Анализ состояния и эффективности использования трудовых ресурсов на примере ООО "Автосервис"

СОДЕРЖАНИЕ

 

Введение

Система управления персоналом в современной организации

Понятие системы управления персоналом

Подбор и отбор персонала

Обучение и развитие персонала

Вознаграждение персонала

Системы современной заработной платы

Основы планирования заработной платы и оплата труда руководителей

Роль текучести кадров в управлении персоналом

Подходы к решению вопросов увольнения

Гибкая политика занятости

Правовое регулирование вопросов приема и увольнения

Заключение трудового договора

Прекращение трудового договора

Роль коммуникаций в управлении персоналом

Практика управления персоналом в ООО «Автосервис»

Общая характеристика предприятия

Концепция управления персоналом в ООО «Автосервис»

Swot - анализ предприятия. Swot - анализ отдела кадров

Организация приема на работу в ООО «Автосервис»

Процедура высвобождение персонала в ООО «Автосервис»

Особенности обучение и развитие персонала в ООО «Автосервис»

Анализ опыта системы мотивирования и стимулирования труда персонала в ООО «Автосервис»

Оплата труда работников

Анализ текучести кадров

Результаты изучения мотивационной структуры персонала

Совершенствование системы управления персоналом

Совершенствование процедуры подбора персонала

Совершенствование системы мотивирования и стимулирования труда персонала

Заключение

Библиографический список

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Известно высказывание Генри Форда: "Колеса компании должны крутиться в правильном направлении - от потребителя". Именно условия рынка диктуют подходы к формированию организационной структуры фирмы и принципов отношений с персоналом. [6]

На сегодняшний день главным достоянием организации является ее персонал. Именно производительность, квалифицированность, изобретательность, усердие, мобильность и лояльность сотрудников являются важными предпосылками для успеха организации. Это и обуславливает актуальность выбранной темы, поскольку кадровая политика на предприятии имеет значительные недоработки.

ЦЕЛЬ дипломной работы: анализ состояния и эффективности использования трудовых ресурсов в современной организации на примере ООО «Автосервис-Центр».

ЗАДАЧАМИ работы являются:

o Анализ литературы об управлении персоналом в современных организациях;

o Исследование системы управления персоналом в ООО «Автосервис-Центр»: её концепцию, политику приема, развития, мотивирования и высвобождения персонала;

o Внесение предложений по совершенствованию работы отдела кадров предприятия.

МЕТОДЫ: анализ и изучение литературы, документов предприятия, анализ работы предприятия.

За последнее десятилетие система управления персоналом значительно усовершенствовалась. Из традиционных методов управления персоналом, имеющих значительные недостатки (они же особенности той системы):

o Не было единого знания и общей идеологии данной управленческой дисциплины.

o Кадровая работа находилась на периферии внимания руководителей. В лучшем случае работники управления персоналом выступали помощниками. Работники отдела кадров не отвечали за разработку стратегии фирмы.

o У специалистов по управлению персоналом возникал ореол защитников рядовых рабочих.

o Управление персоналом трактовалось, как деятельность, не требующая специальной подготовки.

o Отсутствие специализированной подготовки снижало авторитет кадровых работников в глазах начальства и линейных руководителей.

Она преобразовалась в современную систему. Заметны следующие изменения:

o Повысился статус профессии.

o Возросло внимание к уровню профессиональной подготовки менеджеров по управлению персоналом.

o Наблюдается относительный и абсолютный рост числа сотрудников кадровых служб.

o Изоляция кадровой политики от общей бизнес - стратегии организации стало пагубно влиять на успешность деятельности организации в целом.

Сущность преобразований заключалась в том, что идет сращение всех основных функций кадрового менеджмента вокруг «управленческих вертикалей».

С тем, что политика работы с персоналом должна быть четко определена, руководители сегодня вряд ли будут спорить. Одни утвердились в этом мнении, увидев результаты своего труда, превысившие самые смелые ожидания. Других заставил согласиться с этим собственный горький опыт и мучительные размышления на руинах предприятия. Выбор стратегии работы с персоналом, принципов планирования карьеры и установление показателей кадрооборота зависят от ситуации на рынке, общей культуры в организации и, что очень важно, от специфики деятельности конкретных подразделений.

В своей работе я рассмотрю, что представляет из себя система управления персоналом в современной организации, какие функции она выполняет, какое место занимает в структуре предприятия, на сколько важна и ценна ее роль в организации.

