Диагностика корпоративной культуры ООО «Стройцентр»

Иркутский государственный  университет

Байкальский институт бизнеса и международного менеджмента

 

 

 

Курсовая работа

 

 

 

 

Диагностика корпоративной  культуры

ООО «Стройцентр»

 

 

 

 

 

Выполнили:

Студенты группы 04-9-2

факультета бизнеса и менеджмента

 

Булгатова Виктория

Казак Михаил

Копылова Елена

Кохо Мария

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Иркутск 2005

 

 

 

 

Введение

Актуальность  проблемы. Рост внимания к проблеме диагностирования корпоративной культуры определяется сложностью структурных характеристик современного бизнеса (неустойчивость, растущая непрогнозируемость, большая скорость изменений, разнообразие, темпоральность – повышенная чувствительность к ходу времени). Изменение ключевых  факторов, необходимых для принятия новой стратегии и адаптации к быстро меняющимся условиям, требует адекватных организационных форм и соответствующей корпоративной культуры. Опыт западных стран свидетельствует, что корпоративная культура является мощным ресурсом и необходимым условием устойчивого положения организации на рынке, фактором ее конкурентоспособности. Как показывает региональный аудит, руководители осознают силу корпоративной культуры только в момент проведения реструктуризации, пытаясь провести  изменения, которые она отвергает и лишь незначительная часть менеджеров понимает  важность корпоративной культуры в текущей деятельности организации.

Перечисленные факты обусловливают  актуальность изучения теоретических  концепций и разработки практических рекомендаций по диагностике корпоративной  культуры. Актуальность проблемы исследования обусловлена также новизной ее постановки для российских фирм, не имеющих еще достаточного эмпирического опыта. Особую актуальность работе придает возможность практического использования ее результатов в деятельности российских предприятий.

Степень разработанности проблемы. В экономической литературе проблемы организационного менеджмента занимают значительное место, корпоративная культура, как правило, рассматривается в качестве обязательного элемента политики организации наряду с другими составляющими Акцент на ценности корпоративной культуры, ее имидже и индивидуальности делают в своих работах такие специалисты как М. Мескон, Е. Шейн, У. Хенди и другие авторы. Проблемы, связанные с созданием эффективной корпоративной культуры обсуждаются в работах социологов, психологов, экономистов. Широкий круг вопросов, связанных с корпоративной культурой и их дискуссионность дополняются неоднозначностью понятийного аппарата.

Главной целью курсовой работы является описание корпоративной культуры ООО «Стройцентр».

Теоретическая и методологическая основа исследования. Для достижения поставленной цели и было проведено анкетирование, в котором приняло участие 44 человека.

Данные, полученные в результате анкетирования, как  правило, разбивались на две основные группы:

• Общий результат ООО «Стройцентр»  (все опрашиваемые)
• ИТР – инженерно-технические работники (12 человек)

Или

• Рабочие (32 человека)
• ИТР (12 человек)

 

 В ходе анкетирования мы  использовали следующий инструментарий:

• Тест «Выявление ценностей» (М.М. Рокич)
• Анкета для выявления типа корпоративной  культуры Ч.Хенди
• Анкета на диагностику корпоративной культуры Гоффи;
• Анкета «Луковица культуры»
• Тест «Ожидания персонала»
• Анкета «Профиль лояльности»

 

 

Понятие и определение  корпоративной культуры

В сфере организационного менеджмента сложился определенный понятийный аппарат, хотя трактовка дефиниций не всегда однозначна. Знание терминов позволяет ориентироваться в решении методических и практических задач, связанных с корпоративной культурой. Прежде чем перейти к обзору понятия корпоративная культура, необходимо дать определение ее базовой составляющей.

• Культура (от латинского cultura - возделывание, воспитание, образование, развитие, почитание) - это многомерное понятие, имеющее множество значений и смыслов в зависимости от области применения. Системный подход к процессу лингвистического развития слова культура позволяет выделить в современных европейских языках (если исключить сельскохозяйственную и естественно-научную терминологию) четыре основных смысла:
• Абстрактное обозначение общего процесса интеллектуального, духовного, эстетического развития;
• Обозначение состояния общества, основанного на праве, порядке и т.д., в этом смысле слово культура совпадает с одним из значений слова цивилизация;
• Абстрактное указание на особенности способа существования или образа жизни, свойственных какому-то обществу/группе людей в определенный исторический период;
• Абстрактное обозначение форм и продуктов интеллектуальной и, прежде всего, художественной деятельности.

