Кадровая поитика предприятия

Содержание:

Введение.

Тема дипломной работы – разработка инновационной стратегии формирования кадровой политики на примере  ФГПУ ПО «Баррикады». Данная тема весьма актуальна  на сегодняшний день, поскольку традиционная кадровая политика не дает уже таких результатов, которые необходимы современному предприятию. Необходимо формирование совершенно нового подхода к формированию кадровой политики, работы с персоналом.

Основные направления развития инновационной деятельности, приоритеты инновационной политики и этапы ее реализации определяются потребностями промышленных и других производств в технологическом перевооружении и наличием инвестиционных ресурсов. Создание благоприятных условий для развития инновационной деятельности позволит модернизировать технологическую базу российской экономики и кардинально поднять конкурентоспособность отечественной продукции.

Инновация (нововведение) означает результат творческой деятельности, направленной на разработку, создание и распространение новых видов изделий, технологий, внедрение новых организационных форм.

Научно-технический прогресс и  организационные нововведения, улучшая  условия труда, предъявили новые  требования к уровню знаний и психофизиологическим возможностям человека. Это, в свою очередь, увеличило дефицит высококвалифицированных кадров и кадров, отвечающих психофизиологическим требованиям производства. В настоящее время возникает потребность в повышении качества жизни и, прежде всего, качества трудовой жизни, которое находит свое выражение в достойных человека условиях труда и возможности участия каждого работника в управлении делами организации. Выполнение поставленных задач приводит к повышению чувства удовлетворенности трудом при одновременном улучшении использования. Концепцию долгосрочной, ориентированной на будущее инновационной кадровой политики, учитывающей все эти аспекты, можно реализовать с помощью кадрового планирования. Этот метод управления персоналом способен согласовывать и уравновешивать интересы работодателей и работополучателей.

Цель данной работы – определить основные направления кадровой политики и инновационные методы формирования кадровой политики.

Задачами исследования являются:

- определение понятие и сущности  кадровой политики предприятия; 

- рассмотрение инновационных методы и приемов профессионального развития и обучения персонала;

- анализ хозяйственной деятельности  ФГПУ ПО «Баррикады»;

- исследование инновационная  стратегии управления персоналом  ФГПУ ПО «Баррикады» в системе  общей организационной структуры предприятия;

- определение основных направлений  совершенствования кадровой политики  ФГПУ ПО «Баррикады».

Объект исследования – особенности  инноваций в области кадровой политики на предприятии.

Предмет исследования – хозяйственная  деятельность ФГПУ ПО «Баррикады».

Методологической основой написания  работы служили исследования в области  кадрового менеджмента отечественных  ученых: Хрящевой Н., Темного Ю.В., Степаненко Д.М., Миляевой Л., Королькова А., Денисовой А.В., Ижбулатовой О.В. и др.

Работа состоит из введения, двух глав и заключения.

Во введении обосновываются цели и  задачи исследования, актуальность, объект и предмет исследования.

В первой главе рассматривается  сущность кадровой политики и инновационные  методы формирования кадровой политики.

Вторая глава посвящена практическому анализу кадровой политики ФГПУ ПО «Баррикады», основным направлениям инноваций в этой области.

В третьей главе рассматриваются  основные проблемы кадровой политики и предлагаются новые методы формирования кадровой политики предприятия.

В заключении делаются основные выводы по работе.

1. Общая характеристика кадровой  политики предприятия.

1.1. Понятие и сущность кадровой  политики предприятия. 

Прежде чем рассматривать  инновационные стратегии формирования кадровой политики, дадим определение самой кадровой политики. 

Существует несколько определений  кадровой политики. В.Р. Веснин дает следующее  определение:  кадровая политика есть система взглядов, требований, норм, принципов, ограничений, определяющих основные направления, формы и методы работы с персоналом¹. Ее целью является сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, создание высокопроизводительного коллектива, благоприятных экономических, социальных и психологических условий его деятельности. Это более общее определение кадровой политики предприятий, организаций, в котором нашли отражение не только практические аспекты кадровой политики, но и теоретическое понимание данного термина.

