Анализ применяемых систем обучения персонала в сфере общественного питания в г. Тюмень (на примере кафе «Ассорти»)

Содержание

Введение

Эффективная работа ресторана, кафе и прочих форматов заведений общепита невозможна без слаженной, четкой и профессиональной работы персонала.   Но для того, чтобы получить единую сплоченную команду, качество работы которой будет находиться на самом высоком уровне, необходимо приложить  очень много усилий.

Общественное  питание – эта отрасль, отличающаяся большой текучестью кадров, особенно  это касается персонала «низшего звена»: официантов, барменов. И это накладывает свой отпечаток на специфику подбора персонала и на дальнейшую работу с ним. В нашей стране, такая должность, как официант – до сих пор «не котируется» на рынке труда, что провоцирует несерьезное отношение к своей работе  сотрудников. Часть молодых людей относятся к ней лишь как к «временной», не видя никакой перспективы карьерного роста. Кроме того и зарплата официантов – крайне мала, особенно в регионах. Многие собственники кафе изначально ставят низкий фонд оплаты труда,  пытаясь мотивировать официантов на получение хороших чаевых за качественно выполненную работу.  Но, как показывает практика, далеко не всегда клиенты, получившие высокий уровень обслуживания, готовы «раскошелиться» и щедро одарить чаевыми обслуживший их персонала.

Но,  постепенно ситуация меняется к лучшему. И все больше рестораторов, пытаясь избежать текучки кадров и получить достойные результаты труда своих официантов, используют эффективные методы мотивации труда и создания достойный условий работы. Стабильная заработная плата, социальный пакет, возможность карьерного роста – повышают вероятность качественного выполнения работы и вызывают желания «держаться за место».

Но высокий  результат труда невозможно получить лишь одним желанием работать. Профессиональными  барменами, официантами, поварами, администраторами – не рождаются, ими становятся постепенно. И если овладеть профессией повара – можно практически в каждом городе нашей необъятной страны, то получить образование официанта или бармена –  порой возможно лишь в крупных городах, где существуют специальные училища, техникумы, школы и курсы.  Этикет, правила сервировки стола, техника обслуживания клиентов, знания в области  кулинарии, этики и даже психологии – теория  обычно подкрепляются практическими занятиями. Многие заведения осуществляют процесс обучения непосредственно «на месте», предпочитая обучить начинающего официанта  в рабочей реальной обстановке. Крупные же сети создают свои курсы подготовки специалистов. И попав в заведение, где руководитель осознает всю важность процесса обучения, новичок начинает постигать азы своей профессии.

Обучения персонала  в организации должно представлять единый, непрерывный и качественный процесс. Поскольку целью системы  обучения, а также повышения квалификации профессиональных знаний и способностей персонала является достижение в процессе обучения реальных результатов, необходимы разработка и практическое внедрение комплексной системы постоянного промежуточного и конечного контроля. ¹

Обучение  персонала является одним из важнейших этапов в деятельности всего заведения, что подчеркивает актуальность дипломной работы.

Объектом данного исследования является система управления персоналом  кафе «Ассорти».

Предмет исследования – анализ деятельности организации  по обучению персонала.

Цель исследования состоит в выявлении путей  совершенствования работы по обучению персонала в организации.

Для этого необходимо решить следующие задачи:

- изучить научные  источники по проблеме исследования;

- проанализировать  количественно-качественный состав  персонала заведения, и уровень профессиональной подготовки сотрудников;

- разработать  рекомендации по совершенствованию системы обучения персонала в кафе.

В дипломной  работе использовались следующие методы: изучение нормативно-правовых документов, статистические методы определения  обеспеченности, динамики, качественного  состава кадров, методы опроса.

Теоретическая и практическая значимость исследования состоит в выявлении эффективных путей обучения персонала в организации и выработке соответствующих рекомендаций.

Структура дипломной  работы состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы, приложений. 

