Бизнес-проект по расширению производства полимерной тары для лакокрасочных материалов

 

КЫРГЫЗСКИЙ НАЦИОНАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ им. Ж.БАЛАСАГЫНА

ИНСТИТУТ НЕПРЕНЫВНОГО ОБРАЗОВАНИЯ И ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ

 

Работа допущена к защите

-----------------------------------

от  «   »------------2011 года

к.э.н.,  доцент  Сарыгулова Р.К.

 

 

 

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

Бизнес проект по расширению производства полимерной тары для лакокрасочных материалов

 

 

 

Слушателя программы  «Магистр делового администрирования  – Master of Business Administration (MBA)» Бакировой А.

 

      Научный руководитель –и.о. доц.  Орозбекова А. М.

 

 

 

 

 

 

Бишкек 2011

СОДЕРЖАНИЕ

1. Обзорный раздел (Резюме)

2. Бизнес и его общая стратегия.

3. Управление и организация. Организационный план

4. Анализ и стратегия маркетинга. Продукт или услуга

5. Производственный план

6. Финансовый  план

7. Бизнес – риски

8. Социальный раздел

9. Анализ экономической эффективности и чувствительности проекта

10. Выводы и рекомендации

11.        Список литературы

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. ОБЗОРНЫЙ РАЗДЕЛ (РЕЗЮМЕ)

 

Настоящий бизнес план подготовлен  для реализации проекта по расширению производственных мощностей ОсОО «ЭКОпласт» в рамках реализации второй очереди проекта по строительству завода. Идея создания данного бизнеса появилась вследствие успешного опыта в соседней республике и растущий спрос со стороны текущих и потенциальных клиентов.

Основным и единственным видом деятельности компании является производство упаковочных тар по IML –технологии на современном автоматизированном оборудовании. Продукция компании конкурентоспособна на рынке Центральной Азии и расположение завода на территории свободной экономической зоны (СЭЗ) «Бишкек» позволяет компании пользоваться налоговыми льготами. Имеющиеся 7 единиц оборудования полностью налажены и работают в бесперебойном режиме. Текущая производительность позволяет выпускать до 9,3 млн. тар в год.

Ассортимент продукции состоит  из четырех разновидностей продукции, которые отличаются по объему вместительности. Расширение производственных мощностей  позволит увеличить производительность в 2,24 раза – до 20,7 млн. тар в год и расширить ассортимент еще на 3 единицы.

Обслуживаемые целевые рынки, рынок лакокрасочных материалов и рынок пищевой промышленности, за последние три года по данным Международного статистического комитета стран СНГ имеют тенденцию к росту. Так средний темп роста рынка лакокрасочных материалов в Кыргызской Республике, Республики Казахстан, Российской Федерации, Туркмении и Таджикистана, куда компания экспортирует свою продукцию, составляет от 9% до 20%.¹

Ограниченный специализированный рынок, состоящий из средних и  крупных предприятий, обуславливает  специфику маркетинговой стратегии, главным инструментом которой является прямой маркетинг - прямые контакты генерального директора с руководителями предприятий-покупателей. По результатам предварительных переговоров определены потенциальные покупатели продукции.

Ключевой стратегией увеличения доли рынка является стратегия роста и лидерства. Налоговые льготы, которые значительно снижают себестоимость готовой продукции, создают ценовое конкурентное преимущество и позволяют конкурировать с аналогичными компаниями из России и Беларуси.

Реализацию стратегии  компании будет осуществлять опытный  топ-менеджмент компании. Генеральный  директор имеет успешный опыт ведения  аналогичного бизнеса, соответственно, знаком со спецификой деятельности отрасли  и установил прочные отношения  с поставщиками, партнерами и клиентами.

Реализацию проекта планируется  завершить в течение одного календарного года. В течение данного периода  будет расширена производственная площадь, куплено оборудование и  запущено производство. Необходимые  ресурсы для реализации описываемого проекта будут направлены на ведение  строительства, покупки дополнительного  оборудования (термопластавтоматов, роботов, транспортных средств, пресс-форм) и увеличения оборотных средств.

