Атестация персонала (на примере Эртильского филиала ОАО «Воронежавтодор»)

89

Содержание

Содержание……………………………………………………………………3

Введение…………………………………………………………………….5

1.Теоретические аспекты аттестации персонала……………………………9    1.1. Нормативно-правовые акты по вопросам управления персоналом и аттестации……………………………………………………………………...9

      1.2. Связь аттестации и мотивации работников………………………...12

      1.3. Внедрение аттестации персонала в организации…………………..20

                1.3.1 Цель аттестации………………………………………………22

                1.3.2 Методы и критерии оценки при аттестации персонала……28    2.Аттестация- метод оценки персонала……………………………………...44    2.1. Работники, подлежащие аттестации……………………………….......  44

      2.2. Периодичность и сроки проведения аттестации…………………...46

      2.3. Подготовка и проведение аттестации……………………………….47

      2.4. Регламент работы аттестационной комиссии………………………54

      2.5. Оформление итоговых документов аттестации……………………56

      2.6. Порядок изменения и прекращения трудовых отношений по результатам аттестации………………………………………………………59

      2.7. Автоматизация системы аттестации персонала……………………61

3. Анализ системы аттестации персонала в Эртильском филиале ОАО «Воронежавтодор»……………………………………………………………65 3.1. Характеристика Эртильского филиала ОАО «Воронежавтодор»……………………………………………………………65

      3.2. Исследование состава и структуры персонала в Эртильском филиале ОАО «Воронежавтодор»…………………………………………...70

      3.3. Анализ существующей системы аттестации персонала в Эртильском филиале ОАО «Воронежавтодор» и способы ее совершенствования………………………………………………………….78   Заключение…………………………………………………………………..87

Список литературы………………………………………………………...89

Приложения…………………………………………………………………91

Введение.

Каждый руководитель организации стремится к эффективной и конкурентоспособной деятельности на рынке, а персонал организации является тем ресурсом, который либо обеспечивает это, либо не обеспечивает. Критерии и методы оценки «качества» человеческих ресурсов меняются в соответствии с изменением характера труда. Если раньше от работников требовался лишь высокий уровень профессиональных знаний, то теперь все большее значение придается их человеческим качествам, таким, как коммуникабельность и умение работать в составе команды профессионалов, умение генерировать новые идеи и воплощать их в жизнь. Поэтому в современных условиях проблемы аттестации персонала являются особо актуальными.

Аттестация является одной из важнейших функций управления персоналом. Ее роль в системе управления организацией заключается в том, что именно на ее основе управляющий субъект принимает соответствующие решения. От того, насколько эта информация будет качественной и надежной, в конечном счете, зависит эффективность принимаемого решения. Значение оценки высоко еще и потому, что она связывает, объединяет все элементы системы управления персоналом в единое целое. Невозможно осуществить управление персоналом ни по одному направлению (планированию персонала, отбору, адаптации, стимулированию труда, развитию способностей, трудовым перемещениям и карьере, сплочению коллектива, высвобождению персонала и др.), не проводя при этом аттестацию соответствующих деловых, личностных или профессиональных качеств работников.

Современные правовые, финансово-экономические, социальные, информационные условия деятельности предприятий обусловливают необходимость совершенствования работы с кадрами, направленной на повышение профессионализма трудовых коллективов и работников, усиление требовательности к их деловым качествам и результативности труда. Основными направлениями этой деятельности является обеспечение правильного подбора, расстановки и использования кадров в соответствии с их квалификацией, уровнем подготовки и опытом работы, рационального разделения и кооперации труда специалистов, своевременное принятие мер поощрения и взыскания по результатам производственной деятельности. Важным инструментом проведения этой работы является аттестация.

Этим и объясняется актуальность выбранной темы - меняется характер труда, меняется сам человек, меняются требования, предъявляемые к организациям, соответственно, нужно искать и разрабатывать новые, более эффективные, соответствующие новым условиям способы управления персоналом, в том числе и методы аттестации работников.

Вместе с тем, в управлении персоналом проблемы оценки остаются наименее разработанными в теоретическом и практическом плане, что и послужило одной из причин выбора мною данной темы для дипломной работы.

Не решен и вопрос методов аттестации. Существующие методы, хотя и являются проверенными и действенными, но все чаще, в условиях новой экономической системы, которая строится в современной России, перестают удовлетворять потребностям организаций - и эти недостатки вынуждают и практиков и теоретиков заниматься поиском и разработкой новых, нетрадиционных методов и форм оценки персонала, которые были бы лишены недостатков существующих способов проверки качеств работников.

