Анализ состояния и предложения по совершенствованию аттестации как оценка персонала на ООО «Лесопромышленная компания»

Кафедра менеджмента и маркетинга

Форма обучения заочная

Дисциплина управление персоналом

              КУРСОВАЯ РАБОТА

«Оценка персонала»

Студентки 5 курса

Специальность: менеджмент организации

Группы

Подпись ___________________

Дата «___»_________________ 2010 г.

Научный руководитель:

Подпись __________________

Дата «___»________________ 2010 г.

Курсовая работа защищена с оценкой _________________________

Вологда

2010

Содержание:

Введение………………………………………………………………..3       

1. Теоретические аспекты оценки персонала………………………...5       

     1.1  Методы и системы  оценки персонала……………………….5          

     1.2  Оценка трудового потенциала работника……………………9        

     1.3  Аттестация персонала………………………………………..11         

2.    Общая характеристика предприятия ООО «Лесопромышленная компания»…………………………………………………………….17       

     2.1  Характеристика объекта исследования …………………….17      

     2.2  Экономическая характеристика ООО «Лесопромышленная компания»…………………………………………………………….20      

     2.3  Характеристика организационной структуры ООО «Лесопромышленная компания»……………………………………23     

     2.4   Анализ динамики основных трудовых показателей………29    

     2.5  Оценка персонала на базе пофакторного анализа производительности труда………………………………………….30        

3.   Анализ состояния и предложения по совершенствованию аттестации как оценка персонала на ООО «Лесопромышленная компания»……………………………………………………………32       

        3.1    Процедура проведения аттестации  персонала на ООО «Лесопромышленная компания» ……………………………………32      

       3.2    Разработка рекомендаций по совершенствованию системы аттестации персонала ООО «Лесопромышленная компания»…….38     

Заключение……………………………………………………………42   

Список используемой литературы …………………………………45       

Приложение №1. «Акт о приемке выполненных работ»

Приложение №2. «Табель учета рабочего времени и расчета оплаты труда»

Приложение №3. «Устав ООО «Лесопромышленная компания»

Приложение №4. «Положение об аттестации персонала»

Приложение №5. « Аттестационный лист»

Приложение №6. «Положение об обучении и развитии персонала»

Введение.

В последнее время все больше внимания уделяется деловой оценке персонала как при приеме на работу, так и в процессе ее выполнения – это вызвано такой потребностью, как обеспечение более качественных результатов деятельности организации. Персонал является мотором любой организации, и ошибки при работе с персоналом – особенно когда речь идет о руководящих должностях – обходятся слишком дорого.

Сегодня коммерческие предприятия в России находятся на том этапе развития, который характеризуется интенсивным наращиванием функций, свойственных подобным предприятиям стран с развитой рыночной экономикой. Новые функции и направления в работе, вызванные экономическим кризисом и продолжением структурной перестройки народного хозяйства, увеличением уровня конкуренции и развитием новых информационных технологий, объективно требуют соответствующего кадрового обеспечения. Многие предприятия сосредоточили основное внимание на финансовом менеджменте и обеспечении безопасности. Персонал же, как объект управления, до настоящего времени остается на втором плане.

          Очевидные издержки необдуманной оценки включают в себя выплаченную зря зарплату, затраты на обучение, выплаты компенсаций, связанных с досрочным прекращением контракта, затраты на поиск новых работников. Но самые большие издержки трудно сразу заметить и оценить. Вот для этого и существует оценка персонала. В этой курсовой работе отдано наибольшее значение  –  аттестации как одной из важных оценок персонала.

Аттестация персонала проводится для того, чтобы определить уровень их профессиональной подготовки и соответствия занимаемой ими должности, а также решить вопрос о присвоении им квалификационного разряда. Таким образом, она призвана выявить результаты деятельности, деловые и личностные качества сотрудника, стимулировать их творческий рост и активность, повысить квалификацию, обеспечить возможность продвижения по служебной лестнице.

Аттестация и рационализация персонала представляет собой важный организационно-экономический инструмент, систему форм и методов работы, с помощью которых должно обеспечиваться постоянное наиболее оптимальное поддержание их организационно-технического, социально-экономического уровня и условий труда на предприятии, в соответствии с прогрессивными требованиями и нормативами.