Более конкретным определением является понимание кадровой политики В.М. Цветаевым. По его мнению, кадровая политика – это выбор реализации фирмой (предприятием) средств и способов достижения целей управления кадрами, осуществляемые как результат доминирования тех или иных ценностей².

Ценности, которые реализуются  в кадровой политике, сосредоточены вокруг понимания роли человеческого ресурса для фирмы и того, как он функционирует. Доминирующие ценности рождаются во взаимодействии заинтересованных участников, способных оказывать влияние на выработку политики фирмы.

Рассмотрим основные виды кадровой политики:

1.   По направленности (вовне  или вовнутрь организации).

2.   По объектам (организационная  деятельность, численность и структура  персонала, менеджеры, занятость,  обучение, стимулирование, решение социальных проблем, нормы и нормативы по труду и пр.).

3.  По характеру реализации.

- Пассивная. Руководство не владеет кадровой ситуацией. Отсутствует прогноз потребностей в персонале, методы его оценки персонала, конкретные программы действий. Деятельность кадровой службы сводится к текущей работе по устранению негативов.

- Реактивная. Службы персонала располагают средствами контроля и анализа кадровой ситуации, что позволяет находить пути решения проблем персонала.

- Превентивная. Есть прогнозирование кадровой ситуации. Службы управления персоналом располагают необходимыми для этого инструментами. Но нет перспективных целевых программ ее развития.

- Активная (рациональная). Руководство имеет средства диагностики персонала и прогнозирования его состояния и потребностей в нем на среднесрочный и долгосрочный период, обладает средствами влияния на человеческие ресурсы, формирует необходимые программы.

- Авантюристичная. Службы управления персоналом не располагают средствами диагностики и прогнозирования, поэтому нет качественного прогноза кадровой ситуации и тенденций ее развития, но есть стремление на нее влиять. Действия предпринимаются при отсутствии анализа ситуации и планов.

4. По степени открытости:

—  открытая кадровая политика предполагает прием на работу всех, кто обладает необходимой квалификацией (чаще применяется в новых агрессивных организациях);

—  закрытая кадровая политика требует  осуществлять прием новичков только на низовые должности и замещение высших должностей своими людьми.

Основными функциями кадровой политики являются:

—  формирование общих принципов  работы с персоналом;

—  определение требований к  нему и расходам на него;

—  выработка позиций по отдельным  направлениям кадровой работы (привлечение, перемещения, оценка, увольнение, разрешение трудовых конфликтов, стимулирование, налаживание социального партнерства, адаптация, обучение и развитие и пр.);

—  информационная поддержка управления человеческими ресурсами;

—  аудит и контроль персонала.

В русле кадровой политики решаются следующие конкретные задачи:

—  выработка общей концепции  управления персоналом и формирование его системы, разработка соответствующих процедур и механизмов;

—  формулирование концепции оплаты труда,  материального и морального стимулирования работников;

—  определение основных требований к каждой категории персонала;

—  своевременное обеспечение  организации работниками заданного качества и в необходимом количестве, соответствующими ее стратегическим задачам; реализация мер по ликвидации нехватки, избытка или иного несоответствия персонала потребностям фирмы в настоящий момент или в перспективе;

—  выбор путей сохранения или  высвобождения кадров, помощи в трудоустройстве;

—  организация рационального  использования трудового потенциала;

—  содействие наиболее полной реализации предусмотренных трудовым законодательством прав и обязанностей работников;

—  поддержание ключевых ценностей  и имиджа фирмы;

—  осуществление обучения, переобучения, повышения квалификации или массовой переподготовки персонала в связи с переходом к новым технологиям;

—  развитие социального партнерства;

—  создание благоприятных условий  труда и пр.

Кадровая политика организации  формируется под влиянием ряда факторов, которые можно разделить на внутренние и внешние.

Таблица 1 – Внутренние и внешние  факторы кадровой политики

Выделяют несколько подходов к  формированию кадровой политики:

1.   С позиции инструкций, технических  регламентации и т.п. (в крупных  фирмах).

2.   С позиции интересов трудового коллектива.

3.   С позиции интересов  первого лица (эффективен на первых  этапах развития организации).

4.   С позиции компромисса  между всеми участниками.