Целью работы является: на основе современных подходов и методов провести анализ системы аттестации персонала предприятия и разработать предложения по ее совершенствованию на примере Эртильского филиала ОАО «Воронежавтодор». Для достижения этой цели в ходе работы будут решаться следующие конкретные задачи:

-  охарактеризовать нормативно- правовую основу;

- рассмотреть понятие аттестации персонала;

- проанализировать виды и методы аттестации, дать им по возможности полную характеристику;

- проанализировать действующую систему аттестации персонала в Эртильском филиале ОАО «Воронежавтодор»;

Объект исследования - персонал Эртильского филиала ОАО «Воронежавтодор».

Предметом исследования является система аттестации персонала Эртильского филиала ОАО «Воронежавтодор».

В процессе работы применялись следующие методы: анализ и синтез, изучение литературных и иных источников, посвященных проблемам оценки персонала, особенностям кадрового менеджмента, теории и практики управления персоналом и др.; анализ существующих методов оценки и практики их применения.

Структура работы представляет собой три логически взаимосвязанных главы.

Во введении раскрывается актуальность темы работы, определяются объект и предмет исследования, ставятся цели и задачи работы.

Первая и вторая  главы посвящена теоретическим аспектам аттестации персонала, в ней дается определение понятия "аттестации персонала", рассматриваются роль аттестации в системе управления персоналом, ее цели, функции, задачи и виды. Также рассматриваются методы аттестации персонала, их особенности, анализируются их достоинства и недостатки, описывается возможность, опыт и специфика их применения на практике. В третьей главе проводится анализ действующей системы аттестации персонала на примере Эртильского филиала ОАО «Воронежавтодор» и возможности ее совершенствования.

В заключении делаются выводы по всему изложенному в работе материалу.

1. Теоретические аспекты аттестации персонала.

1.1. Нормативно-правовые акты по вопросам управления персонала и ат­те­стации.

Нормативные акты имеют свою иерархию. Главный ранг имеет Основ­ной закон, или Конституция, а в основании пирамиды лежат законы, указы, по­станов­ления, распоряжения, инструкции, приказы. Подобно тому, как должно­стная ие­рархия предполагает выполнение нижестоящими приказов вышестоя­щих, а не на­оборот, законодательный акт, изданный в целях развития, конкре­тизации закона, не должен противоречить этому закону.

Органы государственной власти субъектов Российской Федерации при­ни­мают законы и иные нормативные правовые акты, содержащие нормы трудо­вого права, по вопросам, не отнесенным к полномочиям федеральных органов государ­ственной власти. При этом более высокий уровень трудовых прав и га­рантий ра­ботникам по сравнению с установленным федеральными законами и  иными нор­мативными правовыми актами Российской Федерации, приводящий к увеличению бюджетных расходов или уменьшению бюджетных доходов, обеспечивается за счет бюджета соответствующего субъекта Российской Феде­рации.

Органы государственной власти субъектов российской Федерации по во­просам, не урегулированным федеральными законами и иными норматив­ными правовыми актами Российской Федерации, могут принимать законы и иные нор­мативные правовые акты, содержащие нормы трудового права. В слу­чае принятия федерального закона или иного нормативного правового акта Российской Федера­ции по этим вопросам закон или иной нормативный право­вой акт субъекта Рос­сийской Федерации приводится в соответствие с Феде­ральным законом или иным нормативным правовым актом Российской Феде­рации. 

В случаях, если закон или иной нормативный правовой акт субъекта Рос­сийской Федерации, содержащий нормы трудового права, противоречит на­стоя­щему Кодексу или иным федеральным законам, либо снижает уровень тру­довых прав и гарантий работникам, установленный настоящим Кодексом или иными фе­деральными законами, применяется настоящий кодекс или иной фе­деральный за­кон.

Работодатель принимает локальные нормативные акты, содержащие  нормы трудового права, в пределах своей компетенции в соответствии с зако­нами и иными   нормативными   правовыми    актами,    коллективным    догово­ром, со­глашениями.

В случаях, предусмотренных  настоящим  Кодексом,  законами  и  иными нормативными правовыми актами, коллективным договором,  работода­тель  при принятии локальных нормативных актов, содержащих нормы  трудо­вого  права, учитывает мнение представительного органа работников.

Коллективным  договором,  соглашениями  может   быть   предусмот­рено принятие локальных нормативных актов, содержащих нормы  трудового  права, по согласованию с представительным органом работников.