Важным аспектом аттестации является строгое соблюдение научного подхода к его проведению. Это предполагает, что на предприятии разрабатывают систему аттестации, опираясь на литературные источники, имеющиеся методические документы, законодательные акты и т.д.

На сегодняшний день проблема организации системы оценки и аттестации стоит очень остро.

Цели дипломной работы:

1. В первой главе данной курсовой работы осветить теоретические аспекты оценки персонала в организации:

2. Во второй главе курсовой работы преследуются цели:

                  дать характеристику предприятия ООО  «Лесопромышленная компания»;

                  проанализировать экономические показатели на предприятии ООО «Лесопромышленная компания».

                  дать наглядную характеристику организационной структуры исследуемого предприятия.

                  анализировать динамику основных трудовых показателей.

Целью третьей главы данной дипломной работы, является:

- проанализировать систему аттестации на ООО «Лесопромышленной компании».

- разработка предложений по совершенствованию системы аттестации кадров на предприятии ООО «Лесопромышленная компания».

В соответствии с целями были определены задачи для каждой главы данной дипломной работы:

Практическая значимость:

- подтверждение гипотезы, является доказательством, необходимости, совершенствования системы аттестации работников предприятия.

- использование на практике разработанных рекомендаций по совершенствованию системы аттестации и рационализации кадров позволит предприятию повысить:

а) эффективность проводимых, в аттестационную сессию, мероприятий;

б) эффективность использования кадрового потенциала учреждения;

в) снять напряженность, сопровождающую ранее проводимые аттестации;

г) усовершенствовать систему аттестации, в соответствии с динамично меняющимися условиями окружающей, организацию, среды.

1. Теоретические аспекты оценки персонала.

О достоинствах человека нужно         судить

не по его хорошим качествам,

а по тому, как он ими пользуется.

                                                                                                        Ф. Ларошфуко

1.1 Методы и системы оценки персонала.

             На различных этапах, особенно при отборе, ориентации и обучении, подчеркивалась важность щенки кандидатов на должность и новых служащих. Однако и для служащих, работающих на постоянных должностях, также необходимо, чтобы результаты их деятельности оценивались и чтобы им сообщали об их достижениях. Естественно, что сотрудники не одинаково выполняют свои производственные обязанности – в любой организации есть лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций.

Деловая оценка персонала - целенаправленный процесс установления соответствия способностей, мотиваций и других качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места. Различают два основных вида деловой оценки персонала: отбор персонала и аттестацию персонала. [1]

1. КАЧЕСТВЕННЫЕ МЕТОДЫ - методы описательного характера, определяющие качества работников без их количественного выражения.

Матричный - один из самых простых и распространенных описательных методов. Его суть заключается в сравнении фактических качеств работников с набором качеств, требуемых занимаемой должностью.

Метод эталона напоминает предыдущий, но сравнивает фактические данные не с положенными по должности навыками и поведением, а с характеристиками наиболее успешных работников данного направления.

Система произвольных характеристик — тоже распространенный метод. Он предусматривает достаточно свободную (устную или письменную) форму оценки сотрудников. Руководитель или группа руководителей (экспертов) описывают выдающиеся успехи и упущения подчиненных за определенный период их деятельности.

Метод оценки выполнения похож на предыдущий. Экспертами могут быть также руководители, но оценивать они будут не яркие моменты деятельности сотрудника, а всю его работу за определенный период времени.

Метод групповой дискуссии тоже относится к описательным. Он, наверное, наиболее часто используется отечественной практикой. Это беседа группы руководителей или экспертов с работниками относительно их деятельности. Метод групповой дискуссии позволяет по определенным критериям выбрать наиболее активных, самостоятельных, логично рассуждающих людей.

2. КОМБИНИРОВАННЫЕ МЕТОДЫ. В их основу положены как описательный принцип, так и количественные характеристики.

К ним относятся:

        тестирование - оценка работников по степени решения ими заранее подготовленных производственных задач (тестов);

        определение коэффициента интеллектуальности сотрудника (количественных показателей качественного уровня решения заранее подготовленных производственных задач).

Метод суммируемых оценок заключается в определении экспертами частоты проявления ("постоянно", "часто", "иногда", "редко", "никогда") у работников тех или иных качеств и присвоении определенных балльных оценок за тот или иной уровень частоты.

