоянии мотивации. Таким образом, согласно Вруму, для того, чтобы быть успешным менеджером, необходимо показывать подчиненным, что направление их усилий на достижение целей организации приведет к скорейшему достижению их личных целей. Согласно теории ожидания Врума, подчиненные работают наиболее продуктивно, когда они уверены, что оправдают их ожидания в трех областях:

1) ожидания в  отношении «затраты труда - результатов» - это соотношение между затраченными  усилиями и полученными результатами;

2) ожидания в  отношении «результатов - вознаграждений»  - это ожидания определенного  вознаграждения или поощрения  в ответ на достигнутый уровень  результатов;

3) третий фактор, определяющий мотивацию в теории  ожидания - ценность полученного  поощрения или вознаграждения. [4, с.345]

Таким образом, ожидание можно рассматривать как  оценку личностью вероятности определенного  события. Например, большинство студентов  справедливо ожидают, что успешное окончание колледжа позволит им получить хорошую работу и, работает с полной отдачей.

       Психологи Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали модель мотивации, которая соединила в себе основные идеи содержательных теорий Маслоу, Герцберга и МакКлеланда с идеями процессуальной теории Врума. Их интегрированный подход, который мы называем «расширенной моделью ожидания», включает в себя рассмотрение взаимосвязи между выполнением работы и удовлетворением.

Идея, что работа ведет к удовлетворению, наверное, наиболее важный вывод, сделанный Портером и Лоулером. Их работа резко отличается от работ ученых ранней поведенческой школы, в частности, Герцберга, который утверждал, что удовлетворение ведет к более хорошей работе. Его принцип — «чем счастливее служащие, тем лучше они работают». Однако исследования подтвердили идею Портера и Лоулера о том, что «чем лучше служащие работают, тем сильнее у них чувство удовлетворенности». Это утверждение сегодня поддерживают большинство исследователей и менеджеров-практиков. [22, с.31]

Третий широко известный процессуальный подход к  мотивации носит название «теория справедливости», популяризированная Дж. Стэйси Адамсом. Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Эта теория базируется на утверждении, что при определении фокуса своего целенаправленного поведения служащие учитывают две фундаментальные оценки,

1. «Что я даю  организации?» Этот вклад включает  в себя усилия, опыт, образование, навыки и подготовку.

2. «Какое вознаграждение  я получу, особенно по сравнению  с вознаграждением других служащих, выполняющих такую же работу?»  Вознаграждение в данном случае  может иметь разнообразную форму:  заработная плата, дополнительные  льготы, премии, условия работы и показатели статуса.