Локальные  нормативные  акты,  ухудшающие  положение  работников  по сравнению с трудовым  законодательством,   коллективным  договором, согла­шениями либо принятые  без  соблюдения  предусмотренного  настоящим Кодек­сом  порядка  учета  мнения  представительного  органа   работников, яв­ляются не­действительными. В таких случаях применяются законы  или  иные нормативные правовые акты, содержащие нормы трудового права.

Применительно к аттестации роль законодательства играют по­становле­ния Министерства труда и социального развития Российской Федера­ции.

Знание и понимание законодательства представляется пер­воочередным вопросом во многих сферах управления персона­лом. Это касается и его оценки, которая должна проводиться в строгом соответствии с сущест­вующим трудо­вым законода­тельством России.

Вот некоторые рекомендации по построению системы оценки, кото­рую работодатель при необходимости сможет защитить в суде:

1)            решения по персоналу не должны различаться для лиц раз­ного пола, возраста, национальности и религии рассматри­ваемых лиц;

2)            официальная система подачи жалоб и пересмотра реше­ний на фирме должна быть доступна для лиц, несогласных с этими ре­шениями;

3)            следует использовать более одного независимого оценщика;

4)            во всех действиях важно руководствоваться официаль­ной сис­те­мой принятия кадровых решений;

5)            лица, производящие оценку, должны иметь доступ к ма­териа­лам, характеризующим результативность труда оценивае­мого работ­ника;

6)            следует избегать оценки таких качеств, как «надежность», «энер­гичность», «способность» и «личное отношение»;

7)            данные по оценке результативности труда должны про­ве­ряться эм­пирически;

8)            стандарты результативности труда должны быть известны ра­ботни­кам;

9)            оценщиков следует снабжать указаниями по проведению оценки ре­зультативности труда;

10)        оценку следует проводить по отдельным специфиче­ским рабо­чим навыкам, а не в «общем»;

11)        работникам следует предоставлять возможность озна­комиться с мне­ниями относительно их качеств.

1.2. Связь аттестации и мотивации работников.

Для того чтобы успешно управлять персоналом, необходимо четко представлять основные механизмы и закономерности, по которым осуществля­ется работа с кадрами, на что нужно  обратить внимание, иными словами руко­водителю необходимо владеть современными технологиями управления трудо­выми ресурсами.

Одной из основных проблем современной кадровой работы является проблема эффективной мотивации трудовой деятельности.

Сегодня система управления персоналом немыслима без такой важной со­ставляющей, как мотивация труда. Каждая компания, серьезно относящаяся к во­просам управления персоналом или, по крайней мере, планирующая свой зав­траш­ний день, старается разработать собственную систему стимулирования труда пер­сонала.

Мотивация труда - важнейший фактор результативности работы, и в этом качестве она составляет основу трудового потенциала работника, т. е. всей совокупности свойств, влияющих на производственную деятельность.

Трудовой потенциал состоит из психофизиологического потенциала и личностного (мотивационного) потенциала.

В исследованиях современных  зарубежных менеджеров таких как Десслер Г. и Якокка Л. и отечественных учёных Егоршина А.П. и Одегова Ю.Г. понятие мотивации и стимулирования идентичны и можно утверждать, что ос­новная роль в деле  стимулирования труда, а значит, в четком и бесперебойном функционировании мотивации, принадлежит определённым кадровым меха­низмам, которыми в совершенстве должен владеть руководитель.

Методы мотивации формально делятся на две группы: материальные и нематериальные.

К традиционно материальным методам относятся система заработной платы, различного рода премии и выплаты, участие сотрудников в прибыли ком­пании. Но, к счастью для работодателя, на труд работника вдохновляет не только корыстный интерес.

Для многих людей чрезвычайно важно ежедневно находиться в коллек­тиве, чувствовать свою значимость, зарабатывать авторитет у коллег и многое другое. Такая мотивация называется нематериальной.

Эффективное управление невозможно без понимания мотивов и по­требно­стей человека и правильного использования стимулов к труду.

Сегодня при устройстве человека на работу его физические данные не имеют большого значения. Развитие технологии позволило значительно сокра­тить ряд работ, для которых были необходимы физическая выносливость и сила.

