Маркетинговая стратегия развития предприятия

 

Министерство образования Азербайджанской Республики

Азербайджанский Государственный Экономический  Университет

 

 

Факультет - Коммерция

Специальность – Маркетинг

Группа – 905

Курс-3

 

 

Курсовая работа

На тему:

Маркетинговая стратегия развития предприятия

 

 

 

 

Студентка: _____________

Преподаватель: ________________ 

 

 

 

 

 

Баку 2012

Оглавление:

 

Введение…………………………………………………………….3

 

1. Понятие «Маркетинговая стратегия»…………………….5

2. Разновидности маркетинговых стратегий………………….16

2.1 Определение стратегии………………………………………...16

2.2 Виды стратегий…………………………………………………17

2.3 Процесс выбора стратегии…………………………………….20

3. Место маркетинга в управлении компанией………………24

Заключение………………………………………………………...27

Список литературы……………………………………………….28

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Слово "стратегия" произошло от греческого strategos, "искусство  генерала". Военное происхождение  этого термина не должно вызывать удивления. Именно strategos позволило Александру Македонскому завоевать мир.

Значение  стратегического поведения, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко  возросло в последние десятилетия. Все компании в условиях жесткой  конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в  компании, но и вырабатывать стратегию  долгосрочного выживания, которая  позволяла бы им успевать за изменениями, происходящими в их окружении. В  прошлом многие фирмы могли успешно  функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с  повышением эффективности использования  ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно  важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию  фирмы к быстро меняющейся окружающей среде.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный  для того, чтобы обеспечить осуществление  миссии организации и достижение ее целей.

Формирование  стратегии - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс  выбора целей организации и путей  их достижения.

Маркетинговая стратегия – это стратегия предприятий, ориентированных на рыночные ценности.

Маркетинговая стратегия имеет два основных ориентира – рынок и продукт.

Тема  курсовой работы является актуальной, т.к. для многих предприятий маркетинговая  стратегия является важнейшей стратегией, поскольку она обеспечивает обоснованность рыночной направленности предприятия.

Цель  курсовой работы заключается в выборе такой маркетинговой стратегии, в результате которой компания достигнет своих целей, и будет успевать за изменениями, происходящими в ее окружении.

Практика  бизнеса показала, что не существует стратегии, единой для всех компаний, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, и процесс выработки стратегии  для каждой фирмы уникален, так  как он зависит от позиции фирмы  на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик  производимого ею товара или оказываемых  ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многого другого. В то же время есть ряд основополагающих моментов, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах  осуществления стратегического  управления. Конечно, всегда следует  помнить, что стратегическое управление — это в первую очередь продукт творчества высшего руководства, но в то же время можно говорить и о некой теории стратегического управления, знание которой позволяет более эффективно осуществлять управление организацией.

 

 

 

 

 

 

 

1. Понятие «Маркетинговая стратегия»

В настоящее  время, с переходом экономики  к рыночным отношениям, повышается самостоятельность предприятий, их экономическая и юридическая  ответственность. Вместе с тем усиливается  и роль конкуренции, как основного  механизма регулирования хозяйственного процесса. В таких условиях фирма  не может ограничиваться только текущим  планированием и оперативным  управлением своей деятельностью. Назрела необходимость стратегического  мышления, которое должно воплотиться  в программу действий, уточняющую цели и средства выбранного пути развития. Еще несколько лет назад стратегический маркетинг представлялся, прежде всего, как определение общего направления  деятельности фирмы, ориентированного в будущее и реагирующего на изменение  внешних условий.

Стратегическое планирование необходимо, так как оно позволяет компании оперативно реагировать на меняющиеся условия рынка. Каждая компания должна найти свой стиль работы, наилучшим  образом учитывающий специфику  условий, возможностей, целей и ресурсов.

Стратегия — общий, недетализированный план какой-либо деятельности, охватывающий длительный период времени, способ достижения сложной цели, являющейся неопределённой и главной для управленца на данный момент, в дальнейшем корректируемой под изменившиеся условия существования управленца-стратега. Задачей стратегии является эффективное использование наличных ресурсов для достижения основной цели.

Маркетинговая стратегия - это совокупность долгосрочных решений относительно способов удовлетворения потребностей существующих и потенциальных клиентов компании за счет использования ее внутренних ресурсов и внешних возможностей. Цель разработки стратегии - определение основных приоритетных направлений и пропорций развития фирмы с учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка. Стратегия должна быть направлена на оптимальное использование возможностей компании и предотвращение ошибочных действий, которые могут привести к снижению эффективности деятельности фирмы.

Маркетинговая стратегия может быть:

Краткосрочной - разрабатывается на срок не более года и предполагает разработку «бизнес-планов» и сопряженных с ними бюджетов;

Среднесрочной - разрабатывается на срок не более 2-5 лет;

Долгосрочной - разрабатывается на 5-7 лет.

Общую систему разработки маркетинговой  стратегии можно представить  в виде следующей логической цепочки:

В разработке и реализации стратегического маркетингового плана выделяется четыре уровня:

уровень Ι – определение концептуальных целей;

уровень ΙΙ – разработка рыночной стратегии;

уровень ΙΙΙ – реализация и осуществление стратегического маркетингового плана;

уровень ΙV – оценка.