Глава 1. Общие принципы обучения персонала

1.1. Российские и зарубежные системы обучения персонала

Вхождение России в мировую экономическую систему  и устранение искусственно созданных  торгово-экономических барьеров не только открыло новые горизонты и возможности для российских предприятий. Оборотной стороной медали стала жесточайшая конкуренция, практически незнакомая, более семидесяти лет функционировавшей в условиях плановой экономики, управляемой административно-командными методами.

Сегодня очень  быстро изменяются как внешние условия (экономическая политика государства, законодательство и система налогообложения, появляются новые конкуренты и т.п.), так и внутреннее условия функционирования организации, что ставит большинство компаний перед необходимостью подготовки персонала к работе в новых условиях. Меняются также и принципы, на основе которых реализуется управление персоналом.

Недостаток  у работника знаний и навыков, необходимых для успешного выполнения порученных ему задач, не только приводит к неэффективной работе, но и снижает его удовлетворенность работой.  Чем хуже работник профессионально подготовлен к выполнению своих рабочих функций, тем выше у него уровень энергетических затрат и стрессов, связанных с работой.

Все больше организаций  проводит широкомасштабное обучение персонала  и руководителей разных уровней, понимая, что только обученный, высококвалифицированный  и высокомотивированный персонал будет  решающим фактором развития предприятия  и победы над конкурентами.

На Западе уже  давно поняли, что обучение персонала  является одним из основных факторов, позволяющих победить в жесткой  конкурентной борьбе.

В наше время  крупные западные корпорации тратят от 2 до 5 % своего годового бюджета на обучение и развитие работников.

В промышленности США, например, затраты на обучение составляют более 200 миллиардов долларов в год; а одна лишь IBM еще в 1990 году тратила на обучение более 1,5 миллиарда  долларов в год.

В Канаде (не относящейся  к числу лидеров в этой сфере) расходы на обучение и развитие одного работника в среднем составляют более 500 долларов в год.

В основе системы управления развитием персонала преимущества японских компаний лежит принцип  «человеческого потенциала». Данный принцип  предполагает выдвижение на первый план не просто декларации, а реальной возможности сотрудника проявить и развить свои способности, получая от своей работы удовлетворение, удовольствие. Кроме того, высокий уровень человеческого потенциала может значительно улучшить социальную защищенность работника, уверенность специалиста в том, что его умения, знания и навыки и опыт работы обеспечат его востребованность на рынке труда. Для более четкого восприятия и ясного понимания этого принципа его можно назвать принципом развития.

С применением в системе управления компанией принципа развития достаточно легко реализуются такие функции профессиональной подготовки и обучения персонала компании, как приведение в соответствие профессионально-квалификационного состава сотрудников с целями и задачами компании, быстрая и легкая адаптация новых сотрудников в компании, непрерывное развитие сотрудников и их должностной рост и другие. Принцип развития непременно должен включать в себя следующие компоненты: полное включение работника во все цели компании; понимание работником всех трудностей своей работы; предоставление работнику возможности уделять больше внимания самоуправлению и самоконтролю; наличие у работника всей полнотой необходимой для работы информации; приобретение работником в глазах коллектива и в своих собственных определенной значимости для компании, осознание при этом своей причастности к общему делу и меры своей ответственности.

Основной задачей японской системы профессиональной подготовки и обучения персонала является превращение  «знания отдельного работника в знание всей организации». Именно поэтому иногда отмечают, что один японский труженик в два раза слабее американского, но команда из десяти японцев в два раза сильнее десяти американцев.

Хорошей иллюстрацией практического  осуществления этой задачи служат широко известные во всем мире японские «кружки качества». По поводу « кружков качества» существует очень много мнений. Практически все оценки сводятся к тому, что подобная система очень эффективна, и ее использование имеет практическую значимость для развития и совершенствования как отдельного работника, так и организации в целом. 
В «кружках качества», в первую очередь формируется многопрофильность именно оперативного персонала, непосредственно занятого в процессе производства. Основные цели создания «кружков качества» на производстве следующие: передача производственного опыта одними сотрудниками предприятия другим; развитие способностей к управлению и контролю у рабочих и мастеров путем самосовершенствования; повышение морального духа персонала компании; улучшение морально-психологического климата на рабочих местах; развитие у работников потребности в качественной работе и рационализаторстве.