Система заданной группировки работников предусматривает выбор ограниченного числа факторов оценки, распределение работников по этим факторам на четыре группы ("плохой работник", "удовлетворительный работник", "хороший работник", "отличный работник") и последующую замену плохих работников отличными.

3. КОЛИЧЕСТВЕННЫЕ МЕТОДЫ ОЦЕНКИ, в результате применения которых можно определить уровень деловых качеств работников с достаточной степенью объективности.

Система квалификации по порядку, или метод рангового порядка: группа руководителей, исходя из определенных критериев оценки, располагает оцениваемых сотрудников по порядку - от самого лучшего до самого худшего. Итоговая оценка определяется суммой порядковых номеров, полученных работником за выполнение поставленных задач.

Метод заданной балльной оценки заключается в присвоении заранее установленных баллов за каждое достижение работника с последующим определением его общего делового уровня в виде набранных очков.

Метод свободной балльной оценки состоит в присвоении руководителем или экспертом определенного количества баллов каждому качеству работника. Общая оценка складывается как сумма баллов или как средний балл.

Система графического профиля заключается в изображении каждого из деловых качеств сотрудника (в баллах) в виде точек на графике.

Перечисленные методы, как правило, позволяют решить лишь отдельные конкретные вопросы оценки потенциальных способностей работников и не позволяют оценить личность во всех ее проявлениях. В связи с этим вполне логично появление в последние годы нового комплексного метода оценки личности работника - метода оценочных центров, синтезировавшего отдельные элементы перечисленных методов и направлений.[2]

Метод оценочных центров
выделяет 25 критериев оценок:[3]

1.      способность к учебе (общие умственные способности);

2.      умение делать устные обобщения (насколько хорошо человек может сделать устное сообщение перед небольшой группой на хорошо знакомую тему);

3.      умение делать письменные обобщения (насколько успешно сотрудник может составить записку на хорошо знакомую тему);

4.      контактность (в какой степени данный человек вызывает к себе симпатии);

5.      восприятие порогового социального мнения (насколько легко человек воспринимает незначительные замечания, касающиеся его поведения);

6.      способность к творчеству (какова вероятность того, что человек способен решить управленческую задачу новым, отличным от других способом);

7.      самооценка (насколько реалистично представление человека о соотношении своих достоинств и обязанностей, насколько глубоко его понимание мотивов собственного поведения);

8.      общественная задача (отношение к расовым, этническим, социально-экономическим, образовательным и другим подобным вопросам);

9.      гибкость поведения (насколько легко человек в случае принуждения изменяет свое поведение или модифицирует его для достижения поставленной перед ним цели);

10. необходимость одобрения со стороны вышестоящего лица (степень эмоциональной зависимости от руководства);

11. необходимость одобрения со стороны равных по социальному положению лиц (степень эмоциональной зависимости от мнения коллектива);

12. внутренние рабочие нормативы (насколько высоко качество, с которым сотрудник хочет' выполнить какую-либо работу, по сравнению с более низким, но вполне приемлемым);

13. необходимость продвижения (учитываются стремление к значительному продвижению по служебной лестнице и сроки, в которые человек надеется это продвижение осуществить, в сравнении с коллегами, занимающими равное с ним положение);

14. необходимость надежности положения (в какой степени сотрудник хочет быть обеспеченным работой);

15. гибкость при достижении цели (жизненные цели, их соответствие реальным возможностям и обстановке);

16. первостепенность работы (в какой степени удовлетворение, получаемое от работы, больше удовлетворения от других сфер деятельности повседневной жизни);

17. система акцентов положительных сторон деятельности фирмы (способность выделить положительные стороны деятельности фирмы в отношении к персоналу: сервис, дружелюбное отношение, справедливость занимаемой позиции в отношении заработка);

18. реальность надежд (в какой степени надежды в отношении работы в компании совпадают с действительностью);

19. терпимость к неопределенности и нестандартным условиям работы;

20. способность работать длительный период времени без достаточного вознаграждения с перспективой получить награду позже;

21. сопротивляемость стрессу (до какого предела напряженность работы совпадает с нормальным психологическим состоянием);

22. разнообразие интересов (различные сферы деятельности и увлечения - такие, как политика, музыка, искусство, спорт);

23. энергия (как долго сотрудник может выдерживать высокий уровень нагрузки);

24. организованность и способность к адекватному планированию карьеры;

25. готовность принимать решения и умение их обосновывать.