Умственные способности личности могут быть определены как способ­ность эффективно использовать свой интеллект – сумму общих умственных функ­ций понимания, мышления, обучения, наблюдения, решения проблем, способ­ность вступать во взаимные отношения. В некоторой степени успешное обучение и сдача экзаменов могут гарантировать определенный уровень умст­венных спо­собностей, хотя некоторые работодатели могут дополнительно по­требовать от предполагаемых кандидатов решить тесты на проверку уровня ин­теллекта, а также склонностей характера.

Система оценки является составной частью системы управления персоналом компании. В ходе оценки персонала линейные руководители и HR-департамент получают данные, которые в дальнейшем используются и конкретизируются в других блоках систем управления персо­налом, таких как:

                 Компенсации и льготы

                 Нематериальная мотивация (проведение конкурсов, при­суждение почетных званий, награждение грамотами и т.д.)

                 Обучение и развитие

                 Определение перспектив профессионального и карьерно­го роста, формирование кадрового резерва

Использование данных оценки в определении размера и состава компенсаций и льгот фактически означает установление про­зрачной зависимости между результатами профессиональной деятельности сотрудника и его вознаграждением. В англоязыч­ной литературе такая система оплаты труда получила название Performance Related Pay - PRP.

Влияние оценки на разные составляющие материальной ком­пенсации

Общая компенсация складывается из трех составляющих:

                 Постоянная часть — оклад, установленные законодатель­ством или компанией надбавки и доплаты (далее - зара­ботная плата). Выплачивается ежемесячно

                 Переменная часть — премия/бонус по результатам труда за год или другой отчетный период (месяц, квартал, полу­годие - в зависимости от политики компании)

                 Льготы — дополнительные материальные преимущества, предоставляемые сотрудникам (медицинское и другие ви­ды страхования, основной и дополнительный отпуск, оплата временной нетрудоспособности и т.д.); средства, необходимые для выполнения должностных обязанностей (оплата мобильной связи, пользование служебным авто­мобилем и т.д.)

Результаты оценки труда влияют на каждую составляющею компенсационного пакета в разной степени. Это можно понять проанализировав таблицу 1.Из него понятно, что результаты оценки труда больше всего будут сказываться  на  размере премии, меньше- на постоянной заработной плате и практически не будут влиять на предоставление льготы.

                           Таблица 1.

Факторы, влияющие на разные составляющие компенсационного пакета.

Рассмотрим подобное влияние результатов оценки труда на приведенные выше составляющие материальной компенсации.

Заработная плата.

Большинство организаций стремятся установить зависимость между размером постоянной части компенсаций и результатами деятельности сотрудника.

В рамках системы PRP существуют три основных положения:

     Основное влияние на величину заработной платы в компании оказывает текущая ситуация на рынке труда. Для каждой должности определяется минимум и максимум заработной платы в зависимости  от текущей ситуации на рынке труда;

     Уровень заработной платы конкретных сотрудников должен отражать их личный вклад  в достижении корпоративных целей. Повышение заработной платы внутри заданного интервала зависит от индивидуальной оценки сотрудника;

     Темпы роста заработной платы могут изменяться из года в год, что зависит от ситуации на рынке труда и от финансовых результатов деятельности компании. Обычно процент повышения заработной платы выше в самом начале; впоследствии темп роста заработной платы снижается.

Таким образом, в долгосрочной перспективе для менеджеров формируются рекомендации по распределению прироста фонда оплаты труда, которые помогают распределить его так, чтобы лучшие сотрудники имели наиболее конкурентоспособный уровень заработной платы. Это можно сделать как с помощью повышения сотрудника в должности, так и без этого. Для таких целей разрабатывается матрица оплаты, которая учитывает должностной уровень (грейды) и результаты оценки труда. По этим двум показателям может определяться повышение заработной платы на следующий период.

Вторая возможность для пересмотра заработной платы сотрудника появляется вследствие его повышения в должности. Последнее, в свою очередь, связано с результатами оценки. Например, политика компании может предусматривать, что сотрудники, получившие итоговую высшею оценку, переходят на новую позицию при наличии соответствующей открытой вакансии.

Премии /бонусы.

Премии и бонусы, как правило, начинаются в конце года- то есть в конце отчетного периода. Размер этой части компенсационного пакета напрямую связан с результатами оценки персонала - на основе данных, полученных в ходе оценки, распределяется бонусный фонд компании. Последовательность действий при определении размера премиальных выплат приведена в схеме 1.

Схема 1. Последовательность премий при распределении премий в конце года.