В японской системе управления учитываются интересы всех групп, связанных  с предприятием: акционеров, основного банка, крупных поставщиков, партнеров по кооперации, дистрибьюторов, работников, менеджеров. Но при этом, как отмечает Б. Глиньский, «интересам работников и менеджеров придается особое значение», так как они напрямую связаны с производством, эффективностью и конкурентоспособностью компании. Это главным образом проявляется в системе постоянной профессиональной подготовки и непрерывного обучения этих категорий персонала в процессе всей работы в компании.

В Японии действует двенадцатилетняя система школьного обучения, из которых шесть лет - начальная ступень, три года - средняя ступень и три года - итоговая, повышенная ступень, которая призвана давать специальное образование. Но в школе нет необходимых условий для практического закрепления профессиональных знаний. В связи с этим производственные предприятия не решались доверять выпускникам школ сложное и дорогостоящее оборудование. Крупные компании стали применять стратегию приема молодых рабочих «с запасом», ориентируясь на расширение своего производства, для пополнения персонала в связи с выходом на пенсию старшего поколения и для того, чтобы не уступать конкурентам этот важный стратегический ресурс. Подавляющая часть принятой на работу молодежи проходит профессиональное обучение в учебных центрах компаний или направляется на стажировку в крупные зарубежные или отечественные учебные заведения.

Т.Н. Матрусова отмечает, что профессиональная подготовка и  непрерывное обучение персонала  в японской системе управления - это «не только и не столько  переобучение работников в связи со «старением» их квалификации, сколько планируемый процесс систематического повышения квалификации и перехода от простых к более сложным профессиям, от узкой специализации к многопрофильной». Этот процесс планируется и осуществляется, как правило, на основе следующих компонентов системы управления крупной компанией: формулировка стратегических целей компании; составление прогнозов развития компании; учет индивидуальных потребностей работников. Помимо этого, на наш взгляд, для более эффективной работы системы управления крупной компанией, необходимо добавить еще ряд важных составляющих:

• утверждение тактических и оперативных (наряду со стратегическими) целей компании;
• постоянное и непрерывное выявление возможностей развития как компании в целом, так и отдельного сотрудника;
• проведение постоянного мониторинга соответствия профессионально-квалификационного состава сотрудников компании с основными целями и задачами компании.

Своеобразна и необычна организация повышения квалификации персонала в некоторых промышленных и торговых фирмах Японии. Например, в некоторых компаниях существует такая традиция: в первый день обучения всем учащимся на куртки прикрепляются 15-20 «лент позора» - по числу изучаемых дисциплин. После сдачи очередного экзамена снимается одна из «лент позора». Данная процедура достаточно сильно мотивирует сотрудников на достижение высоких результатов в обучении. Кроме того, ежедневно каждый учащийся пишет отчет о ходе учебы и отправляет его в свою фирму. По большому счету это необходимо в первую очередь самим учащимся. Таким образом, они систематизируют полученные знания, оценивают уровень владения приобретенными умениями и навыками, что в будущей профессиональной деятельности приведет к умелому и эффективному использованию этих знаний, умений и навыков. 
Существует еще одна особенность процесса обучения персонала японских компаний: изучаются и запоминаются несколько десятков опасных для фирмы ситуаций и перечень экстренных мероприятий по выводу фирмы из кризисной ситуации. В результате обучения формируются разносторонние высококвалифицированные специалисты, способные вывести свою компанию из кризисного положения.