1.2 Оценка трудового потенциала работника.

Оценка трудового потенциала — оценка располагаемых в настоящее время и предвидимых в будущем трудовых возможностей, характеризуемых количеством трудоспособного персонала.
Периодичность оценки: разовая, перманентная.
Метод оценивания: тестирование.
Возможности использования: построение кадрового прогноза, планирование карьеры.
Оценка труда — мероприятия по определению соответствия количества и качества труда требованиям технологии производства.
Оценка потенциала работников предприятия служит трем основным целям: административной, информационной, мотивационной. Результатом достижения административной цели является повышение или понижение работников в должности, увольнение, перевод; информационной – получение руководством информации о результатах их деятельности; мотивационной – материальное или моральное вознаграждение работников.

Потенциал работника разделяется на две составляющие – фактически достигнутый и вероятный. В совокупности они представляют реальный трудовой потенциал работника. Если фактический потенциал проявляется обязательно (например, уровень образования, достигнутый опыт и т. д.), то вероятный чаще всего оценивается на основе субъективного мнения (например, возможные результаты от деятельности работника). Но может быть использован и другой способ – разделение трудового потенциала работников на компоненты (опыт, образование, профессионализм и т. д.). Тогда анализ осуществляется в следующей последовательности:

      оцениваются наиболее значимые компоненты трудового потенциала;

      оцениваются фактически достигнутые результаты деятельности работника;

      наиболее значимые компоненты сопоставляются с достигнутыми результатами и на этой основе оценивается реальный потенциал работника.

Сопоставить результаты труда конкретного работника и компоненты, характеризующие его трудовой потенциал, достаточно трудно. Например, достижения удачливого предпринимателя характеризуются его “деловой хваткой”, и, следовательно, данный компонент входит в трудовой потенциал конкретного работника. Но, помимо “деловой хватки”, трудовой потенциал предпринимателя включает в себя и иные составляющие, имеющие, возможно, не меньшее значение для деятельности предприятия. В экономике труда наиболее часто упоминаются: образование, опыт работы, здоровье, нравственность, дисциплина, творческий потенциал, профессионализм. Оценка совокупности наиболее значимых компонентов позволяет руководству предприятий осуществлять эффективную кадровую политику по следующей схеме:[4]

Компоненты -> Результаты деятельности -> Реальный трудовой потенциал

1.3 Аттестация персонала.

Граф Канкрин. А по каким причинам хотите вы уволить от должности этого чиновника?

Директор департамента. Да стоит, Ваше Сиятельство, только посмотреть на него,
чтобы получить к нему отвращение: длинный, сухой, неуклюжий немец,
физиономия суровая, рябой…

Граф Канкрин. Ах, батюшка, да вы это мой портрет рисуете!
Пожалуй, вы и меня захотите отрешить от должности.

П. А. Вяземский. Старая записная книжка

Аттестация персонала — кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное назначение аттестации — не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи работника.

Функции по проведению аттестации распределяются между линейными руководителями (менеджерами) и менеджерами по персоналу (кадровыми службами): [5]

Таким образом, в проведении аттестации принимают участие не только сотрудники кадровых служб, но и линейные руководители. Так, в США непосредственный начальник должен не только хорошо знать своих непосредственных подчиненных, но и работников, занимающих в организационной структуре должности несколькими уровнями ниже. Руководитель одного-двух вышестоящих уровней рассматривает выставленные оценки с учетом проявленной реакции работника, перепроверяет и утверждает их. Если результаты труда и потенциал работника превосходят стандарты, требуется еще одно утверждение на более высоком уровне.[6]

Эффективному сбору информации, особенно по оценке труда, может способствовать привлечение в качестве экспертов всех работников подразделения, в котором проходит аттестация, и работников, непосредственно взаимодействующих с данным подразделением.

Элементы аттестации. С учетом целей аттестации можно говорить о двух ее составных частях: оценке труда и оценке персонала.

Оценка труда направлена на сопоставление содержания, качества и объема фактического труда с планируемым результатом труда, который представлен в технологических картах, планах и программах работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить количество, качество и интенсивность труда.