В социально-психологических областях знаний принято определять культуру как принцип, объединяющий людей на основе общего языка и норм повседневного поведения, общество обладает социальной культурой, ограниченное рабочее пространство -  культурой организационной. Таким образом, под культурой организации понимается, господствующая система разделяемых всеми ценностей, обычаев и преобладающих установок. Необходимо подчеркнуть, что на сегодняшний день культура является семиаспектным понятием и представляет собой: результат, процесс, деятельность, способ, отношения, норму  и, наконец, систему.

В современной литературе имеется  довольно много определений понятия  организационная или корпоративная  культура, наиболее часто, употребляемым  является следующее: «корпоративная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидом через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения»

Базаров Т.Ю. - зав кафедрой управления персоналом Российской академии Государственной Службы при Президенте РФ считает, что можно выделить понятие «организационная культура», как необходимую составляющую для идентификации конкретной организации

Определение корпоративной культуры Е.Н. Шейна: «Корпоративная культура есть набор приёмов и правил решения проблем внешней адаптации и внутренней интеграции работников; правил, оправдавших себя в прошлом и подтвердивших свою актуальность. Эти правила и приёмы, фундаментальные гипотезы представляют собой отправной момент в выборе сотрудниками приемлемого способа действия, анализа и принятия решений. Члены организации не задумываются об их смысле, они рассматривают их как изначально верные». Иначе говоря, корпоративная культура выражает определённые коллективные представления о целях и способах предпринимательской деятельности данной фирмы .

Определение корпоративной культуры С. Роббинса: «Корпоративная культура — это социальный клей, который помогает удерживать целостность организации за счет создания приемлемых стандартов мышления и поведения».

«Корпоративная культура — комплекс идеологических, социально-психологических мероприятий, нацеленных на создание в коллективе климата, предрасполагающего к нововведениям».

Под корпоративной культурой мы понимаем сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми  членами конкретной организации  и задающих общие рамки поведения  для большей части составляющих ее людей.

С точки зрения динамичности современных процессов и глобализации бизнеса, наиболее точным и актуальным, определением корпоративной культуры, на наш взгляд, является следующее:

Корпоративная культура определяет ценности, нормы поведения, системы, политику и процедуры, с помощью которых организация адаптируется к сложностям глобальной атмосферы (внешней среды, внешнего окружения).

Введение термина корпоративная  культура применительно к конкретной организации датируется концом 70-х, отправной точкой принято считать  столкновение Запада с так называемым «японским вызовом». Ряд специалистов в области управления были склонны видеть главную причину отставания США от Японии в несовершенстве методов управления, что стимулировало интерес к изучению организационной культуры как производной от национальной культуры, особенности которой рассматривались через призму эффективности функционирования организации, методов стимулирования труда, опыта работы с персоналом. Интерес к этой проблематике связывался, прежде всего, со стремлением изучить и по возможности заимствовать те практически полезные, с точки зрения обеспечения успешной конкуренции, «японские» приемы и способы взаимоотношений, регуляции поведения, механизмы социализации.

 

 

 

 

 

 

 

 

История создания организации

Прежде чем перейти к непосредственному описанию корпоративной культуры ООО «Стройцентр», опишем кратко историю создания организации.

Компания ООО «Стройцентр» была создана в феврале 2001 года, двумя  друзьями Казаком Михаилом и Ивановским Алексеем после раскола Иркутской строительной компании Гарант Сервис. На действующем рынке организация заняла нишу в сфере ремонто-строительных работ и услуг на территории города Ангарска.

На начальной стадии развития учредители компании выполняли функции директора, бухгалтера, снабженца, рабочих, т. е участвовали в производственном процессе непосредственно,  выполняя несколько функций одновременно. Ключевыми клиентами ООО «Стройцентр» стали пищевые комбинаты города,  с которыми установились прочные связи еще со времен функционирования Иркутской организации.

Далее создается первый стратегический план развития, одновременно налаживаются связи с маркетинговой службой одного крупного промышленного предприятия города, благодаря чему происходит его качественная реализация. Благодаря грамотной рекламной компании «Стройцентр» расширил круг своих клиентов за счет мелких организаций и физических лиц с высоким уровнем дохода, что способствовало укрупнению организации, расширению производства и увеличению численности работников.

