Лидерство в трудовом коллективе на примере ООО СК "ЛАРА"

Содержание:

Введение   

В основе менеджмента лежат отношения  доминирования и подчинения, влияния  и следования в системе межличностных  отношений в группе. Персонал – это настоящая ценность любой компании. Перед руководителями предприятий сегодня стоит задача – изыскать внутренние резервы повышения эффективности деятельности, которые, прежде всего, кроются в людях. Лидерство является одним из важных механизмов реализации власти в группе и, пожалуй, самым эффективным. В практике управления, лидерство – это способность, ситуационно - эффективно использовать все имеющиеся источники власти для превращения, созданного для других ведения в реальность. Природа лидерства может быть лучше понята, если его сравнивать с управлением. Быть менеджером и быть лидером в организации  - это не одно и то же. Менеджер в своем влиянии на работу подчиненных и построении отношений с ними, прежде всего, использует и полагается на должностную основу власти и источники, ее питающие. Лидерство же, как специфический тип отношений управления, основывается больше на процессе социального воздействия, а точнее взаимодействия в организации. Хотя лидер и использует власть как средство в достижении целей группы или организации в целом, при этом если лидеры достигают цели, то власть как средство используется ими для ускорения этого достижения. Лидер, чтобы реализоваться, требует определенного соответствия между целями лидера и целями тех, кто за ними следует. Лидерство, как процесс является более сложным, требующим высокого уровня взаимозависимости их участников. В отличии собственно от управления, лидерство предполагает наличие в организации последователей, а не подчиненных. Соответственно отношения «начальник – подчиненный», свойственные традиционному взгляду на управление, заменяются отношениями «лидер – последователь».

Тема лидерства в наше время  очень актуальна, так как организации  добивающиеся успеха, отличаются от остальных  главным образом более динамичным и эффективным руководством. Быть просто хорошим руководителем для  современной организации мало. Только те люди, которые развили в себе лидерские качества, умение влиять на других, становятся успешными руководителями. Чтобы эффективно управлять подчиненными, руководитель должен обладать лидерским влиянием. Одной только должности с соответствующими властными полномочиями недостаточно, чтобы быть хорошим руководителем.

Объектом исследования является Общество с Ограниченной Ответственностью Страховая компания «ЛАРА».

Предметом исследования является лидерство в трудовом коллективе ООО СК «ЛАРА».

Цель дипломной работы – выявление лидера в коллективе и формирование эффективного института лидерства в организации.

Цель работы позволила сформулировать следующие задачи, которые решались в процессе работы над дипломным  проектом:

1. Изучить теоретические основы лидерства в трудовом коллективе.
2. Рассмотреть особенности подхода к изучению проблемы лидерства.
3. Исследовать состав и структуру персонала ООО СК «ЛАРА» в зависимости от возраста, образования и стажа работы.
4. Проанализировать лидерский потенциал коллектива в данной организации.

По этой теме достаточно литературы, для того чтобы раскрыть тему полностью. Вопросы лидерства издавна вызывали интерес людей. Однако целенаправленное, систематическое и широкое изучение лидерства началось только со времен Ф. Тейлора. Единственная сложность  в том, что, несмотря на проведение множества исследований, все еще не существует полного согласия по поводу того, что такое лидерство. На сегодняшний день нет ни одной теории или подхода, который объединял бы все исследования и отражал бы общее видение феномена лидерства и фигуры лидера. Проблематика лидерства рассматривается в теории личностных качеств, в концепциях организационного и психологического поведения, в ситуационной теории лидерства. Каждая из них подвергается критике, но результаты так или иначе используются на практике. Все эти противоречия не помешали мне изложить основные концепции лидерства и показать уникальность и значимость работы менеджера, сделать попытку выделить те моменты во взаимоотношениях лидера и последователей, которые делают его успешным, а лидерство эффективным.       

ГЛАВА Ι. Теоретические основы лидерства.

1.1 Сущность и виды лидерства.

Слово «лидер», переводится с английского на русский язык как: ведущий, руководитель.

Лидерство — процесс внутренней социально-психологической самоорганизации и самоуправления взаимоотношениями и деятельностью членов коллектива за счет индивидуальной инициативы участников. С руководством связаны правовые и административные функции единоначалия, с лидерством связано психологическое влияние данного лица на членов группы.

Выделяют формальное и неформальное лидерство.