Следует отметить, что при определении зависимости материальной мотивации от результатов оценки обязательно должны приниматься во внимание такие факторы, как:

                 Периодичность выплаты премий и бонусов

                 Принятая в компании система бюджетирования

                 Система планирования карьеры и изменения должностей (с возможностью роста и без роста заработной платы)

                 Политика компании в отношении компенсации (агрессивная или консервативная)

                 Уровень автоматизации (возможность регулярно отслеживать результаты труда сотрудников)

                 Наличие утвержденных на всех уровнях организационной иерархии.

Данные, полеченные в ходе оценки, могут и должны использоваться для нематериальной мотивации сотрудников. Сделать это можно несколькими способами.

Обратная связь.

По результатам оценки менеджер должен хвалить сотрудника, демонстрировать готовность помочь подчиненному в решении сложных вопросов, воодушевлять его на максимально эффективное решение поставленных перед ним задач. При этом обратную связь необходимо предоставлять не только в конце года. Она должна быть регулярной- хотя бы на неформальном уровне.

Отбор на участие во внутренних конкурсах на звание лучшего в профессии, лучшего молодого специалиста и др. В конкурсах, как правило, принимают участие сотрудника разных подразделений, что может служить важной составляющей командообразования. Эти же цели преследует и награждение персонала, которое большинство компан6ий проводит в торжественной обстановке и приурочивает к корпоративным и профессиональным праздникам.

Материалы, полеченные в ходе проведения оценочных интервью с сотрудниками, используются для планирования мероприятий для обучения и развития персонала компании. Они имеют ценность на трех уровнях:

1)Уровень отдельно  взятого сотрудника. Обучение может рассматриваться как косвенно материальная мотивация, т.к. оплачивая обучение сотрудника, компания удовлетворяет не только свои потребности в новых знаниях, но и повышает стоимость сотрудника, в том числе и рыночную.

2)Уровень профессиональных групп. На основе данных оценочных форм о возможности обучения собирается статистика по потребностям в обучении различных профессиональных групп.

3)Уровень компании. Оценка выявляет общие для всех сотрудников организации проблемы, с учетом этой информации в компании могут появляться новые проекты, направленные на решение проблем и укрепление корпоративной культуры.

А также на основе результатов оценки формируются:

     Кадровый резерв- в него входят сотрудники, которые в будущем должны занять конкретную должность в компании

     Список сотрудников с высоким потенциалом, обучение и развитие которых проводится безотносительно конкретной должности в будущем

     Мобильный резерв создается в компании, имеющих географически разветвленную структуру. В мобильный резерв входят сотрудники, которые должны быть способны в будущем работать на разных предприятиях компании в разных регионах страны и мира.

Создание всех трех видов резервов проходит в три этапа:

1.     Отбор кандидатов.

2.     Обучение и развитие с учетом конкретных целей.

3.     Использование резерва для решения стоящих перед ним задач.

Схема 2. Последовательность отбора кандидатов.

1.3. Внедрение системы аттестации персонала в организации.

Аттестация является важным этапом заключительной оценки персонала за период времени. Аттестация – это процедура система­тической формализо­ванной оценки соответствия деятельности конкретного ра­ботника стандарту выполнения работы на данном рабочем месте в данной долж­ности.

В Кодексе законов о труде РФ, кроме определения термина, содержится также перечень основных категорий работников, которые подлежат обязатель­ной периодической аттестации. Существуют специальные требования к атте­стации, например создание аттестационной комиссии. По результатам аттеста­ции выно­сится решение о соответствии или несоответствии занимаемой долж­ности.

Эти, явно неполные, определения отражают искусственный характер атте­стационных процедур, существовавших до настоящего времени. Работ­ники, под­вергшиеся аттестации в указанный период, как правило, приобрели к ней стойкое отвращение, что мешает вводить аттестационные процедуры в практику совре­менных российских компаний. Несмотря на это, многие круп­ные компании нашей страны сейчас возобновляют практику проведения атте­стации, осознав важность и полезность ее для эффективности работы компании в целом.

Аттестовать можно не только человека, но и подразделение, предпри­ятие, производственный процесс, рабочее место, продукцию, государство и во­обще лю­бой социальный объект.

У процедуры аттестации есть свои противники и приверженцы. Аргу­менты каждой из сторон достаточно весомы. «Менеджер и так постоянно оцени­вает своих сотрудников. Зачем нам про­водить аттестацию? Она отнимает много сил, способна разворошить коллектив, и неизвестно, что мы получим», – считают первые. Замечание справедливое: если не знаешь, зачем, – лучше не бе­рись.