В японских компаниях  очень широко применяется система  ротации. Ротация представляет собой  плавное перемещение работника  на различные участки работы фирмы. Ротация для кандидата на руководящую должность обязательна и проводится около одного раза в пять лет. Среднее время пребывания сотрудника на одном посту зависит от специфики его работы. Так, сотрудники отдела планирования, в среднем, находятся в должности 5,1 лет, отдела сбыта - 4,9 лет, производственного отдела - 5,5 лет, НИОКР - 6,2 года. Ротация и продвижение работника часто происходят одновременно. 
В системе профессиональной подготовки и обучения многих японских предприятий применяется метод PDCA. В соответствии с этим методом у сотрудников вырабатываются навыки в процессе работы периодически выполнять четыре необходимых действия:

P - Plan (планирование) - составление  четкого плана действий на  определенный стратегически значимый для компании период времени с одновременным указанием ожидаемого (предполагаемого) результата;

D - Do (исполнение) - исполнение  мероприятий, намеченных ранее  в определенный стратегически  значимый для компании период  времени;

C - Chek (проверка) - сверка выполненных работ с запланированными (на первом этапе «планирование»);

A - Act (результат) - сверка  получившегося результата с запланированным  и анализ выявленных отклонений  и их причин. 
Очень подробно данный метод описан в работе Т.Н. Матрусовой. Основной принцип PDCA заключается в том, чтобы показать работнику стандартные пути решения производственных проблем в соответствии с требованиями, предъявляемыми потребителями.

Очевидно, что японский стиль управления в некоторых  чертах близок к русскому общинному мировоззрению, к традициям восприятия сотрудниками компании как большой семьи. Поэтому вполне возможно перенять и с успехом использовать очень многое из опыта японских компаний, получая очень значимые как в организационном, так и в социальном плане результаты.

На профессиональную подготовку, обучение и переобучение своих сотрудников американские фирмы тратят немалые финансовые, материальные, временные, человеческие ресурсы. Это обусловлено тем, что  необходимая квалификация работников непосредственно сказывается на прибыли. Залог успеха деятельности всей фирмы во многом определяется ростом уровня знаний, индивидуального и группового интеллектуального потенциала. Именно поэтому американские фирмы выделяют большие средства на профессиональную подготовку и обучение своих сотрудников. Так, например, IBM потратила на обучение персонала в 2009 г. один миллиард долларов, а Ford - 500 млн. долл. Наблюдается тенденция устойчивого роста инвестиций в человека, что свидетельствует о понимании и принятии человека и его профессиональной деятельности в компании как одного из основных определяющих компонентов в достижении успешности деятельности компании, ключевых факторов повышения ее конкурентоспособности.

Именно поэтому многие крупные американские компании организовывают свои корпоративные университеты для проведения профессиональной подготовки и организации непрерывного обучения сотрудников. Так, например, крупнейший корпоративный университет Global Learning создан в компании IBM. Он насчитывает 3 400 преподавателей из 55 стран мира, которые проводят около 10 000 специализированных курсов. И уже более 126 000 сотрудников компании прошли профессиональную подготовку, переподготовку и обучение в этом университете. А что касается Учебного центра корпорации «Дженерал Электрик», то 30-40 тыс. человеко-дней в год отводится на учебные курсы для профессиональной подготовки и обучения сотрудников. Очень важно отметить, что речь идет лишь о внутренних курсах, не считая различных внешних обучающих мероприятий (семинаров, конференций).

В основе организации  профессиональной подготовки и обучения многих американских компаний лежат  три главных принципа:

• непрерывность профессиональной подготовки и обучения персонала, обусловленная ускоряющимися темпами развития, модернизации техники и технологии;
• практическая направленность профессиональной подготовки и обучения персонала;
• использование преимущественно активных методов обучения персонала.

Так, например, менеджеры  компании «Хьюлетт - Паккард» всегда старались  соблюдать одно из важнейших требований - «назначать на каждый пост наиболее способных сотрудников». В компании постоянно обновляется программа профессиональной подготовки и обучения персонала. Это весьма необходимо и эффективно, так как в сфере технического проектирования и производства, в которой работает компания, моральное устаревание продукции очень быстротечно.