 

 

1. СИСТЕМА  УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В СОВРЕМЕННОЙ  ОРГАНИЗАЦИИ

 

1.1 Понятие системы управления  персоналом

 

Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Главные цели системы управления персоналом:

o Обеспечение организации кадрами.

o Их эффективное использование.

o Профессиональное и социальное развитие.

Она включает подсистему общего и линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций, в соответствии с рисунком 1.

Подсистема общего и линейного руководства осуществляет: управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры. [2]

 

Рисунок 1 - Состав подсистем системы управления персоналом организации

 

1.2 Подбор и отбор персонала

 

Подбор и отбор кадров - это изучение их пригодности для выполнения функциональных обязанностей и заключение с отобранными кандидатами трудового договора. Этот процесс включает в себя профессиональную ориентацию молодежи на основе профессиограмм и индивидуального собеседования (в специальных центрах при службах занятости или на крупных предприятиях) и профессиональный отбор с помощью анализа соответствующих документов, тестов и испытаний (стажировки) на работе.

В современных условиях фирма обычно требует от кандидатов ксерокопии паспорта, трудовой книжки, документов об образовании, а также резюме, отражающие основные этапы биографии, образования и трудового стажа (служебной карьеры) с пояснением характера выполнявшейся работы, достигнутых успехов и места, на которое кандидат претендует. Для управляющего требуется личностная и деловая самохарактеристика с описанием основных черт характера, оценкой состояния здоровья и деловых планов.

Подбор кадров включает три этапа:

o предварительный отбор кандидатур на основании поданных документов;

o интервью или небольшое собеседование с сотрудником отдела кадров или психологом. В течение беседы наш психолог пытается раскрыть личные качества и склонности кандидат, дать свою оценку совместимости данного кандидата с той должностью, на которую он претендует. Методами диагностики являются: тесты, интервью, игры;

o собеседование с потенциальным руководителем (бригадой).

В первую очередь набираются молодые, энергичные, образованные и надежные люди, заинтересованные в длительной, высокооплачиваемой и интересной работе, готовые к интенсивному труду и постоянному повышению квалификации.

Небольшие и средние фирмы прибегают к помощи независимых центров оценки персонала и кадрового маркетинга, которые прогнозируют появление новых профессий, этапы их распространения, определяют требования к кандидатам. До 15% рабочих с трудом осваивают профессии из-за их несоответствия психофизическим качествам и каждый третий из-за этого уходит с работы.

Для повышения своих шансов на рынке труда работник должен вести свой послужной список, осваивать запасные профессии, иностранные языки, быть готовым к смене рабочего места. Прежде чем открыть свое дело, следует накопить опыт в качестве ученика, стажера, рядового работника, управленца и т.д. [4]

1.3 Обучение и развитие персонала

управление персонал стимулирование мотивация

Обучение кадров включает:

o подготовку - первичное обучение и воспитание работников определенных профессий;

o переподготовку - обучение новым и смежным профессиям в связи с изменением условий производства и (или) трудового потенциала работника (например, в предпенсионный период);

o повышение квалификации - совершенствование знаний и профессиональных навыков в связи с освоением новой техники, технологии, организации производства, труда и управления.

В большинстве зарубежных фирм за обучение кадров отвечает и в нем участвует непосредственный руководитель. Все вновь принятые проходят подготовку в учебном центре фирмы, где пополняют знания и навыки, полученные в техническом училище или колледже. При сопоставимых сроках общего образования профессиональное составляет у рабочих 2-3 года (в России в среднем - 1 год). На заводах «Тоёта» (Япония) рабочие ежегодно повышают квалификацию на курсах. В результате каждый из них может трудиться на любом станке в цехе, контролировать качество, в том числе на предшествующей операции, несколько раз в смену менять рабочее место. Рабочие вносят ежегодно в среднем до 70 рациональных предложений, участвуют вместе с мастером в нормировании труда.

 

1.4 Вознаграждение персонала

 

.4.1 Системы современной заработной  платы

Система повременной заработной платы.

Наибольшее распространение в современных условиях получили простая повременная и повременно-премиальная системы заработной платы.

Простая повременная система оплаты труда. В этом случае заработок рабочего определяется тарифной ставкой присвоенного ему разряда и количеством отработанного времени. Если для рабочего-повременщика установлен твердый месячный оклад, то ему надо отработать полное количество часов по графику выходов в месяц. Если рабочий отработал неполный месяц, то заработная плата начисляется из среднечасового или среднедневного оклада и фактически отработанного времени. При данной системе рабочий получает тарифную заработную плату при 100%-ном выполнении индивидуального задания. При неполном выполнении задания оплата пропорционально уменьшается, но при этом она не может быть ниже установленной минимальной заработной платы.