Процесс влияния на людей с позиции, занимаемой в организации руководящей должности, называется формальным лидерством.

Неформальный лидер — это член коллектива, собирающий относительно большое число голосов при любой ситуации выбора.

Лидер находится в сильнейшей зависимости  от коллектива: группа, имея образ лидера (модель), требует от реального лидера, с одной стороны, соответствия ему, а с другой стороны, от лидера требуется способность выражать интересы группы. Только при соблюдении этого условия люди не просто идут за своим лидером, но и желают идти за ним.

В соответствии со свойствами своих последователей лидер выстраивает структуры воздействия на них. Эти структуры, во-первых, призваны обеспечить инициирование активности, координацию действий группы и обеспечение ее внешних связей и престижа; во-вторых, для этого надо отрегулировать межличностные отношения в группе, обеспечить личную поддержку членам группы. Решение названных задач осуществляется посредством информационно-аналитической функции; выработки программ, принятия решений, организации исполнения решений

От лидера зависит умелый анализ действительности. На основе выводов, полученных в результате анализа, формируется программа действий, и принимаются решения. После этого начинается мобилизация сил и средств. Лидер добивается поддержки всей труппы или ее подавляющей части для организации исполнения принятых решений.

Опытный лидер - руководитель, создавая команду, старается строго наметить цель и не разбрасывать свои силы по пустякам. Свою деятельность лидер коллектива начинает с достижения успеха в малом. Получив удовлетворение от проделанной работы, показав пример своим сотрудникам, он вместе с ними сможет «покорять высоты». При этом любое решение, а затем и его выполнение должны быть одобрены не только самим руководителем, но и его подчиненными или коллегами. Лидеры должны советоваться с людьми, чтобы не потерять авторитет и не стать объектом осуждения.

Лидер должен знать потребности  своей группы, проявлять высокую степень открытости — это существенная черта коллективного подхода, быть внимательным к членам группы, выяснить их индивидуальные потребности, создавать каждому из них возможность роста и развития. Известно, что суть лидерства в межличностном влиянии, которое реализуется через общение.

Для того чтобы играть главенствующую роль в коллективе, лидеры обязаны придерживаться некоторых правил:

• распределять работу по принципу справедливости — не взваливая всю работу на более компетентных работников;
• избегать фаворитизма и фамильярности — это может разрушить атмосферу сотрудничества в команде;
• показывать пример, не демонстрируя свою неспособность владеть ситуацией;
• поощрять хорошую работу, прилюдно хвалить сотрудника;
• участливо относиться к проблемам подчиненного;
• не только возлагать на сотрудника ответственность, но и наделять его соответствующими правами;
• делиться информацией, не опасаясь потерять «власть»;
• делегировать ответственность; делегирование — самый мощный инструмент, которым могут владеть лидеры.

Не многим руководителям удается  оптимально осуществлять делегирование. Как уже говорилось, принцип весьма прост: можно делегировать все, кроме регулируемой законом ответственности и прямых деловых контактов. Лидер, поставивший своих сотрудников в зависимое положение, совершенно незаменим из-за огромного объема работы: тот, кто делегирует большинство обязанностей, выполняет меньший объем работ, но его сотрудники выполняют намного больше работы.

Существует несколько видов  лидерств, связанных с делегированием:

1. директивное лидерство, предполагающее высокий уровень структурирования работы, объяснение подчиненным, что и как делать, а также что и когда от них ожидается;
2. поддерживающее лидерство, уделяющее большое внимание нуждам работников и их благополучию, развитию дружественного рабочего климата и обращению с подчиненными как с равными;
3. лидерство, ориентированное на достижение, учитывающее установление напряженных, но притягательных целей, уделяющее огромное внимание качеству, обладающее уверенностью в возможностях и способностях подчиненных достичь высокого уровня выполнения работы;
4. участвующее лидерство, подразумевающее совет с подчиненными, внимание к их предложениям, замечания в ходе принятия решений, привлечение подчиненных к участию в управлении.

Конечно, нельзя собрать вместе нескольких человек, даже высокоталантливых, и  надеяться, что они будут блестяще работать. Недостающий ингредиент — умение работать в команде.