Американские фирмы  изучили и стали широко применять  положительный опыт японских компаний в организации и использовании  кружков качества. Образовательные  программы занимают около 30-40% времени работы кружков. Техника, технология, экономика и организация производства, принципы и методы контроля качества, принципы и практика группового поиска решения возникающих проблем считаются главными направлениями обучения персонала в «американских» кружках качества. 
Безусловно, динамичные, активные методы профессиональной подготовки и обучения персонала американских компаний очень действенны и эффективны. Если их применять в российской практике, то они способны оказать положительное влияние на развитие компаний и предприятий России.

В США профессиональной подготовке и обучению персонала  уделяется большое внимание, как  правило, в крупных компаниях, в  то время, как в Европе преимущественно  малые компании чаще всего и интенсивнее  обучают своих сотрудников.

Что касается европейских  компаний, то, как правило, крупные  корпорации создают свои учебные  центры, институты и университеты, где обучается их персонал. Так, например, концерн Envia М (Германия), компания «Люфтганза» (Германия) имеют целый ряд учебных центров. В них наряду с профессиональной подготовкой осуществляется дальнейшее сопровождение процессов развития персонала компании. Преимущественно, это осуществляется через курсы повышения квалификации, консультации для руководителей и специалистов, разного рода тренинги. Необходимо отметить, что профессиональная подготовка и обучение персонала осуществляется в рамках дуальной системы, которая предполагает гармоничное сочетание циклов теоретического и практического обучения. Теоретическую программу учащиеся осваивают в стенах учебных центров, а практическую - непосредственно на предприятии.

Профессиональная подготовка и обучение персонала в европейских  компаниях носит преимущественно  системный, непрерывный характер. Это  подтверждается тем, что в компании постоянно происходит мониторинг потребностей в профессиональной подготовке и планирование дальнейшего использования обученного персонала.

Одним из самых широко применяемых методов развития персонала  является обучение.

Способы обучения персонала  фирм вырабатываются согласно общей стратегии деятельности компании и включают программы и методы обучения персонала для работы в своих подразделениях. Можно выделить наиболее распространенные методы, применяемые в российских и зарубежных компаниях:

- организация постоянного обучения по специализированным программам компании - метод, распространенный среди крупных транснациональных компаний. Характерен опыт компании «АйБиЭм» (IBM): постоянное повышение квалификации сотрудников проводится по программам корпорации, на него отводится 5% рабочего времени;

- обучение на рабочем  месте в процессе работы предусматривает  работу обучающегося работника  вместе с опытным сотрудником  компании для освоения специфики  производственного процесса на  предприятии;

- обучение в учебных центрах - в данном случае компании направляют своих сотрудников в специализированные учебные заведения для подготовки по различным программам (например, МВА), либо для освоения специальных технологий, использующихся только в данной организации (например, «Тойота»).

Часто в современных  условиях неопределенности и ускоряющегося  прогресса компании стремятся к  созданию имиджа «самообучающейся организации», где обучение является неотъемлемой частью развития. 
Развитие персонала в российских компаниях осуществляется, в т.ч. с помощью внутреннего и внешнего обучения. Так, в крупных российских корпорациях, таких как ОАО «Газпром», ОАО «Северсталь», ОАО «Мечел», Объединенные энергетические компании, ОАО «МТС», ОАО ОХК «Уралхим» и др., функциональными подразделениями осуществляется планирование обучения своих сотрудников на год, планы консолидируются департаментом по управлению персоналом, который в дальнейшем заключает договоры с контрагентами на обучение. Помимо этого возможно и внеплановое обучение сотрудников за счет компании.

Обучение за счет компании является эффективным средством  мотивации сотрудников, которое  повышает лояльность специалистов к  компании, а также служит дополнительным способом снижения текучести кадров, т.к. часто компании заключают дополнительное соглашение к трудовому договору с сотрудником, прошедшим обучение, и обязуют его работать в компании определенной период времени (как правило, до 5 лет), либо в случае расторжения трудового договора по инициативе работника возмещать стоимость обучения компании.