Предварительно проведены  переговоры с поставщиками оборудования, определены его технические характеристики и оговорены условия покупки. Компания планирует получить банковский кредит сроком на 7 лет, в течение  которого полностью выполнит все  обязательства, как по основному  долгу, так и по его обслуживанию.

Финансовое планирование произведено с проекцией на семь лет, с учетом влияния различных  факторов на уровень доходов и  расходов. Наибольшую долю в текущих  расходах занимают расходы на сырье. Стоимость сырья нестабильна  и зависит от изменения цен  на нефть. Соответственно на цену готовой продукции будут влиять цены на нефть и уровень инфляции, так как большинство остальных расходов зависят именно от уровня инфляции. Единственным источником доходов является реализация готовой продукции.

За весь период планирования выручка компании составит 163514169 долл. Объем текущих расходов, основными статьями которых являются расходы на сырье, ручки, красители, заработная плата и отчисления в бюджет составит 140154427 долл.

Чистая приведенная  стоимость проекта (NPV) за весь период достигает 5798277 долл. при инвестициях в объеме 5009710 долл.

Внутренняя ставка доходности (IRR) составит 305%, при этом проект окупится за 17 кварталов.

Социальными выгодами реализации данного проекта являются создание новых рабочих мест, выплаты в  государственный и местные бюджеты  в размере 443292 дол. и 652544 долл. соответственно.

 

2. БИЗЕС И ЕГО ОБЩАЯ СТРАТЕГИЯ

 

Миссия ОсОО «ЭКОпласт»– совершенствование и развитие потребительского рынка путем предоставления высококачественных и энергомичных упаковок для продуктов пищевой и лакокрасочной промышленностей с применением высокой технологии и рационального использования человеческих ресурсов.

Компания стремится занять лидирующую позицию в производстве и реализации высококачественных пластиковых  тар для хранения изделий  строительной и пищевой промышленности на рынке  Центральной Азии, предлагая высококачественную продукцию, стабильное производство с  контролем качества продукции и  привлечением высококвалифицированных  специалистов.

Компания – это динамично  развивающаяся компания, успех которой  базируется на новейших технологиях, высокой  культуре производства, профессионализме, ответственности каждого за общий  результат работы. Все это позволит добиться заслуженного уважения со стороны  внешнего  и внутреннего окружения.

Ценности компании:

- Качество и надежность производимой продукции, завоевание уважения и доверия потребителей, поставщиков, работников и партнеров, выстраивая дружеские и доверительные отношения на принципах сотрудничества и взаимодействия;

- Совершенство и достижение высокой рентабельности путем обеспечения качественной продукцией;

- Создание благоприятных условий труда и благосостояния на основе достойных и справедливых вознаграждений и эффективной системы мотивации.

Задачи:

Реализация миссии будет  осуществляться посредством решения  следующих задач:

- Расширение производственных мощностей и строительство производственного здания для увеличения объема и номенклатуры продукции;

- Повышение квалификации административного и технического персонала;

- Повышение рентабельности компании и эффективности используемых ресурсов;

- Увеличение доли на рынке Центральной Азии.

SWOT –анализ

 

 

 

Таблица 1.

SWOT –анализ

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ	СЛАБЫЕ  СТОРОНЫ
1.Высокий уровень квалификации  и опыт руководителей компании	1.Нехватка квалифицированного  технического персонала
2.Месторасположение в  СЭЗ «Бишкек»	2.Отсутствие страхования  оборудования
3.Высококачественное автоматизированное  оборудование	3.Неполное удовлетворение  спроса
4.Наличие постоянных и  динамично развивающихся клиентов	4.Низкий объем запаса  сырья на складе
5.Безотходное производство
6.Прямой канал сбыта
ВОЗМОЖНОСТИ	УГРОЗЫ
1.Большой потенциал рынка спроса	1.Непредсказуемость цен на сырье
2.Низкая степень конкуренции	2.Многолетний опыт основных  конкурентов, возможность появления  новых конкурентов
3.Отсутствие посредников  при реализации готовой продукции	3.Налаживание сети сбыта  основных конкурентов
4.Защищенность законом  о СЭЗ в Кыргызской Республике	4.Политическая нестабильность  страны
5.Географическое расположение  региона	5. Сейсмическая опасность  региона
6.Низкая стоимость электроэнергии	6.Инфляция
7.Рост благосостояния  населения среднеазиатского региона	7.Повышение стоимости  рабочей силы
8. Низкий уровень занятости  местного населения	8. Изменение политики  государства
9. Стратегическое партнерство  стран СНГ