Работая сообща, можно достичь потрясающих  результатов. Если вся команда разделяет  общее видение, вся команда получает дополнительный импульс. Идеи, творческое решение, остроумные предложения, в конечном счете, будут исходить от самих членов группы. Но чтобы сконцентрировать всю эту энергию — прояснить задачи, установить цели, помочь каждому понять, что значит работать в команде, как правило, нужен сильный лидер. Большинство хороших тренеров и руководителей очень часто говорят от первого лица множественного числа: «Мы должны...», «Срок сдачи нашей работы...». Хороший руководитель всегда подчеркивает, как важен вклад каждого.

Когда люди собираются в команду, они  все равно остаются разными людьми, имеющими разные навыки, разные страхи и надежды. Талантливый лидер признает эти различия, ценит их и использует на благо всей команды или группы.

Если группа добилась успеха и признания, лидер обязан поощрять сотрудников. Пусть каждый получит свою долю благодарности. Люди всегда будут благодарны за то, что их упомянули за заслуги.

Учет интересов  группы и неформальное лидерство. Тесная увязка и интеграция индивидуальных целей и интересов членов группы с организационными целями, реализация потребностей, представительство и защита интересов, как отдельных членов группы, так и коллектива в целом. Это устраняет почву для возникновения деструктивных групп и лидеров, деятельность которых наносит ущерб организации, а также повышает авторитет руководителя в глазах сотрудников и значимость делового лидерства по отношению к эмоциональному лидерству.

Сочетание в  деятельности руководителя формального и неформального лидерства. Подчиненные всегда желают видеть в руководителе не только начальника, лишенного эмоций и переживаний, но и человека, обладающего лучшими нравственными качествами, заботящегося не только об эффективности организации и о себе лично, но и о сотрудниках. Живое общение с людьми, уважение к ним, внимание к каждому человеку, учет индивидуальных особенностей и наклонностей, личный пример в отношениях к людям и к делу, мотивирование сотрудников и т.п. — все это позволяет руководителю совмещать роли формального и неформального лидера и повышает эффективность руководства.

Интеграция  лидеров, устранение деструктивного лидерства. В силу различных причин (индивидуальные способности, занятость производственными задачами и др.) даже в первичных организациях далеко не каждый руководитель способен одновременно выполнять все функции неформального лидерства. Очень часто это просто физически невозможно. Вот почему для эффективного руководства важно управлять процессом формирования и развития лидерства или, по крайней мере, контролировать этот процесс, не допуская появления лидеров и групп, разрушающих организацию или негативно влияющих на результаты ее деятельности. Интеграция лидеров предполагает обеспечение лояльности существующих руководителей, отбор наиболее способных работников, мотивированных на реализацию целей организации, поощрение их профессионально-должностного роста, налаживание добрых отношений и сотрудничество со стихийно сложившимися группами и их лидерами.

Большой ущерб управлению персоналом и деятельности организации способны нанести деструктивные лидеры, например противники нововведений. Для устранения такого рода лидерства используют различные способы. Самый простой из них — разрушение системы «лидер — последователи» с помощью административных мер: увольнение деструктивного лидера или перевод его на другое место работы, изменение его социальной роли за счет перераспределения функций или включения в группу лиц-соперников, изоляция лидера, загрузка его работой, затрудняющей неформальное общение, расформирование группы последователей и т.д.

Административное устранение негативного лидерства — крайний способ, часто оно невозможно без нарушения законодательства. Кроме того, подобного рода меры, особенно когда они осуществляются без должной разъяснительной работы и воспринимаются как несправедливые, вызывают явный или скрытый протест со стороны членов группы, подрывают доверие к руководству, вызывают деструктивные конфликты.

Поэтому гораздо более предпочтительным является второй способ устранения деструктивного лидерства — изменение его характера, направленности и использование способностей и авторитета с пользой для организации. Это может быть достигнуто с помощью индивидуальных бесед, «приближения» лидера к руководству, проявления к нему особого внимания и т.д.

Такой способ борьбы с деструктивным  лидерством обычно не вызывает болезненной реакции у сотрудников, их протеста. Однако он не всегда возможен, а эффективен лишь в том случае, когда неформальный лидер готов изменить свои ориентации, подчинить свою активность целям организации.

Третий способ преодоления деструктивного лидерства — перехват его основополагающих функций формальным руководителем, реализация им тех потребностей группы, которые пытается удовлетворить лидер. Например, если неформальная группа возникла из опасения работников утратить свои рабочие места, в результате дефицита человеческого общения в коллективе, если роль неформального лидера основана на передаче различного рода информации, в том числе слухов и сплетен, подрывающих авторитет руководителя, то лидерство такого рода может быть устранено за счет повышения внимания к неформальному общению с людьми, своевременного полного информирования сотрудников, рассеивания их необоснованных опасений, например о грядущем резком сокращении штата организации.