 Однако последний год компанию преследовал один кризис за другим. Сначала компанию покинула  группа сотрудников,  стоявших у истоков создания организации. Затем в результате заключения договоров с организациями, финансовое благополучие которых напрямую зависело от состояния дел нефтяной компании «Юкос» оказались неплатежеспособными и «Стройцентр» постиг финансовый кризис. Результатом стали низкая рентабельность и ликвидность компании.  Учредители осознали недостаток знаний по ведению бизнеса в условиях жесткой конкуренции и нестабильности экономической ситуации, что способствовало приходу в Байкальский Институт Бизнеса и Международного Менеджмента.

 

 

 

 

 

 

 

 

Структура ООО «Стройцентр»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Динамика численности штата  ООО «Стройцентр»

Факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры

На формирование корпоративной  культуры влияют две категории составляющих. Первая - это внешняя адаптация: связана  с достижением организацией своих  целей и взаимодействием с  представителями внешней среды. К факторам внешней адаптации относятся:

• Миссия организации;
• Будущее организации;
• Цели, отражающие миссию;
• Клиенты организации;
• Партнеры организации.

Ведущие консультанты в области  стратегического планирования утверждают, что без видения, точного определения  цели, конкретного заявления о намерениях организация не сможет удержать стабильную позицию в рыночной нише. Чтобы видение перспективы не было прерогативой только руководства, оно должно разделяться также и всеми сотрудниками.

Миссия, как и многие базовые  понятия современного менеджмента, не имеет единого общепризнанного определения. Существует достаточно много толкований этого понятия, для примера приведем некоторые из них:

• Миссия - стратегическая (генеральная) цель, выражающая смысл существования, общепризнанное предназначение организации. Это роль, которую предприятие хочет играть в обществе (Л. Гительман «Преобразующий менеджмент»);
• Миссия (предназначение) организации - ответ на вопрос, в чем заключается деятельность компании, и чем она намерена заниматься (И. Мазур, А. Шапиро «Реструктуризация предприятий и компаний»);
• В случае широкого понимания миссия рассматривается как констатация философии и предназначения (О.С. Виханский, А. Наумов «Менеджмент»);
• Миссия = предвиденье + кредо (Х. Виссема «Стратегический менеджмент и предпринимательство»).

 

Переход к профессиональному корпоративному менеджменту, основанному на процедурах, принципиально невозможен без разработки миссии, поскольку она находится  на вершине пирамиды организационного программирования. Именно благодаря  миссии через построение дерева целей и стратегий, а также перечня направлений коммерческой деятельности, компания может определиться со своим функционалом - перечнем постоянно воспроизводимых бизнес-функций, функций менеджмента и функций обеспечения. Это позволяет сформировать базовые корпоративные регламенты - положение об организационной структуре компании в целом и пакет положений об отдельных подразделениях, закрепляющих зоны ответственности менеджмента Дальнейшая детализация этих документов дает возможность получить регламенты управления персоналом положение о функциональных обязанностях, должностную инструкцию и описание должности.

Развитые компании убедились в  невозможности добиться высоких  показателей только за счет ценовой  конкуренции и все чаше выбирают стратегию дифференциации. Это приводит к смешению акцентов управления от менеджмента ресурсов в сторону менеджмента организации. Необходимость в частых и значительных структурных изменениях обостряет при этом потребность в миссии как носителе идеологических ценностей, сохраняющих цельность организации. Кроме того, через ценности, идеалы и принципы отношений формируется модель идеального производственного поведения - основа управления персоналом. Стратегия управления персоналом реализуется как через менеджмент ресурсов - формирование необходимого кадрового потенциала, так и через менеджмент организации - мотивация персонала.

 

Внешняя адаптация

Для удержания стабильной позиции на рынке услуг в строительстве и отделке помещений, «Стройцентр» должен иметь определенное видение, которое бы разделяли как руководство, так и сотрудники.

 

Видение будущего. Через три года мы видим наш бизнес разделенным на две организации в Ангарске и Иркутске, численностью не более 150-180 человек каждая. Исходя из того, что сегменты рынка, на которых мы работаем, имеют серьезные отличия в подходе к организации работ, каждая будет делиться на два отдела: отдел по работе с промышленными предприятиями и юридическими лицами (ремонт офисов, магазинов) и отдел по работе с физическими лицами (комплексный ремонт квартир и коттеджей). Основным отличием от конкурентов, мы планируем, будут самые минимальные сроки ремонтов с высоким качеством. Сокращение сроков производства работ планируем осуществить за счет таких мероприятий, как привлечение на неквалифицированные работы китайцев (рабочий день которых в 2 раза больше чем у местных работников), полная автоматизация всех процессов, на сколько это возможно и привлечение на должность начальника отдела снабжения опытного логистика, с целью отлаживания процесса доставки строительного материала и инвентаря к месту производства работ «точно-вовремя». (Сведение к минимуму простоев на объектах из-за отсутствия материала).