Если стратегия реализуется  по плану, руководство фирмы принимает  ее, в противном случае стратегия  подлежит корректировке.

Этапами разработки маркетинговой  стратегии будут являться следующие  шаги:

1) оценка настоящего состояния  рынка;

На данном этапе необходимо дать точную или хотя бы экспертную оценку (при отсутствии исследований) доли рынка, провести анализ ежеквартальных объемов продаж и установить, от чего он зависит: от прихода и переработки  сырья, от сезонного спроса, определить, как рынок данного вида товара изменится, и не претерпит ли существенных изменений, произвести оценку изменений, связанных с дальнейшим развитием сферы услуг, провести анализ изменения цен, анализ рынка поставщиков.

2) Сегментация рынка и определение  потребительского интереса;

Выбор целевого сегмента определяет то, на удовлетворение каких потребностей нацелена компания, какие продукты или услуги она будет представлять клиентам.

3) Анализ деятельности конкурентов  и в целом определение конкурентоспособности  вашего предприятия; 

То есть на данном этапе необходимо определить, чем ваша компания отличается от всех остальных, то есть выявить  сильные и слабые стороны, которые  оказывают наибольшее влияние на успех организации. Они определяются по отношению к конкурентам. Сильные  и слабые стороны – определения относительные, а не абсолютные. Хорошо быть сильным в чем-либо, но если конкуренты в этом сильнее, это станет вашей слабостью.

4) Формирование целей маркетингового  развития;

Определение четких целей помогает выработать эффективную стратегию  и позволяет трансформировать миссию компании в конкретные действия.

5) Исследование возможных альтернатив  в плане стратегии; 

6) Создание определенного облика  компании на рынке; 

7) Оценка стратегии с точки  зрения ее финансовой состоятельности.

На этом этапе производится:

– анализ и прогнозирование качества и ресурсоемкости будущих продуктов  компании;

– прогнозирование конкурентоспособности  существующих и будущих продуктов  компании;

– прогнозирование уровня цен и  продаж на существующие и будущие  продукты компании;

– прогнозирование объема выручки  и прибыли;

– определение контрольных показателей  и промежуточных этапов контроля (сроки и контрольные значения).

Анализ среды является важнейшим процессом стратегического  управления. На основе данных этого  анализа определяются цели и стратегии  компании, и уточняется ее миссия.

 

 

 

 

 

 

 

 

Внешняя среда	Сфера, в которой организация осуществляет свою жизнедеятельность. Совокупность факторов влияния вне организации. На них непосредственно компания влиять не может.
Возможность	Нечто, дающее компании шанс улучшить свое положение: выпустить  новый продукт, завоевать новых  клиентов, внедрить новую технологию и т.п.
Угроза	То, что может нанести  ущерб компании, лишить ее существенных преимуществ.

 

Анализ внешней среды проводится для:

• определения возможностей, на что может рассчитывать предприятие, если оно успешно поведет работу;
• выявления угроз, осложнений, которые будут ждать предприятие, если оно не сумеет вовремя отвратить негативные влияния окружения.

 

 

 

 

 

 

 

 

Постановка рыночных целей

Разработке маркетинговой стратегии  предшествует установление рыночных целей  компании.

Цель - конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Рыночные цели определяют желаемое положение компании на рынке в  будущем. Сроки, на которые устанавливаются  рыночные цели, зависят от масштаба цели, скорости изменений внешней  среды компании. Требования к постановке рыночных целей аналогичны общим  требованиям к постановке целей  организации.

 

 

Требования к целям 

Цели должны быть (SMART-принцип):

• конкретными -Specific;
• достижимыми -Measurable;
• согласованными (между собой) - Agreeable, Accordant;
• измеримыми - Realistic;
• увязанными во времени - Timebounded.

Цели должны быть согласованными:

• с миссией компании;
• между собой (иерархия целей);
• с теми, кому предстоит их выполнять.

Может быть использована следующая классификация целей по функциональным областям:

Рыночные цели (или внешние программные цели), например: •  Число клиентов. •  Доля рынка. •  Объем продаж в натуральном и в стоимостном выражении

Производственные  цели (внутренние программные цели) являются следствием рыночных. Включают в себя всё, что необходимо для достижения рыночных целей.

Организационные цели - всё, что касается управления, структуры и персонала организации, например: •  Принять на работу трех маркетологов. • Довести средний уровень зарплаты сотрудников до уровня зарплаты у лидера на рынке. •  Внедрить систему управления проектами.

Финансовые цели - увязывают между собой все цели в стоимостном выражении например: •  Чистый объем продаж (из "рыночных целей"). •  Величина издержек (из "производственных" и "организационных" целей). •  Валовая и чистая прибыль. •  Рентабельность продаж и т.п.

Ограничением для разработки рыночных целей выступают цели более высокого уровня. Учитывая, что рыночные цели являются ключевыми (главенствующими) для жизнедеятельности организации, то более высоким уровнем для  рыночных целей выступают:

• миссия;
• видение;
• кредо организации (идеология).