Повременно-премиальная система. В соответствии с данной системой, рабочий сверх оплаты в соответствии с отработанным временем и тарифными ставками получает премию за обеспечение определенных количественных и качественных показателей. Эти показатели премирования должны точно учитываться и отражать особенности работы тех или иных рабочих. По каждому показателю в отдельности устанавливается размер премии в зависимости от его значения. Основные рабочие-повременщики премируются за выполнение производственных заданий и обеспечение качества выпускаемой продукции и работ. Рабочие-повременщики, занятые обслуживанием основного производства, премируются за достижение показателей, характеризующих улучшение качества их работы: обеспечение бесперебойной и ритмичной работы оборудования по выпуску продукции, улучшения коэффициента его использования, увеличение межремонтного эксплуатации и сокращение затрат на обслуживание и ремонт и т. д. Для рабочих-контролеров используются такие способы премирования, которые учитывают их усилия по улучшению качества выпускаемой продукции независимо от других результатов работы: отсутствие пропуска продукции с браком, выполнение плана по профилактике брака, сокращение возвратов продукции с последующих операций и т.д.

Системы сдельной заработной платы

Различают прямую индивидуальную, косвенно-сдельную, сдельно-прогрессивную, аккордно-сдельную и сдельно-премиальную системы оплаты.

Прямая индивидуальная система. При такой системе заработок рабочего непосредственно зависит от его выработки. Заработная плата начисляется в соответствии с количеством произведенной продукции по постоянным сдельным расценкам, что повышает заинтересованность работников в увеличении индивидуальной производительности труда. Заработок определяется путем умножения количества изготовленной продукции на сдельную расценку за единицу этой продукции.

Косвенно-сдельная система. В этом случае заработная плата рабочего находится в прямой зависимости от выработки тех рабочих, которых он обслуживает. Данная система применяется для оплаты труда вспомогательных рабочих, от которых в значительной степени зависят темп работы и выработка основных рабочих. Обязательным условием введения косвенной сдельной системы оплаты труда является возможность закрепления вспомогательных рабочих за определенным оборудованием или рабочими сдельщика, от выработки которых и зависит их оплата. При данной системе повышается материальная заинтересованность вспомогательных рабочих в улучшении обслуживания рабочих мест и машин.

При бригадной форме организации и стимулирования труда косвенная сдельная система оплаты почти не применяется, так как все вспомогательные рабочие включаются в бригаду.

Сдельно-прогрессивная система. При данной системе выработка рабочего в пределах установленной нормы оплачивается по действующим на данной работе прямым сдельным расценкам, а вся дополнительная выработка, полученная сверх этой нормы, по повышенным расценкам. В этом случае заработок рабочего растет быстрее, чем выработка, поэтому данная система вводится обычно временно (на шесть месяцев) на решающих участках основного ' производства, где сложилась неблагоприятная ситуация с выполнением плана производства продукции.

Аккордно-сдельная система. Размер оплаты труда при такой системе устанавливается за весь объем работы. Аккордная оплата вводится для отдельных групп рабочих в целях усиления их материальной заинтересованности в повышении производительности труда и сокращении сроков выполнения работы. Премирование вводится за сокращение сроков выполнения аккордного задания при качественном выполнении работ. Расчет с рабочими производится после выполнения всех работ. Если выполнение аккордного задания требует длительного времени (например, в судостроении), то выплачивается аванс за текущий месяц с учетом выполненного объема работ. Эта система является, как правило, бригадной формой оплаты труда.

Сдельно-премиальная система. При использовании этой системы усматривается выплата рабочему в дополнение к сдельному заработку, начисленному по расценкам, премий за достижение установленных индивидуальных или коллективных (количественных или качественных) показателей. В. качестве показателей премирования рабочих используются:

o рост производительности труда;

o улучшение качества продукции, работ;

o освоение новой техники и технологии;

o снижение материальных затрат и т.д.

Рабочих, занятых обслуживанием основного производства, премируют по показателям, непосредственно характеризующим улучшение качества их работы: обеспечение бесперебойной и ритмичной работы оборудования по выпуску продукции, улучшение коэффициента использования, бесперебойное обеспечение рабочих мест инструментами, энергией, транспортными средствами. [3]

Фонд оплаты не планируется и не гарантируется государством и становится частью дохода фирмы. Тарифная система и отраслевые нормы имеют лишь характер рекомендаций (государство устанавливает только гарантированный минимум оплаты, может быть дифференцирован по республикам, регионам и профессионально - квалифицированным группам) для всех предприятий (в том числе частных).