Четвертый способ устранения негативного для организации лидерства — подрыв репутации лидера, его компрометация в глазах его последователей, всего коллектива. Это может быть достигнуто, в частности, за счет вежливой, но постоянной демонстрации на собраниях низкой профессиональной компетентности такого лидера, сомнительности его нравственных качеств, бесперспективности или опасности тех действий, к которым он побуждает, и т.п.

В целом для устранения деструктивного лидерства у руководителя имеется власть, авторитет и связанные с ними административные права (распределение заданий, оценка работника, влияние на профессионально-квалификационный и должностной рост его самого и его последователей), а также различные ресурсы влияния: зарплата, премия, критика, различные санкции, информированность, широкие связи и общение, должностной авторитет и т.д.

Для эффективного руководства персоналом важно не только умелое использование  этих преимуществ для обретения  авторитета, устранения деструктивного лидерства, но и предотвращение возможностей злоупотребления властью, использования ее не в организационных, а в сугубо личных целях руководителя.

 В заключении надо сказать, что лидер команды – менеджер играет ключевую роль в ее работе. Доверие к лидеру – это признание его достоинств. Но не стоит забывать, что и коллектив немало важен. Ведь коллектив может быть настроен по отношению к лидеру не только положительно, но и отрицательно. То есть для успешной работы лидер и коллектив должны работать как единый организм.

1.2 Лидерство и власть.

С точки зрения эффективности деятельности коллектива целесообразнее всего, если руководитель является одновременно и его лидером. Исследования показали, что подчиненные более удовлетворены руководителем, который использует не только источники власти, основанные на его позиции, занимаемой в организации.

Как уже говорилось, руководитель коллектива назначается извне, вышестоящим руководством, получает соответствующие властные полномочия, имеет право па применение санкций (как позитивных, так и негативных). Лидер же выдвигается из числа окружающих его людей, в сущности, равных (или, по крайней мере, близких) ему по статусу (служебное положение).

Лидерство — это не управление. Управление концентрирует внимание на том, чтобы люди делали вещи правильно, а лидерство — на том, чтобы люди делали правильные вещи, различие между лидером и руководителем проводится по многим позициям. Как уже указывалось, эффективный менеджер необязательно является эффективным лидером, и наоборот.

Их основные характеристики находятся как бы в разных измерениях (таб. 1).

Таблица 1. Основные характеристики менеджера и лидера

Эффективным лидером, отвечающим новой  философии управления, считается человек, который осознает, что его авторитет непосредственно зависит от уважения подчиненных, а не от его формального статуса. 

Чем завоевывается сейчас авторитет? Современная теория управления убеждает, что он завоевывается высоким профессионализмом и стремлением к кооперативному, совместному стилю управления.

Эффективный лидер:

• доступен любому работнику, причем при обсуждении любых проблем он неизменно доброжелателен;
• глубоко вовлечен в процесс управления персоналом, постоянно уделяет внимание системам поощрения, лично знаком со многими работниками;

• не терпит кабинетного стиля, предпочитает чаще появляться 
среди рядовых работников и обсуждать проблемы на местах, 
умеет слушать и слышать, решителен и настойчив, не слывет хитрецом;

• терпим к выражению открытого несогласия, делегирует полномочия исполнителям, строит отношения на доверии;

• и трудные моменты не стремится найти виноватого, предпочитает устную, а не письменную информацию;
• при выдвижении на ответственные посты рекомендует, как правило, сотрудников своей организации — людей, имеющих близкие ему управленческие ценности, и лишь в особых случаях приглашает специалистов со стороны.

Изложенные черты лидера определяют особенности его поведения:

1) распоряжения и приказы уступают место убеждению, строгий 
контроль — доверию. Это отражает переход от отношений типа 
«начальник — подчиненный» к отношениям сотрудничества, кооперации партнеров, равно заинтересованных в успехе дела;

2. руководители-лидеры стремятся развивать коллективные формы работы единой командой, что резко увеличивает взаимный обмен информацией между членами рабочих групп;
3. в отличие от бюрократов-консерваторов руководители-лидеры всегда открыты для новых идей, исходящих от коллег, подчиненных, клиентов. У таких руководителей свободное высказывание идей и обмен мнениями становится естественной формой  взаимоотношений;

4) руководитель-лидер стремится создать и поддерживать хороший психологический климат в коллективе, не ущемлять интересы одних работников за счет других, с готовностью и публично признает заслуги сотрудников.