Этапами формирования кадровой политики являются:

1.   Согласование целей и принципов работы с персоналом с принципами и целями функционирования организации в целом.

2.   Анализ, оценка положения  дел в сфере управления человеческими ресурсами.

3.   Формирование кадровых  программ, процедур' мероприятий с  учетом настоящей и прогнозируемой в будущем ситуации.

В крупных западных фирмах кадровая политика и ее важнейшие направления  обычно официально объявляются и  фиксируются в общекорпоративных документах: меморандумах, инструкциях и пр. В небольших организациях, она, как правило, специально не разрабатывается, а существует как система неофициальных установок владельцев.

Весьма важным вопросом в формировании инновационной стратегии формирования кадровой политики является кадровое планирование.

Сущность кадрового планирования заключается в предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям сосания достойных человека условий труда и обеспечения

Герчиков В.И.³ подчеркивает, что наиболее последовательно кадровая политика проводится зарубежными фирмами, для чего приводит следующую сравнительную таблицу.

Таблица 2 – Сравнительная характеристика кадровой политики в России и за рубежом

Кадровая политика осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее персонала. Для организации важно располагать  в нужное время, в нужном месте, в  нужном количестве и с соответствующей  квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения ее целей. Кадровая политика должна создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Людей привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок.

Одной из задач кадровой политики является учет интересов всех работников организации. Волков Л.В.⁴ вполне обоснованно считает, что в любой корпорации возникает конфликт интересов. Поэтому кадровая политика должна быть направлена на избежания конфликта. К основным внутренним механизмам кадровой политики относятся: участие персонала в прибыли своих корпораций, их деловая репутация, денежные поощрения в форме премий за достижение определенного результата (рост прибыли), и т. д.

Следует помнить, что кадровая политика тогда эффективна, когда она интегрирована  в общий процесс планирования организации. Кадровая политика должна дать ответ на следующие вопросы:

Сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы?

Каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний персонал без  нанесения социального ущерба?

Как лучше использовать персонал в  соответствии с его способностями?

Каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения новых квалифицированных работ и поддержания их знаний в соответствии с запросами производства?

Каких затрат потребуют запланированные  кадровые мероприятия? Кадровая политика реализуется посредством осуществления  целого комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с персоналом.

Если мы обратимся к развитым зарубежным странам, то увидим, что  здесь службы управления персоналом занимают важное место в системе  управления организациями. Во многом это  объясняется высокопрофессиональным кадровым составом этих служб.

Растущее значение службы управления персоналом отразилось на служебном  статусе их руководителей. По данным на 1989 г., 43% начальников кадровых служб  американских фирм занимали посты вице-президентов, а 32% входили в советы директоров. В начале 70-х годов соответствующие показатели были на уровне 27 и 33%. В Японии пост вице-президента фирмы или компании занимает 51% руководителей кадровых служб, а в Италии — только 20%. В России также обращают внимание не эту проблему. Слуцкий Л.⁵ подчеркивает, что важность подготовки кадрового персонала несомненна. Кадровик занимает ключевое положение в системе управления: по существу, он совмещает функции нескольких специализированных штабных служб.

Количественный состав службы управления персоналом определяется организационно-штатными структурами и Уставом организации. При расчете необходимой численности штатных работников кадровой службы учитываются следующие факторы: общая численность работников организации; конкретные условия и характерные особенности организации, связанные со сферой ее деятельности (производственной, банковской, торговой, страховой и т.д.), масштабами, разновидностями отдельных производств, наличием филиалов; социальная характеристика организации, структурный состав ее работников (наличие различных категорий — рабочих, специалистов с высшим и средним специальным образованием, научных работников), их квалификация; сложность и комплексность решаемых задач по управлению персоналом (стратегическое планирование, выработка кадровой политики, организация обучения и т.п.); техническое обеспечение управленческого труда и др. В связи с тем что организации самостоятельно определяют численность работников по функциям управления, их профессиональный и квалификационный состав, а также утверждают штаты, все существующие методы расчета численности управленческих работников носят в основном рекомендательный характер.

Расчет численности руководителей, специалистов и других служащих организации, в том числе и кадровой службы, осуществляется различными методами: многофакторного корреляционного анализа, экономико-математическим, методом сравнений, методом прямого расчета, по трудоемкости работ, по нормам обслуживания и др.