Условия оплаты труда, определяемые в контракте, устанавливаются в зависимости от результатов производственно-хозяйственной и финансовой деятельности предприятия. Оплата труда руководящих работников и специалистов должна состоять из двух частей: постоянной (должностной оклад) и переменной, зависящей от личного вклада работника в достижение тех или иных показателей. Переменная часть заработной платы (надбавки, доплаты, премии и др.) должна ориентироваться на достижение краткосрочных и долговременных результатов хозяйственной деятельности. Она должна устанавливаться в зависимости от выполнения конкретных обязательств по эффективному использованию собственности предприятия и выплачиваться в зависимости от их своевременного выполнения (увеличение объемов производства и реализации продукции, прибыли, повышения рентабельности, ввода новых мощностей и объектов, повышения конкурентоспособности продукции, увеличения валютной прибыли и др.)

Надбавки к должностному окладу должны устанавливаться за обязательства долговременного характера: выпуск конкурентоспособной на мировом рынке продукции, экспорт продукции, повышенную сложность управления (генеральным директорам и директорам крупных предприятий) и др.

Премии и вознаграждения должны выплачиваться за выполнение конкретных показателей и обязательств по эффективному хозяйствованию и их размер должен быть оговорен в контракте.

Размер переменной заработной платы должен быть достаточным для создания необходимой материальной заинтересованности работника в выполнении принятых обязательств, предусмотренных в контракте.

При этом премии и вознаграждения за выполнение текущих показателей лучше устанавливать в меньших размерах, чем за осуществление мер, имеющих перспективное значение для предприятия и требующих определенного времени для их реализации. [2]

 

1.4.2 Основы планирования заработной  платы и оплата труда руководителей

Заработная плата - это совокупность вознаграждений в денежной или (и) натуральной форме, полученных работниками за фактически выполненную работу, а также за периоды, включаемые в рабочее время. Поскольку источником выплаты заработной платы является доход, то величина фонда заработной платы трудового коллектива, каждого работника должна быть поставлена в прямую зависимость от достигнутых конечных результатов. Планирование заработной платы должно обеспечить:

o рост объема производимой продукции (услуг, работ), повышение эффективности производства и его конкурентоспособности;

o повышение материального благосостояния трудящихся.

Планирование фонда заработной платы включает расчет суммы фонда и средней заработной платы, как всех работников предприятия, так и по категориям работающих.

Исходные данные для планирования фонда заработной платы:

o производственная программа в натуральном и стоимостном выражении и ее трудоемкость;

o состав и уровень квалификации работников, необходимых для выполнения программы;

o действующая тарифная система;

o применяемые формы и системы оплаты труда;

o нормы и зоны обслуживания, а также законодательные акты по труду, регулирующие заработную плату (род выплат и доплат, учитываемых при оплате труда).

В состав фонда включается основная и дополнительная заработная плата. К основной относится оплата труда за выполненные работы. Она включает сдельную заработную плату, тарифный фонд заработной платы, премии.

К дополнительной заработной плате относятся такие выплаты работникам предприятий, которые производятся не за выполненную работу, а в соответствии с действующим законодательством (доплаты за работу в ночное время, бригадирам, за сокращенный рабочий день подросткам и кормящим матерям, оплата очередных и дополнительных отпусков, выполнение государственных обязанностей, оплату за обучение учеников).

В плановый фонд заработной платы не включаются доплаты за отклонения от нормальных условий труда (плата за сверхурочные работы, простои, брак и т.п.).

В действующей практике используются разнообразные методы формирования фонда оплаты труда как в целом по предприятию, так и по структурным подразделениям. Следует отметить, что наилучшим образом эту задачу может решать нормативный метод формирования фонда оплаты труда. Именно данный метод использует большинство компаний в странах с развитой рыночной экономикой. Однако он может быть действенным лишь при наличии следующих условий:

o нормативы должны быть стабильные, долговременные, изменяться лишь в случае влияния на объем производства факторов, не связанных с трудовыми условиями коллектива.

o нормативы формирования фонда оплаты труда должны быть не индивидуальные, а групповые.