 

Ключевыми сильными сторонами Компании являются:

- высокий уровень квалификации и опыт руководителей  предпринимательской деятельности в данной отрасли;

- месторасположение на территории СЭЗ «Бишкек», защищенной Законом о СЭЗ КР от 16 декабря 1992 года № 1076-12 который предоставляет благоприятные условия таможенного режима, безопасности, условия по освобождению от налога на прибыль, налога на пользование автомобильными дорогами, земельного налога, местных налогов. Генеральная дирекция СЭЗ «Бишкек» обеспечивает необходимым количеством электроэнергии, воды, связью, коммунальными услугами, охраной и пожарной безопасностью, экстренной медицинской помощью.

- высококачественное оборудование с инновационной технологией;

- наличие стратегических партнеров поставщиков оборудования, сырья;

- прямые каналы реализации товара дают возможность большего объема продаж и прибыли.

Слабыми сторонами являются:

- нехватка квалифицированных специалистов;

- неспособность обеспечить полное удовлетворение спроса покупателей из-за недостатка производственных мощностей.

Основными возможностями Компании являются:

- высокий уровень состояния и темп роста спроса на продукцию;

- отсутствие жесткой конкуренции на мировом рынке;

- отсутствие прямых конкурентов на рынке Центральной Азии;

- благоприятная внешнеэкономическая деятельность и инвестиционный климат государства;

- географическое положение страны, создающее условия мобилизации и оптимизации логистики;

- низкая стоимость и бесперебойность электроэнергии;

- большой уровень безработицы и низкая стоимость рабочей силы.

Предполагаемые угрозы внешней среды:

- удорожание цен на сырье, связанное с тенденциями роста цен на нефть;

- политическая нестабильность с возможными изменениями в правовом регулировании СЭЗ;

- возможность налаживания сети сбыта основных конкурентов в крупных городах Российской Федерации;

- инфляция цен на продовольствие;

- рост спроса на квалифицированную рабочую силу;

- изменение правового регулирования в странах СНГ.

Стратегические  цели компании.

Компания ОсОО «ЭКОпаст» стремится максимизировать чистую прибыль за счет увеличения доли на рынке Центральной Азии, обусловленной высокими показателями и тенденцией роста спроса на полимерные упаковочные тары, за счет расширения производственных мощностей, увеличения запасов сырья и внедрения ИСО по управлению качеством продукции.

Главной стратегической целью  компании является максимизация прибыли, которая может быть достигнута путем  увеличения объема производства и реализации и оптимизации затрат. Реализация данной стратегии обеспечит увеличение доли рынка с расширением номенклатуры продукции, предусматривающее комплексную  работу с покупателями через создание отдела маркетинга и сбыта.

Для реализации финансовой и маркетинговой стратегии на рынке компания совершенствует бизнес-процессы, расширяя производство и парк оборудования, увеличивая запасы сырья, внедряя международные стандарты управления качеством в производстве.

С расширением производства компания создает дополнительные рабочие  места, привлекает иностранных специалистов с завода изготовителя оборудования для обмена опытом; повышает квалификацию технического персонала за рубежом  с целью эффективного использования  высоких технологий и оптимизации  затрат.

 

 

3. УПРАВЛЕНИЕ И ОРГАНИЗАЦИЯ. ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ПЛАН

Управление персоналом – это часть менеджмента, связанная с трудовыми ресурсами предприятия и их отношениями внутри фирмы.