 

Миссия: Мы призваны создавать для людей комфорт в их жизни: дома, на работе, в магазине. Занимаясь дизайном и отделкой помещений, наша фирма делает жизнь людей лучше  и красивее.

 

Стратегия: Сервисная – клиент должен быть всегда доволен.

 

Цели: превысить ожидание клиента в качестве обслуживания. На первом месте – качество воспринимаемое покупателем. Однако при этом строго соблюдать качество строительных работ.

• Внешний вид офиса, атмосферы в офисе, внешний вид сотрудников офиса должны отражать главную цель фирмы, а именно клиент должен почувствовать к себе внимание, увидеть желание работников фирмы помочь ему в решении его проблемы.
• Каждый работник фирмы должен знать и помнить, что качество предоставленных работ – есть ожидаемое качество клиента. Однако важны и корректировки пожеланий клиента, при этом надо убедить его своими профессиональными знаниями, не унижая его и не показывая, что он ничего не понимает в строительстве.

 

Клиенты организации

Клиенты ООО «Стройцентр» подразделяются на крупные промышленные предприятия, средние и мелкие компании и физические лица с высоким уровнем дохода.

Ключевыми корпоративными клиентами являются:

• Ангарский электролизохимический комбинат (АЭХК);
• Вудмастер;
• Ангарская городская администрация;
• ОАО «Каравай»;
• ЗАО «Мясокомбинат»;
• ОАО «Ангарскцемент»;
• Невская косметика.

 

 

 Партнеры организации  (поставщики строительных материалов):

 

• Стройарсенал поставляет отделочные материалы: обои, декоративные краски, линолеум, ламинанты, керамические краски. Выбор этого поставщика основывается на низких ценах и качестве услуг – поставка материала без задержек; 

 

• Электоромаркет поставляет гипсокартон и его комплектующие. Этот поставщик предоставляет  ООО «Стройцентр» хорошие скидки на продукцию;

 

• Капитель является поставщиком лакокрасочных изделий и сухих смесей;

 

• ЧП Выборова является поставщиком крепежных материалов (саморезы,     шурупы и дюбеля).

 

Внутренняя  интеграция

Вторая категория факторов, влияющих на формирование корпоративной культуры - это внутренняя интеграция: как  работающие в организации сотрудники решают свои ежедневные, связанные  с работой, проблемы.

Факторы внутренней интеграции:

• Специфика деятельности, технологии отличия от других;
• Какими качествами должны обладать сотрудники (чем они отличаются от других, как мы понимаем, что это наши сотрудники);
• Перспективы роста в организации;
• Набор правил и социальные отношения в организации;
• Язык общения;
• Критерии и правила распределения статуса и власти;
• Правила неформальных отношений.

Внутренняя среда, в которой  работают менеджеры, включает в себя корпоративную культуру, организационную  структуру, технологию производства и все принадлежащие компании здания и сооружения, машины и оборудование. Наиболее значимым с точки зрения конкурентных преимуществ фактором внутренней среды является лояльность персонала.

Лояльность (от франц. или англ. loyal - верный) - благожелательное, эмоционально окрашенное отношение к чему-либо/кому-либо, желание быть полезным, делать как можно больше хорошего.

Мейер и Аллен  разработали трехкомпонентную модель преданности компании, в основу которой положен принцип выделения определяющей потребности, удовлетворение которой в данной организации и порождает отношения преданности, верности, лояльности.

 

1. Аффективная преданность включает в себя эмоциональную привязанность к организации, самоидентификацию с организацией и вовлеченность в ее дела и проблемы;
2. Преданность, обусловленная стажем, связана с пониманием тех потерь, которые вызовет уход из организации;
3. Нормативная преданность связана с обязательством работника оставаться в данной организации.

 

 

Преданность организации также  можно расценить как  понимание ценностей компании. Для оценки уровня лояльности был использована анкета «Профиль лояльности» (приложение 1). Полученные результаты позволяют сделать вывод, что сотрудники достаточно преданы организации (см. граф.1, таб.1).

 

 

График 1

 

 

В целом, лояльность может быть оценена как средняя, следует отметить также, что по ряду показателей присутствует полное совпадение с идеальным профилем.