Расчет количественной потребности  в специалистах, в том числе и по управлению персоналом, проводится одновременно с определением качественной потребности в них, т.е. потребности в работниках определенных профессий, специальностей, квалификации.

В настоящее время подразделения  по управлению персоналом отечественных организаций укомплектованы во многих случаях людьми, не имеющими профессиональных навыков. К тому же требования к кадрам и должностные инструкции не отвечают современным задачам организаций.

Нещадин А.⁶ отмечает, что в результате резкой смены эпох более молодая генерация людей, практически "перепрыгнув" через поколение, заняла ведущее положение в обществе. Наиболее подготовленными к рынку оказались молодые научные и комсомольские работники, не имевшие опыта "социалистической жизни" и внутренней системы цензуры.

Если проследить судьбу действительно  высоких профессионалов, то легко  просматриваются два основных пути: миграция за рубеж в первую очередь  научных и технических кадров (приток российских специалистов в  Израиль помог на 10-15 лет ускорить научно-техническое развитие страны) и уход в мелкую коммерцию, челночный бизнес и т.п.

После кризиса 1992-1993 гг. этот наиболее активный трудовой слой был "вымыт" из крупных оборонных предприятий. Целые коллективы в сфере разработок высоких технологий прекратили свое существование. Система профтехобразования тоже в значительной мере разрушена, и мы, по существу, вернулись к системе подготовки кадров на производстве, которая обеспечивает потребность в работниках массовых профессий, но не в квалифицированных мастерах. Итог всего этого: в XXI в. мы входим, потеряв поколение, утратив кадровую преемственность практически во всех сферах деятельности.

Европейская ассоциация директоров отделов  кадров предложила следующий идеальный  портрет-робот: «Он (руководитель кадровой службы) должен быть пунктуальным и методичным, динамичным и настойчивым, общительным, способным убеждать, справедливым, строгим, доступным, широко образованным, способным к размышлению, дипломатом, психологом, добрым советчиком, должен обладать интуицией, быть гуманным. Он должен уметь слушать и внушать доверие».

Ряд экспертов по управлению персоналом считает, что будущие высшие администраторы придут из сферы управления человеческими  ресурсами. По их мнению, управление персоналом (человеческими ресурсами) может оказаться критическим фактором, определяющим успех или неудачу организации, особенно в ближайшие 10—20 лет в связи со значительным возрастанием конкуренции. Профессионал в области управления человеческими ресурсами может стать поистине лидером будущего.

Зарубежная теория и практика накопили большой опыт в области управления персоналом, перенос которого на российскую почву должен быть критическим и  осмотрительным. Главное — должна учитываться та окружающая среда, в  которой функционируют наши организации, а также те ценности, которые присущи той или иной нации и культуре.

В связи с этим при создании эффективной  системы управления персоналом в  России необходимо учитывать следующее:

в обществе, которое трансформируется, процесс обучения кадровиков и освоения ими новых методов управления должен стать осознанным и непрерывным;

российские кадровики обязаны  знать социокультурные особенности  среды, в которой они работают, и то, чем она отличается от «остального  мира»;

отечественные специалисты по кадрам должны владеть основами зарубежной теории и практики управления и уметь соотносить их с реалиями российской культуры;

ценя свой накопленный опыт, российские кадровики должны адаптировать его  к имеющимся экономическим условиям с учетом новой западной технологии;

не следует механически копировать зарубежные методы управления персоналом.

Важным направлением кадровой политики является оценка конкурентоспособности  персонала. Представляется целесообразным оценивать внутрифирменный спрос  на различные   профессиональные группы и индивидуальный уровень конкурентоспособности работника.

Миляева Л.⁷ считает, что необходимо определение перечня признаков конкурентоспособности работников. На наш взгляд, для всех групп работающих "универсальный" перечень должен включать квалификацию, образование, возраст и стаж работы по профессии. Для отдельных категорий работников, чей труд имеет повышенную значимость для эффективной работы предприятия, его целесообразно дополнить показателем "состояние здоровья".