Основными целями управления персоналом являются:

• Удовлетворение потребностей предприятия в кадрах.
• Обеспечение рациональной расстановки, профессионально – квалификационного и должностного продвижения кадров.
• Эффективное использование трудового потенциала предприятия.

Управление персоналом связано  с разработкой и реализацией  кадров политики, включающей в себя:

• Планирование, наем и размещение рабочей силы.
• Обучение, подготовку и переподготовку работников.
• Продвижение по службе и организацию карьеры.
• Обеспечение формальных и неформальных связей, создание комфортного психологического климата в трудовом коллективе.

Штат на предприятии будет  укомплектован из трудовых ресурсов данного региона.

Видом планируемой организационной  структуры компании ОсОО является функциональная структура, которая представлена ниже.

 

 

Рисунок 1.

Организационная структура компании ОсОО «»

 

Кадровая  политика

Принципом кадровой политики компании является ориентация на долгосрочные цели во взаимоотношениях с сотрудниками, строящегося на основе Трудового  кодекса Кыргызской Республики.

Система набора новых сотрудников  в компанию строится на уважении прав кандидатов на вакансии. Основными  условиями замещения вакансии является соответствие профессиональных навыков  кандидата требованиям конкретной вакансии, разделение кандидатом принципов  кадровой политики компании и желание  работать в компании. Набор новых  сотрудников на имеющиеся в компании вакансии проходит на конкурсной основе.

График работы определятся  в соответствии с занимаемой должностью, который показан в таблице 2.

Таблица 2.

Учет рабочего времени сотрудников компании ОсОО «ЭКОпласт»

 

Штатное расписание		учет рабочего времени (ч/сутки)	время рабочего дня
№	1. Администрация
1	Исполнительный директор	8	С 9-О0ч. до18-О0ч.
2	Главный бухгалтер	8	С 9-О0ч. до18-О0ч.
3	Бухгалтер	8	С 9-О0ч. до18-О0ч.
3	Начальник отдела маркетинга и сбыта	8	С 9-°°ч. до18-°° ч.
4	Специалист по продвижению	8	С 9-°°ч. до18-°°ч.
5	Специалист по продажам	8	С 9-О0ч. до18-О0ч.
	II. Инженерно-технический  персонал
1	Начальник производства	8	С 9-О0ч. до18-О0ч.
2	Начальник смены	8	посменно
3	Инженер	8	посменно
4	Заведующий складом	8	С 9-00ч. до18-°Ч
5	технический работник	8	С 9-О0ч. до18-О0ч.
	III. Производственный персонал
1	Рабочий	8	посменно
2	Грузчик	8	посменно
3	Водитель экспедитор	8	посменно

 

Так как производство ведется  непрерывно, время работы производственного  персонала распределяется посменно.

Оценка эффективности  работы сотрудников производится по результатам сделанной как кратковременной, так и долгосрочной работ.

Для мотивации сотрудников  компания использует систему бонуса, которая представлена ниже.

Таблица 3.

Система бонусов  для сотрудников компании ОсОО «ЭКОпласт»

Штатное расписание		Бонус в % от оклада
№	1. Администрация	ежегодно	ежегодно	ежегодно
1	Исполнительный директор	5%	5%	5%
2	Главный бухгалтер	5%	5%	5%
3	Бухгалтер	5%	5%	5%
4	Начальник отдела маркетинга и сбыта	20%	20%	20%
5	Специалист по продвижению	20%	20%	20%
6	Специалист по продаже	20%	20%	20%
	II. Инженерно-технический  персонал	2 год	3 год	4 год
1	Начальник производства	5%	10%	15%
2	Начальник смены	5%	10%	15%
3	Инженер	5%	10%	15%
4	Заведующий складом	5%	10%	15%
5	Технический работник	5%	10%	15%
	III. Производственный персонал	2 год	Згод	4 год
1	Рабочий	5%	10%	15%
2	Грузчик	5%	10%	15%
3	Водитель экспедитор	5%	10%	15%

 

Мотивационная политика компании направлена на долгосрочную стратегию  и строится на ежегодных бонусах  в зависимости от занимаемой должности  и трудового стажа в данной компании.

Так, для административного  персонала ставится ежегодно фиксированная 5%-ная премия от размера оклада, а  для производственного персонала  премия ежегодно увеличивается на 5% от размера оклада.

Для сотрудников маркетингового отдела ставится ежегодно 20%-ная премия при достижении 100%ной продажи  продукции за весь год, а при не достижении заданного уровня сотрудники маркетингового отдела лишаются премии, а также от их фиксированного оклада отнимается сумма денег, соответствующая  уровню снижения всего объема продаж в процентном выражении:

S =500$+500$ х 20%, при Q1<Q2

S=500$-(500$ х 20% х [Q1-Q2]), при Q1> Q2

где    S - заработная плата сотрудников маркетингового отдела,

Q1 - 100%ный объем продаж,

Q2 - фактический объем продаж в %.

Такая система ежегодных  бонусов позволяет сотруднику убедиться, что стремление к профессиональному  росту, инициативность и ответственность  в повседневной работе будут оценены  руководством, и послужит эффективной  мотивацией сотрудников компании.

Система контроли качества

Сотрудничество, направленное на долгосрочные партнерские отношения  с поставщиками сырья и оборудования, обеспечивает надежность в контроле качества поступающего сырья и производственных мощностей.

Автоматизированная система  всего цикла производства продукции  и регулирующий сбои электричества  трансформатор позволяют обеспечивать высокое качество изделий на этапе  производства. Человеческий фактор проявляется  только при надевании ручек на уже готовые тары.

Кадровая политика и инструменты  мотивации, направленные на создание благоприятных  условий труда, таких как, например, существующие медицинское обслуживание сотрудников компании, столовая и  душевая комнаты для производственного  персонала, а также планируемое  строительство спортивной площадки создаются для увеличения эффективности  деятельности и минимизации риска  снижения качества продукции. Обслуживание покупателей предусматривает своевременное выполнение заказа, четкую комплектацию товара в упаковках и погрузку в транспорт покупателя.

Менеджмент

Менеджмент компании представляет собой высококвалифицированных  специалистов с богатым опытом работы, в том числе и в отрасли  пластмассовых тар. Команда менеджеров представляет собой образец сплоченности, демонстрируя принципы профессионализма, уважения, честности и доверия.

В соответствие с решением учредителя управление ОсОО «ЭКОпласт» осуществляет Генеральный директор, который без доверенности действует от имени всей компании (п. 5.2. Устава ОсОО «ЭКОпласт»).

Руководство ОсОО «ЭКОпласт» состоит из генерального директора, исполнительного директора, главного бухгалтера и начальника производства.

1.   Генеральным директором  является Дулатов Азат Батушевич,  который занимает аналогичную  должность в ТОО ПТК «Агидель»  и ТОО «KazlnterPlast». Опыт работы в компании, основной вид деятельности которой аналогичен виду деятельности «ЭКОпласт», несомненно, является большим преимуществом для успешной реализации проекта.

Должностные обязанности  генерального директора включают в  себя:

• Руководство деятельностью «ЭКОпласт»;
• Организацию работы на основе обоснованного планирования ;
• Принятие меры по обеспечению компании квалифицированными человеческими ресурсами;
• Создание благоприятных условий для их труда;
• Поручение выполнения отдельных функций другому должностному лицу - исполнительному директору.

2. Должность исполнительного директора занимает Манаев Нурсен Саламатович. Основными должностными обязанностями Манаева Н.С. являются:

• Выполнение поставленных генеральным директором задач, планирование, осуществление и координация деятельности компании в пределах своей компетенции;

• Обеспечение выполнения ценовой, закупочной политики и внешнеэкономической деятельности;

• Обеспечение своевременного поступления доходов;

• Оплата счетов, своевременное и полное погашение банковских обязательств;

• Контроль над перечислением налогов и других обязательных платежей в республиканский и местный бюджеты, в государственные внебюджетные фонды в установленном законодательством порядке.

3. Главным бухгалтером компании является Аксенова Оксана Петровна. Аксенова О.П. обладает более чем двенадцатилетним опытом работы бухгалтера.