Все сотрудники не согласны с утверждением, что 

• решение, начать работать в этой организации, было безусловной ошибкой с их стороны
• не имеет смысла надолго задерживаться в этой компании

 

 

 

	ИДЕАЛЬНЫЙ				ОБЩИИЙ РЕЗУЛЬТАТ				ИТР
	Полностью согласен	Частично  согласен	Не  согласен		Полностью согласен	Частично  согласен	Не  согласен		Полностью согласен	Частично  согласен	Не  согласен
Я готов  приложить усилия, даже превышающие  общепринятые ожидания, чтобы моя  компания преуспевала	1	2	3		1	2	3		1	2	3
Я всегда говорю своим друзьям, что работаю  в великолепной компании	1	2	3		1	2	3		1	2	3
Я не испытываю никакой лояльности (преданности, верности, желание делать как можно больше хорошего) по отношению к этой компании	1	2	3		1	2	3		1	2	3
Я соглашусь  практически с любым назначением, лишь бы остаться работать в этой компании	1	2	3		1	2	3		1	2	3
Я считаю, что мои личные ценности и ценности, принятые в моей компании, очень близки	1	2	3		1	2	3		1	2	3
Я с  гордостью заявляю другим, что  являюсь часть. Этой организации	1	2	3		1	2	3		1	2	3
С таким  же успехом я работал бы в любой  другой компании, если бы можно было выполнять аналогичную работу	1	2	3		1	2	3		1	2	3
Моя организация действительно вдохновляет  меня работать как можно лучше	1	2	3		1	2	3		1	2	3
Не  имеет смысла надолго задерживаться  в этой компании	1	2	3		1	2	3		1	2	3
Мне действительно небезразлична судьба организации	1	2	3		1	2	3		1	2	3
Для меня это самая лучшая из организаций, где я мог бы работать	1	2	3		1	2	3		1	2	3
Решение начать работать в этой организации  было безусловной ошибкой с моей стороны	1	2	3		1	2	3		1	2	3

Таблица 1 

Анализ ожиданий сотрудников

Картина, выявляемая при анализе ожиданий сотрудников (приложение 2), показывает насколько полно происходит осознание каждым работником своего места в организации и насколько это осознание соответствует сформировавшейся корпоративной культуре. Согласно теории ожиданий, человек  строит свое поведение в соответствии с тем,  что, по его мнению, произойдет в будущем, если он произведет определенные затраты усилий. Если человек не чувствует прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами, то, согласно теории мотивации, мотивация к эффективному труду будет ослабевать.

Таблица 2

Ожидания рабочих

Что Вы ожидаете от Вашей организации
Группы  ожиданий	Примеры	Кол-во
Зарплата	много денег, достойная  оплата, увеличение зарплаты, чтобы организация оплачивала 70%	29
Работа	непрерывная работа, наличие объектов, побольше выгодных заказов	11
Стабильность	стабильного роста  доходов, стабильности во всем	4
Материалы	регулярная  доставка, снабжение	3
Другое	путевки в детские  лагеря	2
	спецовки	2
	уважительное отношение	2
	справедливость	2
Как Вы думаете, что ожидает от Вас  Ваша организация
Качество	высокое качество работ, качество сделанных работ	17
Дисциплина	соблюдение  норм дисциплины, дисциплинированность	6
Производительность	высокая производительность, темпы строительства, объемы работ	5
Профессионализм	профессионализм, профессиональный подход	5
Исполнительность	исполнительность, четкое выполнение работ	2
Другое	мастерство	1
	надежность	1
	лояльность	1
Что Вы ожидаете от членов Вашей организации
Отношения	сплоченность, взаимопонимание, дружелюбность, уважение	7
Развитие	повышение профессионального мастерства, рост	4
Другое	профессионализм	4
	качество	2
	дисциплина	2
	честность	1
	рационализм	1
Как Вы думаете, что ожидают от Вас  члены Вашей организации
Отношения	уважение, понимание, неконфликтность, терпимость	8
Профессионализм		3
Дисциплина		2
Ответственность		2
Качество		2
Что Вы ожидаете от руководства
Отношения	понимание, справедливость, забота, уважение	8
Зарплата	повышение оплаты, регулярность в заработной плате	9
Организация работы	объемы, умение точно поставить задачу, правильная расстановка работы, стремление улучшить условия труда	8
Другое	мобильность	1
	компетентность	1
Как Вы думаете, что ожидает от Вас  руководство
Качество	качественное выполнение работ, добросовестность	15
Дисциплина	дисциплина	4
Исполнительность	четкое выполнение своих обязанностей, исполнительность	4
Другое	профессионализм	3
	лояльность	2
	стремление  к сотрудничеству	1