Сегодня нужны лидеры, умеющие выводить организацию из кризисных ситуаций.

Характерные черты деятельности «лидера-кризисника»:

• желание стать лидером в сложных ситуациях и находить удовольствие при исполнении этой роли;
• стремление к состязательности во всем и всегда;
• высокая адаптационная способность;
• склонность к инновациям;
• отсутствие боязни провалов, использование их как новые отправные точки развития.

Конечно, потенциал власти является мощным фактором оказания влияния па сотрудников. Наделенный властью менеджер может требовать от них неукоснительного выполнения своих распоряжений и указаний. Функция власти проявляется в управлении через вполне определенные каналы. В результате можно выделить семь разновидностей власти:

1. Власть принуждения. Это побуждение людей к деятельности вопреки их желанию, основанное на страхе перед наказанием. В качестве «помощников» выступают замечания, выговоры, штрафы, увольнения.
2. Власть влияния. Взаимодействие менеджера с начальством дает ему косвенную власть. От этого сила власти возрастает.
3. Власть компетенции. Менеджер в силу своей профессиональной подготовленности получает право выступать в качестве эксперта.
4. Власть информации. Люди постоянно испытывают потребность в различной информации. Менеджер регулирует их доступ к информации, тем самым осуществляя властное воздействие на них.
5. Власть должностного положения. Чем выше должностное положение, тем выше степень властного влияния. Процесс общения завязывается по вертикали подчинения, а уже потом, если менеджер проявит себя как лидер, приобретает горизонтальную выраженность.
6. Власть авторитета. Менеджер, пользующийся авторитетом, осуществляет свое влияние без проявления своей властной уполномоченности. Люди беспрекословно повинуются авторитетному руководителю.
7. Власть награждать и миловать. Сотрудники, как правило, следуют за тем, кто имеет право награждать и миловать. Все хотят достигать цели, пользоваться признанием. Человек, способный влиять на такие ценности, пользуется большим признанием, его власть может подняться до значительных высот.

Стоит заметить, что лидер имеет достаточно возможностей для использования своей власти. Однако чтобы выступать в роли лидера и вести за собой людей, нужно пользоваться этой властью осмотрительно. Здесь главное не переусердствовать, но и расслабляться нельзя. Важно помнить, что лидерство потерять гораздо проще, чем заработать. 

1.3 Три основных подхода к изучению проблемы в лидерстве.

Подход с позиции  личных качеств.

Согласно личностной теории лидерства, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств. Развивая эту мысль, можно  утверждать, что если бы эти качества могли быть выявлены, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными руководителями.  Некоторые из этих изученных черт - это уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе.

Однако изучение личных качеств  продолжает давать противоречивые результаты. Лидеры, как правило, отличаются интеллектом, стремлением к знаниям, надежностью, ответственностью, активностью, социальным участием и социально-экономическим  статусом. Но в разных ситуациях  эффективные руководители обнаруживали разные личные качества. Учеными был  сделан вывод, что “человек не становится руководителем только благодаря  тому, что он обладает некоторым  набором личных свойств”.

Поведенческие теории лидерства

Важный вклад поведенческого подхода  в теорию лидерства заключается  в том, что он помог провести анализ и составить классификацию стилей руководства. Стиль руководства в контексте управления - это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи - все отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера.

Каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач.  Каждый управляющий - это уникальная личность, обладающая рядом способностей.  Поэтому стили руководства не всегда можно отнести к какой-то конкретной категории. По традиционной системе классификации стиль может быть автократичный (это одна крайность) и либеральным (другая крайность) или это будет стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на человеке.  Рис. 1 иллюстрирует автократичный - либеральный континуум.

Рисунок 1. Автократичное и демократичное руководство.

Автократичный лидер в управлении авторитарен. Автократичный руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных, исходя из предположения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют. Дуглас Мак-Грегор, известный ученый в области лидерства, назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам теорией “Х”. Согласно теории “Х”:

1.Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.

2.У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

3. Больше всего люди хотят защищенности.

4.Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

На основе таких исходных предположений, автократ обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует  работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Автократ также плотно руководит  всей работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать.