Ирина Эланс

Автор который поможет с любыми образовательными и учебными заданиями

Кадровая политика. 2

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время человеческим ресурсам уделяется все большее внимание. Если ранее служба персонала была представлена отделом кадров, основными функциями которого являлись учет персонала, контроль за соблюдением трудового законодательства и документооборот, то в настоящее время кадровая работа направлена на формирование работоспособного и эффективно функционирующего персонала.

Процедуры оценки персонала являются базовыми для многих конкретных аспектов кадровой работы. В частности: необходимо оценить степень готовности кандидата к работе в должности, определить наличие или отсутствие у него необходимых качеств для успешной работы; при продвижении – необходимо оценить, насколько он подготовлен к выполнению новых функций; при подготовке обучения – необходимо оценить уровень профессиональной компетенции, выявить перечень знаний, навыков, которыми необходимо овладеть; при разработке системы оплаты труда – необходимо оценить работника, чтобы определить размер премий и компенсаций; при сокращении или увольнении – необходимо оценить перспективы и дать увольняемому сотруднику ориентиры и рекомендации, где он мог бы быть более спешным, возможно, помочь подобрать ему программу.

Нельзя не признать, что за годы государственной монополии на различных рынках, в России накоплен большой опыт управления персоналом на государственных предприятиях, созданы многочисленные методические и инструктивные материалы по работе с персоналом, в которых описаны методы подбора и расстановки кадров, оценки квалификации, системы стимулирования и оплаты труда и т.д. И этот опыт представляет безусловную научную и практическую ценность. Однако следует заметить, что за последние 15 лет наша страна глобально изменилась, появились новые технологии, новые профессии, новые требования к кадровой структуре организаций, а единый тарифно-квалификационный справочник (ЕТКС) всё также переиздаётся, хотя и сильно отстаёт от развития бизнеса. Сейчас правительство пытается отказаться от использования «тарифной сетки» в некоторых секторах экономики. Вероятно, это разумно, так как сложно представить ситуацию, когда менеджер по персоналу мелкооптовой компании обратится к ЕТКС для определения уровня квалификации сотрудника. Поэтому всё чаще компании приходят к тому, что необходимо самостоятельно (на микроуровне) решить, какие требования по квалификации будут предъявляться к той или иной должности, зафиксировать эти требования в должностной инструкции, и только после этого сверять фактическую квалификацию сотрудника с требуемой.

Исходя из этого, можно выявить обстоятельство, которое актуализирует тему нашего исследования. Современные предприятия должны самостоятельно определять критерии оценки персонала на каждую конкретную должность. Существует множество факторов влияющих на выбор необходимых профессиональных компетенций и знаний сотрудников. Например, такие как: специфика местного рынка, уникальность (единичность) должности, национальная и этническая специфика региона, своеобразие производства (в том числе и его эксклюзивность) и т.п.

Несмотря на то, что оценка персонала есть неотъемлемый элемент функционирования организации, в отечественной практике официально определена только аттестация, причем, ни методически, ни теоретически она достаточно не развита, и требует более глубокого изучения.

Выбор варианта проведения аттестации зависит от специфики организации, её целей и задач, численности персонала. Целесообразно перечислить авторов, занимающихся проблемой оценки персонала.

Актуальность нашего исследования обусловлена тем, что для ООО «Каскад» ранее не было разработано чётких квалификационных требований, выраженных в профессиональных компетенциях, а также знаниях и навыках, соотносимых с имеющимися у работников предприятия и кандидатов на вакантные должности.

Цель выпускной квалификационной работы – анализ методики оценки персонала ООО «Каскад» и разработка предложений по их совершенствованию. Задачи исследования:

-рассмотреть современное состояние методик оценки персонала в современной России;

-рассмотреть теоретические проблемы оценивания персонала, выдвинутые практикой работы в условиях рыночной экономики;

-проанализировать методы и методики оценки персонала, с учетом специфики, деятельности организации;

-дать оценку функций персонала ООО «Каскад»;

-разработать рекомендации по использованию и практическому применению разработанной методики.

Объектом исследования являются сотрудники ООО «Каскад».

Предметом исследования являются профессиональные компетенции знания, навыки достижения сотрудников мебельного производства и отдела сбыта ООО «Каскад».

Информационной базой исследования явились законодательные акты органов государственной власти России, справочные материалы Госкомстата России, отечественные и зарубежные монографические издания, периодические экономические издания, тематические и специальные Интернет - сайты.

Структура работы. Дипломный проект состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений.

Глава 1. Методология оценки персонала предприятия.

Персонал предприятия. Сущность и роль в управлении.

Термин "персонал" объединяет составные части трудового коллектива предприятия. К персоналу мы относим всех работников, выполняющих производственные или управленческие операции и занятых переработкой предметов труда с использованием средств труда. Понятия "кадры", "работники", "персонал", "человеческие ресурсы" идентичны между собой.

В принципе эти понятия обозначают один и тот же объект. Одни авторы используют одни термины, например, "персонал", другие – "человеческие ресурсы". Термин "персонал" чаще используют небольшие фирмы (менее 100 человек). Термин "человеческие ресурсы" предпочитают использовать представители крупных организаций с численностью занятых более 2500 человек. Трудовые ресурсы – население обоих полов в трудоспособном возрасте (для мужчин от 16 до 60 лет, для женщин от 16 до 55 лет включительно), за исключением неработающих инвалидов войны и труда 1 и 2 групп.

В теории управления существуют различные подходы к классификации персонала в зависимости от профессии или должности, занимаемой работником, уровня управления, категории работников. Базовой является классификация по категориям работников. Эта классификация предусматривает выделение двух основных частей персонала по участию в процессе производства – рабочих и служащих (рис.1).

Рабочие (производственный персонал) осуществляют трудовую деятельность в материальном производстве с преобладающей долей физического труда. Они обеспечивают выпуск продукции, ее обмен, сбыт сервисное обслуживание.

Рис. 1. Классификация персонала по категориям работников.

Производственный персонал¹ можно разделить на две составные части:

-основной персонал (основные рабочие) – рабочие, преимущественно занятые в основных цехах предприятия;

-вспомогательный персонал (вспомогательные рабочие) – рабочие, преимущественно занятые в заготовительных и обслуживающих цехах предприятия.

Результатом труда производственного персонала является продукция в вещественной форме (здания, автомобили, телевизоры, мебель, продукты питания, одежда и т.д.).

Служащие или управленческий персонал осуществляют трудовую деятельность в процессе управления производством с преобладающей долей умственного труда. Они заняты переработкой информации с использованием технических средств управления. Основным результатом их трудовой деятельности является изучение проблем управления, создание новой информации, подготовка управленческих решений, реализация и контроль исполнения решений.

Управленческий персонал разделяется на 2 основные группы: руководители и специалисты. В чем их основное отличие? Принципиальное отличие руководителей от специалистов заключается в юридическом праве принятия решений и наличие в подчинении других работников.

В зависимости от масштабов управления различают линейных руководителей², отвечающих за принятие решений по всем функциям управления, и функциональных руководителей, реализующих отдельные функции управления. Например, для компании, основной целью которой является максимизация дохода держателей акций за счет производства, продаж и обслуживания копировального оборудования, линейными руководителями являются – генеральный директор, руководители завода, отделов продаж и технического обслуживания, начальники цехов региональные директора по продажам и обслуживанию, мастера и бригадиры; функциональными руководителями – финансовый директор, начальник отдела снабжения, директор по персоналу. Кроме того, различают руководителей по уровням управления.

Уровни управления образуются в организации в результате вертикального разделения труда. Обычно в организации легко можно определить на каком уровне управления находится тот или иной руководитель. Это осуществляется через название должности. Количество уровней в той или иной организации определятся ее размерами и эффективностью управления. Вне зависимости от того, сколько уровней управления есть в организации, руководителей по уровню управления обычно делят на три категории.

Руководители высшего звена³ – гораздо малочисленнее других. Даже в самых крупных организациях руководителей высшего звена всего несколько человек (директор и его заместители). Как правило, работа руководителя высшего звена очень напряжена, изматывающая. Основной причиной напряженного темпа и огромного объема работы является тот факт, что работа руководителя высшего звена не имеет четкого завершения, ведь на предприятии для директора не существует такого момента, когда работу можно считать законченной, за исключением полной остановки производства. Поэтому руководитель производства и не может быть уверен, что он успешно завершил свою деятельность. Поскольку организация продолжает действовать, и внешняя среда продолжает меняться, всегда существует риск неудачи.

Специалистов предприятия различают на три основные группы в зависимости от результатов их труда:

- функциональные специалисты управления, результатом деятельности которых является управленческая информация (экономисты, бухгалтеры, финансисты, маркетологи и др.);

- специалисты – инженеры, результатом деятельности которых конструкторская, технологическая или проектная информация в области техники и технологии производства (технологи, инженеры, конструкторы, проектировщики и др.);

- технические исполнители, выполняющие вспомогательные работы в управленческом процессе (машинистки, операторы, лаборанты, курьеры, методисты, лифтеры, кладовщики и т.д.).

В современных условиях развития рыночной экономики эффективность (производительность) любой организации зависит в значительной степени от качества человеческих (особенно управленческих) ресурсов. Даже лучшие макро- и микроэкономические модели стратегии и политики терпят провал без компетентного исполнения.

Качество, стоимость, своевременная доставка, конкуренция, рынок, управление финансами, мотивация – все это сравнительно новые категории для руководителей и сотрудников бывших социалистических предприятий. В этой связи задача менеджеров в странах, переходящих к рынку, становится во много раз сложнее.

С одной стороны, возросла роль функции управления персоналом, и сам менеджмент стал более сложным – это уже скорее наука, чем искусство. С другой стороны, резко возросла роль конкуренции, усилилось давление на снижение издержек, изменились организационные структуры, бизнес стал строиться вокруг продуктов и потребителей.

Следует знать, что сущность управления человеческими ресурсами (УЧР)⁴ заключается в том, что люди рассматриваются как достояние компании в конкурентной борьбе, которое надо размещать, мотивировать, развивать вместе с другими ресурсами, чтобы достичь стратегических целей организации. УЧР носит упреждающий характер и ставит своей конечной целью повысить результативность компании и удовлетворить потребности сотрудников.

Стратегия УЧР исходит из того, что линейный менеджмент должен объединять практику и цели УЧР со стратегий бизнеса. Такая практика позволяет руководителям всех уровней привлекать, отбирать, продвигать, вознаграждать, использовать, развивать и удерживать работников, отвечающих требованиям бизнеса, потребностям занятости и понятиям справедливости. УЧР должно быть представлено в высшем уровне управления компании. УЧР должно быть вовлечено в разработку стратегии бизнеса. Все линейное руководство должно участвовать в реализации УЧР.

Среди многих задач УЧР наиболее часто называют следующие: участие в разработке деловой стратегии компании; подбор, наем и расстановка сотрудников; мотивация и вознаграждение; аттестация, оценка результатов труда; трудовые отношения, пенсионная политика; общение и климат в организации; тренинг и развитие человеческих ресурсов.

Для того чтобы достичь стоящих перед ней целей организация использует огромное многообразие ресурсов, которые традиционно делятся на 3 основные группы – природные ресурсы, материальные ресурсы и человеческие ресурсы.

Управление людьми представляет собой компонент управления любой организацией, наряду с управлением материальными и природными ресурсами. Однако по своим характеристикам люди существенно отличаются от любых других используемых организациями ресурсов, а, следовательно, требуют особых методов управления. В чем состоит специфика человеческих ресурсов по сравнению с другими видами ресурсов?

Специфика человеческих ресурсов состоит в следующем:

Люди наделены интеллектом, их реакция на управление эмоциональна, а значит процесс взаимодействия между организацией и сотрудником – двусторонний.
Люди способны к постоянному совершенствованию и развитию. Способность человека к постоянному совершенствованию является одним из важных и долговременных источников повышения эффективности деятельности любой организации.
Трудовая жизнь человека продолжается в современном обществе 30-50 лет, соответственно отношения человека и организации могут носить долговременный характер.
Люди, в отличие от материальных и природных ресурсов, приходят в организацию осознанно с определенными целями и ожидают от организации помощи в реализации этих целей. Удовлетворенность сотрудника взаимодействием с организацией является необходимым условием продолжения этого взаимодействия.

Уникальность каждого отдельного человека. Нет двух одинаковых людей, соответственно их реакция на методы управления различна.

Вывод: в силу описанной выше специфики УЧР представляет собой особый вид деятельности и требует наличия особых качеств у людей, которые занимаются этой деятельностью. Управление людьми требует творческого подхода.

1.2. Принципы, методы и критерии оценки персонала.

Задача объективной оценки в настоящее время особенно актуальна. Практика формирующихся новых социально-экономических, правовых, трудовых и нравственных отношений в производственном секторе экономики заставляет специалистов в области управления персоналом и руководителей разрабатывать наиболее эффективные, научно обоснованные и действующие в рамках закона методы оценки.

Оценка персонала⁵ - это целый целенаправленный процесс установления соответствия количественных и качественных профессиональных характеристик персонала требованиям должности (рабочего места), подразделения и организации в целом.

В рамках выпускной квалификационной работы, под оценкой будет пониматься результат измерения качеств и свойств сотрудника, которые могут быть представлены как требования к должности, критерии, признаки, показатели, характеристики, а под понятием оценивание – процесс получения оценки, включающий подготовку, выбор предмета и субъекта оценки, способа получения данных и заканчивающийся получением оценки, ее интерпретацией и использованием полученных результатов. Основные элементы оценки могут быть представлены в следующем виде: субъект оценки (кто проводит оценку), объект (что или кто подлежит оценке) и предмет (какие свойства или результаты труда оцениваются).

Объектом оценки выступает сотрудник предприятия во всем многообразии его социально значимых черт, элементов и его деятельности.

Субъекты оценки - лица, осуществляющие ее проведение. Деятельность, связанная с оценкой персонала, может, как разделяться между различными субъектами (группы, экспертные оценки, самооценка, оценка проведенная с помощью ЭВМ), так и совмещаться в деятельности одного субъекта.

После выбора субъектов оценки проводится их подготовка. Такая подготовка является необходимой, так как именно от квалифицированности лиц, которые будут проводить оценку, будет зависеть успешность ее проведения. Они должны пройти обучение по использованию конкретных методов, которые будут применяться в процессе оценки, а также их необходимо проинструктировать в отношении правил доведения при проведении оценки.

Оценка деятельности предоставляет субъекту возможность контролировать деятельность, выбирать адекватные средства ее реализации и прогнозировать возможные последствия. Субъект деятельности оценивает, чтобы иметь возможность целенаправленно действовать, и должен оценивать, если намерен действовать целенаправленно.

Говоря о взаимодействии субъекта и объекта оценки, можно схематично представить его следующим образом: субъект - методология и методы - технология - процедуры - показатели - объект. В соответствии с целью проведения оценки определяются показатели (характеристики персонала и их параметры), которые необходимо определить. На основе этого необходимо разработать процедуры, с помощью которых будет проводиться оценка. Совокупность этих процедур и организационные условия проведения оценки представляют собой технологию ее осуществления. Все это должно быть направлено на методологию, которая закладывается в процесс оценки, и объединено в конкретные методики, что в результате призвано обеспечить единую основу оценки, сопоставимость результатов отдельным показателям, исключить дублирование. Данный процесс должен проходить как в прямом направлении (на схеме - от субъекта к объекту), так и в обратном (от объекта к субъекту), с тем, чтобы еще до начала проведения процедуры оценки скоординировать и обеспечить согласованность всех структурных элементов системы оценки.

Предмет оценки есть не что иное, как продиктованная и востребованная практикой часть объекта оценки.

Предметом могут выступать деловые и личностные качества работника, характеристики его поведения в различных ситуациях, качество выполнения функций, показатели результатов деятельности.

Предмет оценки компании, которая выступила в роли базы исследования, составляют:

профессионально-квалификационные характеристики работника (уровень профессиональной подготовки, профессиональные знания, умения, навыки);
степень участия в решении поставленных перед соответствующим подразделением;
сложность и объем выполняемой работы;
результативность труда;
организаторские способности;
личностные качества.

Оценка персонала в организации должна проводиться регулярно, для того чтобы сотрудники видели результаты своего труда, справедливо оцененные руководителям, а руководителями по результатам оценки могли лучше управлять сотрудниками и эффективнее их использовать. Важная роль в осуществлении оценки принадлежит специалистам по управлению персоналом, менеджерам, в целом руководителям различного ранга.

С учетом оценки уровня эффективности труда и соответствия работников занимаемым должностям, а также выявления перспективных сотрудников для их подготовки и продвижения можно выделить две составных части понятия оценки:

-оценка персонала;

-персональная оценка.

Под персональной оценкой⁶ будем понимать оценку конкретного работника, его личных качеств, свойств личности, личных результатов труда. В то время как оценка персонала - это оценка всего коллектива в общем, т.е. когда необходимо определить коллективные критерии оценивания.

Цели оценки персонала:

Улучшение качества, которое достигается путем периодического и
систематического оценивания.
Единство действий в управлении, так как единая система оценки позволяет ожидать, что действия по управлению будет соответствовать результатам оценки и будут более эффективными.
Более эффективное использование человеческого потенциала. Коллектив организации имеет социально-психологический потенциал, который должен быть использован, который должен быть использован по возможности лучшим образом.
Формирование и поддержание здорового морально-психологического климата в коллективе. Обоснованная, справедливая и гласная оценка способствует здоровому морально-психологическому климату.
Повышение производительности, так как персональные оценки - стимул для оцениваемых. Длительность повышения производительности существенно зависит от правильности оценки персонала.

Основные задачи оценки персонала:

Управленческое воздействие⁷. С помощью оценки, а также с помощью оценочного разговора можно показать сотруднику его место в соответствии с его достижениями, что способствует управляемости персонала.
Определение размеров вознаграждения, так как лишь при объективной оценке умений сотрудника, возможно, справедливо оплатить его труд.
Развитие персонала, так как обеспечивает выбор достойных форм поощрения и содействия профессиональному росту работников.
Рациональное использование сотрудников, поскольку оценка обязательна при повышение по службе.

Цели проведения текущей периодической оценки работника могут быть разнообразны. В первую очередь они зависят от потребностей организации на данный момент. Также они будут зависеть от конкретной ситуации, сложившейся в самой организации и на рынке в общем, от традиций, которые существуют в организации, и т.д.

Оценка персонала представляет собой сложную и длительную процедуру, состоящую из трех этапов: подготовка к оценке, непосредственно ее проведение подведение итогов. Самым продолжительным по времени и требующим особого внимания является подготовительный этап. Если подготовка к оценке персонала проведена правильно, то, как правило, непосредственно сама оценка не вызывает каких-либо трудностей. Завершающий этап оценки – подведение итогов и предоставление обратной связи, также является очень важным, так как именно он дает начало изменениям в организации.

В мировой практике выделяют четыре наиболее распространенных методов сбора данных для анализа работы⁸:

1. Метод собеседования (интервью). Для сбора данных, необходимых для анализа работы, используется три типа интервью: индивидуальное интервью с каждым работникам; групповое интервью с группой работников, выполняющих одни и те же обязанности; опрос руководителей, хорошо осведомленных об анализируемой работе. Данный метод позволяет посмотреть на работу глазами самих работников, и, таким образом, вскрыть нюансы рабочей деятельности, которые не видны стороннему наблюдателю. Недостаток же метода заключается в искажении информации, как вследствие прямой фальсификации, так и честного ошибочного восприятия опрашиваемого или опрашивающего.

2. Опросные листы (метод письменного опроса). В них работники заполняют опросные листы (анкеты)- эффективный способ получения информации от большого количества работников, требующий меньших затрат времени, чем личный опрос работников. Однако, этот метод, как и предыдущий, носит субъективный характер.