В быстро развивающихся  компаниях возрастает потребность  в увеличении количества менеджеров среднего звена, которые были бы включены в единую управленческую и корпоративную  культуру. Эту проблему позволяет  решить корпоративный университет. Однако корпоративные университеты призваны решать гораздо более широкий круг вопросов. Сам факт создания внутри структуры единого общего подразделения, выполняющего некоммерческие задачи стратегического характера, говорит о тенденции развития. Кардинальное отличие корпоративного университета от штатного тренинг-центра в том, что он может развивать всех сотрудников компании, организовывать обучение именно по тем направлениям и в таких масштабах, которые потребуются, то есть корпоративный университет не только предлагает программы обучения, но и выявляет потребность в обучении в рамках всей организации. После обучения в корпуниверситете сотрудникам выдаются сертификаты, некоторые корпоративные университеты являются самостоятельными хозяйственными субъектами и имеют лицензии на ведение образовательной деятельности.

Данный способ имеет  множество преимуществ: он менее  затратный, позволяет организовать обучение, учитывая специфику компании, сферу ее деятельности, позволяет  экономить время на переезды до места  обучения, а также является способом поддержания и развития корпоративной культуры.

Таким образом, управление формированием и развитием трудового  потенциала фирмы, осуществляемое через  соответствующие функциональные структуры, реализуется с помощью системы  мероприятий в рамках кадровой политики. Они могут быть направлены на наращивание трудового потенциала путем численного увеличения сотрудников. Второй вариант - стабилизация коллектива, увеличение «капиталовложений» в рабочую силу, содействие развитию персонала, рациональное использование потенциала путем создания условий для раскрытия возможностей сотрудников в целях обеспечения высокопроизводительного труда и тем самым обеспечения отдачи от средств, вложенных в развитие персонала ранее. Возможен также вариант высвобождения излишней рабочей силы, замены ее на более эффективную и соответствующую по своим качествам потребностям производства, условиям его эффективного функционирования.

Как показывает практика, инвестиции в образование сотрудников  дают ощутимый экономический эффект. Этому способствует добровольная сертификация работы с персоналом. Для России это достаточно новое явление. Программа Investors in People создана под эгидой Британской конфедерации промышленников и Британского конгресса тред-юнионов в 1991 г., аналогом этой международной аттестационной программы персонала является американская программа HR Innovations. Подобные сертификаты выдаются компаниям, которые активно инвестируют деньги в развитие сотрудников. Все стандарты поделены на четыре группы и определяют эффективность деятельности компании по данным направлениям:

1) обязательства компании  по обучению сотрудников;

2) программы обучения;

3) реализация программы  обучения;

4) оценка эффективности  обучения персонала.

Участие в подобных программах позволяет не только значительно повысить эффективность службы HR по развитию трудового потенциала компании, но и носят имиджевый характер, что позволяет повысить привлекательность для потенциальных сотрудников и инвесторов. 
В целом, обобщая приведенный опыт зарубежных и российских компаний, можно сделать следующие выводы о достоинствах и недостатках сложившейся практики развития трудового потенциала организаций (табл. 1).

Таблица 1

Достоинства и недостатки образовательной практики развития трудового потенциала

Нужно отметить, что деятельность менеджеров по управлению персоналом в крупных компаниях России достигла значительных успехов, и главный из них - изменилось отношение к затратам на развитие персонала, они стали пониматься как инвестиции, способные принести положительный экономический эффект в будущем, выражающийся не только в увеличении доходов, но и в повышении лояльности и мотивации сотрудников. Недостатки практики формирования и развития трудового потенциала российских корпораций часто связаны с тем, что HR-службы корпораций находятся на этапе становления. Кроме того, отечественные компании нередко используют западный опыт без учета российской специфики, а также специфики самой компании. Целесообразнее разрабатывать собственные программы обучения в корпоративных университетах, где можно опираться на существующие корпоративные нормы и традиции. Нельзя сразу отказываться от имеющихся методов, которые, возможно, были сформированы еще в советский период (часто корпорации возникают на основе предприятий промышленности или сферы услуг, основанных еще в СССР), это болезненно отражается на сотрудниках старшего возраста, обладающих ценным опытом и знаниями.