При проведении аттестации руководителей имеет смысл не только давать оценку труда каждого из них, но и организовывать особые процедуры оценки труда руководимого им подразделения (целесообразно привлекать и использовать информацию от смежных подразделений организации, а также внешних партнеров и клиентов, с которыми это подразделение взаимодействует).

Оценка персонала позволяет изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста.

Анализ практики управления показывает, что корпорации используют в большинстве случаев одновременно оба вида оценки деятельности работников, т. е. оценку труда и оценку качеств, влияющих на достижение результатов. Оценочная форма включает два соответствующих раздела, в каждом из которых от руководителя наряду с балльной оценкой обычно требуются развернутые обоснования. Аттестационные процедуры предусматривают индивидуальное обсуждение итогов оценки с подчиненным, который удостоверяет это подписью, а также может зафиксировать несогласие с выводами начальника и особые обстоятельства, повлиявшие на результаты труда.

В большинстве корпораций оценка и аттестация организуются ежегодно, в отдельных компаниях (особенно если они применяют упрощенные процедуры оценки) — каждые полгода. Кроме того, проводятся неформальные собеседования и в промежутке между ежегодными формальными оценками обсуждаются результаты труда и обязательного текущего наблюдения за деятельностью подчиненных. Если процедуры оценки труда хорошо формализованы, целесообразно проводить оценочные мероприятия чаще, например в конце каждой недели, месяца, квартала. Хотя эти мероприятия не являются аттестационными, но могут давать существенную информацию о динамике эффективности труда работников и подразделений в целом.

Особенно тщательно контроль осуществляется за вновь принятыми на работу и за получившими новое назначение. Например, в компании “Макдональдс” руководители и специалисты в обязательном порядке должны проходить аттестацию при каждом повышении (понижении) в должности, а также через шесть месяцев с момента найма, перевода на другую должность. В “Контрол дейта” неформальная оценка для вновь принятых проводится через три месяца, для переведенных с другой должности — через 30 дней, а формальная — через полгода работы.

Тщательный контроль за вхождением работника в должность призван ускорить этот процесс. Корпорация, приобретая дорогостоящий “человеческий ресурс” или пробуя применить его в новом качестве, рассчитывает получить быструю отдачу. Жесткий контроль и оценка сильных и слабых сторон деятельности работника позволяют оказать ему необходимую помощь, быстрее исправить недостатки. Одновременно проверяется правильность решения о назначении. В отношении рядовых исполнителей, управляющих низового звена, такой ответ, как предполагается, должен быть получен уже через несколько месяцев, в отношении руководителей среднего и высшего звеньев — не позднее года. Работника, не справляющегося с обязанностями, в короткий срок переводят на менее ответственную работу или увольняют. Другая цель сокращения сроков формальной оценки в этот период состоит в навязывании работнику высоких стандартов трудовой деятельности. Администрации американских фирм опасаются полагаться в утверждении этих стандартов лишь на “групповые нормы” трудового поведения. Как известно, групповые взаимодействия и нормы в американских корпорациях не являются столь же сильными и обязательными, как в японской промышленности. Между тем, в первые месяцы социальной адаптации работника закладываются нормы поведения и основы его будущей деятельности. В дальнейшем привитые работнику стандарты трудовой деятельности стремятся закрепить и поддерживать, используя уже регулярную процедуру ежегодной оценки. [7]

Этапы аттестации

Аттестация проводится в несколько этапов: подготовка, сама аттестация и подведение итогов.

Подготовка, осуществляемая кадровой службой, включает:

        разработку принципов и методики проведения аттестации;

        издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план проведения аттестации, программа подготовки руководителей, инструкция по хранению персональной информации);

        подготовку специальной программы по подготовке к проведению аттестационных мероприятий (при проведении аттестации в первый раз по новой методике);

        подготовку материалов аттестации (бланки, формы и т.д.).

Проведение аттестации:

        аттестуемые и руководители самостоятельно (по разработанной кадровой службой структуре) готовят отчеты;

        аттестуемые и не только руководители, но и сотрудники и коллеги заполняют оценочные формы;

        анализируются результаты;

        проводятся заседания аттестационной комиссии.