Механизм регулирования расходов на оплату содержит следующие элементы:

o порядок определения нормируемой величины расходов на оплату труда, включаемых в себестоимость продукции;

o порядок налогообложения расходов на оплату труда, превышающих нормативную величину. [5]

В странах с развитой рыночной экономикой в качестве важнейшего средства достижения равновесия в области занятости и повышения экономической эффективности производства многие специалисты рекомендуют переходить к гибкой заработной плате. На уровне народного хозяйства под этим понимается изменение заработной платы в зависимости от динамики экономических показателей развития страны в целом (валового национального продукта, производительности труда, инфляции, внешнеторгового баланса), а на уровне предприятия - увязка заработной платы с итогами его хозяйственной деятельности, эффективностью производства, что весьма эффективно реализуется через коллективный договор.

В нем необходимо четко сформулировать принципы, порядок оплаты труда всех категорий работающих, установить прямую зависимость размера оплаты труда от достигнутых конечных результатов.

В условиях рыночных отношений отдельные предприятия приступили к внедрению новых систем оплаты труда руководителей.

Так, на ряде предприятий строительного комплекса, сельского хозяйства, автотранспорта заработная плата руководителей находится в прямой зависимости от ее среднего уровня у работников предприятий.

В условиях роста цен на предприятиях сельского хозяйства и строительных материалов целесообразно шире использовать натуральные показатели в премировании. Так, на некоторых предприятиях по производству стройматериалов заработная плата руководителей с переходом к рынку поставлена в прямую зависимость от прироста объема продукции в натуральном выражении, ее качества и поставок по договорам, что незамедлительно сказалось на их деятельности.

На некоторых заводах заработная плата руководителей находится в прямой зависимости от уровня материального благосостояния руководимых ими коллективов. Заработная плата генерального директора возрастает на 5 процентов за каждый процент повышения оплаты труда всех работающих, а при понижении - снижается. У директоров комплексов это же соотношение. На уровне подкомплексов соотношение равно 3:1, а на уровне производительного цикла - 1,5:1.На отдельных предприятиях отказались от гарантированного вознаграждения своей деятельности. Высшие руководители оплачиваются по доле в доходе, создаваемом трудовым коллективом под их руководством.

В странах с развитой рыночной экономикой вознаграждение высших управляющих включает так называемые пакеты вознаграждений, которые состоят, как правило, из окладов, премий, бонусов, системы участия в прибылях, акционерном капитале, а также всевозможные льготы и привилегии, подчеркивающие высокий статус служащих этого звена управления.

В промышленности США, управляющие низового звена (так называемые распорядители работ - мастера, начальники групп и т.д.) в среднем имеют годовой доход в 1,5 раза выше, чем промышленные рабочие, хотя мелкие администраторы могут получать такое же вознаграждение, как рабочий средней квалификации.

Доход управляющих среднего звена, как правило, почти в 2,5 раза выше, чем рабочих, и этот разрыв за последние годы увеличивается частично из-за того, что фирмы устраивают настоящую «охоту» за компетентными и перспективными руководителями и специалистами, привлекая их повышенными окладами. Высшие управляющие обычно получают компенсацию за свой труд в 3 - 5, а иногда и во многие десятки раз более высокую, чем рядовые лица наемного труда в производстве и управлении.

Материальное стимулирование руководителей связывается в первую очередь с показателями максимизации прибылей - более приоритетным, чем валовой объем реализации. Этот показатель как считается до сих пор, отражает конечный результат хозяйственной деятельности руководителей, в соответствии с которым организуется их премирование. На премии приходится довольно существенная часть доходов: у главных руководителей и председателей совета директоров 25-35 %, у генерального управляющего отделения с оборотом около 500 млн. долл. 20-25%, у управляющего отделением с оборотом 150 млн. долл. - 15 %, у руководителя отдела генеральной дирекции - 10-15 %, у управляющего заводом, региональной сбытовой конторой, ревизора - 7,5 %. Вместе с окладами они составляют довольно солидные суммы. [5]

Премии управляющим могут выплачиваться как наличными, так и в акциях компании, а чаще всего в смешанной форме в различной пропорции. Большая часть доходов менеджеров высшего звена реализуется в форме крупных пакетов акций своей компании. Часто акции, входящие в премию, выдаются не сразу. Это делается для того, чтобы «привязать» управляющего к фирме, поскольку в случае ухода из нее он теряет право на получение оставшейся невыплаченной премии.

На отдельных фирмах, в организациях, способных к самообновлению, вознаграждения используются для поощрения новаций. К их числу все чаще относятся пакеты акций под успешную будущую деятельность или какие-то меры, обеспечивающие получение определенного процента дохода с новой продукции или нового вида бизнеса.