Итак, можно сделать вывод, что кадровая политика должна быть направлена на подготовку высококвалифицированных работников, организацию обучения работников, более эффективного использования персонала.

Инновационное стратегическое управление кадрами – это управление, которое  опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителя, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

Инновационная стратегия формирования кадровой политики предприятия предполагает использование новых методов  управления персоналом предприятия,  разработки новых концепций стратегического менеджмента.

Концепция инновационного стратегического менеджмента персонала предполагает опору на человеческий потенциал как основу организации. Стратегический менеджмент персонала - это программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей, возможностей предприятия и интересов работников: он предполагает не только определение генерального курса деятельности предприятия, но и повышение мотивации, заинтересованности всех работников в его реализации.

Сущность стратегического менеджмента  персонала заключается в поиске ответов на три важнейших вопроса:

•   в каком положении сейчас находится организация и ее персонал;

•   в каком направлении, по мнению высшего руководства, должен быть задействован  персонал в соответствии со стратегией фирмы;

•   как должен развиваться  персонал, чтобы выполнять задачи фирмы в будущем.

Если раньше полагали, что стратегия  должна быть известна лишь узкому кругу  высших руководителей и не должна предаваться гласности, то теперь предпочтение отдается открыто сформулированной политике. Чтобы стать реальной и эффективной, стратегия должна быть делом не только руководства фирмы, но и всех ее рядовых сотрудников.

Вместо подхода, где персонал рассматривается  как издержки, которые надо сокращать, утверждается подход, в соответствии с которым персонал представляется как важнейший ресурс фирмы, которым надо грамотно управлять, создавать условия для его развития, вкладывать в него средства.

Политика в отношении найма персонала, его оценки, вознаграждения, развития и мотивации формируется в соответствии с долгосрочными целями фирмы. При том учитываются внутренние и внешние факторы функционирования фирмы. К первым обычно относят цели, стиль работы, характер решаемых задач, отношения между людьми в группах, стиль и опыт руководителя. Внешние факторы - это профсоюзы, правительственное регулирование и законодательство, экономические условия (в том числе конкуренция), структурный состав рабочей силы в стране, местоположение предприятия.

А.Н. Газетов вполне правомерно считает, что в России лишь в 90-е годы получил признание подход к управлению персоналом как к самостоятельной профессиональной деятельности, и в конце этого десятилетия началась его дальнейшая трансформация в управление человеческими ресурсами⁸.

В последние годы считалось, что  для получения конкурентных преимуществ достаточно иметь доступ к финансовым ресурсам и новым технологиям. Но для многих компаний, и в первую очередь инновационных, большое значение приобретают ее сотрудники, способные удовлетворить запросы потребителей и быстро осуществить инновации.

Во  многих компаниях узким местом является противоречие между провозглашенными стратегическими целями компании и  управлением человеческими ресурсами. Когда провозглашается миссия компании, то там почти всегда присутствуют слова об удовлетворении потребителей и создании новых продуктов, но в практической деятельности забывают о том, что миссию компании в конечном итоге осуществляет персонал и именно на него руководство компании и должно перенести центр своего внимания. Необходимо обучить его и превратить в слаженную команду, понимающую и принимающую стратегические цели компании и способную профессионально выполнять свою работу.

В современном производстве особое значение придается стратегическому подходу к управлению персоналом, позволяющему получить синергетический эффект. Под влиянием третьей промышленной революции зарождается новое общество, в котором не труд в своей непосредственной форме, а разум, наука как непосредственная производительная сила становятся главным источником общественных богатств.

Следует отметить, что и за рубежом, по словам западных ученых, осмысление стратегии управления персоналом пока находится в зародышевом состоянии. Это относится и к России, где еще в 80-х голах не было даже такой терминологии. Чтобы внедрить в практику новые принципы, необходимы организационные изменения, надо переходить от отделов кадров к отделам стратегического управления человеческими ресурсами, минуя отдел управления персоналом. При благоприятных условиях это будет рывок в будущее. В странах Запада, сравнительно недавно на всех фирмах были созданы отделы управления персоналом, и отказаться от них фирмам будет теперь весьма болезненно. Стратегия опережения всегда была более выигрышной, чем стратегия догоняющая.