В маркетинговой стратегии компании должны присутствовать следующие элементы:

• Определение целевого рынка и целевых сегментов.
• Определение целевых групп клиентов.
• Позиционирование.
• Маркетинговый комплекс.

Определение целевого рынка  и целевых сегментов

Товар	Продукт или услуга
Рынок	Область взаимодействия экономических  субъектов, характеризующая наличием у одной их части потребности  в определенном товаре, которая может  быть выражена в спросе, и возможностями  у другой части эту потребность  удовлетворить соответствующим  предложением.
Сегмент	Часть рынка, логически выделяемая по однородной группе товаров, однородной группе потребителей или по однородной группе товаров и их потребителям, отдельным факторам, относящимся  к потребителям, товарам и т.д.
Сегментация рынка	Выделение сегментов рынка  в соответствии с определенными  критериями, характеризующими степень  однородности группы товаров или  потребителей.
Целевой маркетинг	Направление усилий компании на обслуживание одной или нескольких групп потребителей, отличающихся общностью  потребностей или характеристик.
Целевая группа	Группа потребителей, однородная по потребительскому поведению по поводу определенного товара, на которую  ориентируется компания.

 

 

Позиционирование

Торговая марка	Название, понятие, знак, символ, дизайн или их комбинация, предназначенная  для идентификации предлагаемых продавцом товаров, а также для  их отличий от товаров конкурентов.
Позиционирование компании на рынке	Отличное от других и выгодное для компании место, которое она  планирует занять в сознании потребителей.

Маркетинговый комплекс

Маркетинговый комплекс определяет, как будут использоваться возможные  маркетинговые инструменты и  методы влияния на потребителей по четырем направлениям (товар, цена, продвижение, распространение) для  обеспечения необходимого позиционирования на рынке.

Маркетинговый комплекс включает в  себя:

• товарную политику (ассортимент, сервис и др.),
• политику ценообразования (цены, скидки, расчеты);
• политику продвижения (реклама, PR и реклама в точке продаж);
• политику распределения (география, положение в точке продаж, м.б. каналы сбыта и транспортировка).

Цель разработки товарной политики компании - определить, в каком ассортименте товары будут предлагаться компанией  на рынке, какими характеристиками они  будут обладать.

Цель разработки ценовой политики компании - определить правила установления и изменения цены на предлагаемые товары, а также возможные корректировки  цен (скидки).

Политика продвижения разрабатывается  для того, чтобы определить, какие  методы компания будет применять  для информирования потребителей о  ее деятельности и товарах, в т.ч. для целей позиционирования.

Цель разработки политики распределения - определить, как будет организована доставка товаров компании потребителям.

Таким образом, разработка маркетинговой  стратегии позволит предприятию:

– значительно расширить клиентскую базу и увеличить объем продаж;

– повысить конкурентоспособность  продукции/услуг;

– создать инструмент массового  привлечения клиентов;

– выбрать эффективную ценовую  и продуктовую политику;

– повысить качество обслуживания клиентов.

 

2. Разновидности маркетинговых стратегий

1. Определение стратегии

Стратегия – это инструмент менеджера  для выполнения определенных задач, как стратегических, так и финансовых. Она состоит из продуманных целенаправленных действий и реакции на непредвиденное развитие событий и на усилившуюся  конкурентную борьбу.

Стратегия – совокупность всех действий управляющих, способствующих достижению целей компании; действующая стратегия  компании частично спланирована и частично реагирует на изменяющиеся обстоятельства.

Стратегия компании, как правило, состоит  из продуманных целенаправленных действий и реакции на непредвиденное развитие событий. У фирм имеется большая  степень свободы выбора стратегии. Они могут диверсифицировать  свою деятельность в связанные или  не связанные отросли посредством  создания совместных предприятий, стратегических альянсов, приобретения других компаний или открытия новых направлений  деятельности. Некоторые компании следуют  стратегии лидерства по издержкам, другие заостряют внимание на различных  более привлекательных для клиентов сочетаниях многочисленных свойств  товаров, а третьи выбирают обсуждение особых запросов узкого круга покупателей. Далее будут приведены основные маркетинговые стратегии, которые  более часто используются для  развития организации.

 

 

 

 

 

2. Виды стратегий

 

Базовые стратегии. Все многообразие стратегий, которые коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в реальной жизни, являются различными модификациями нескольких базовых стратегий. Каждая из этих стратегий эффективна в определенной ситуации, определяемой факторами внутренней внешней среды, поэтому важно рассматривать причины выбора определенного варианта.

Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы:

1. Ограниченный рост. Этой альтернативы придерживается большинство организаций, для нее характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Это наиболее легкий, удобный и наименее рискованный способ действия.

2. Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Стратегическая альтернатива роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Эта стратегия является второй наиболее часто выбираемой альтернативой. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Ее могут применять фимы, стремящиеся к диверсификации, чтобы покинуть рынок, пребывающие в стагнации.

Рост  может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может произойти  путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост может быть в смежных  отраслях в форме вертикального  или горизонтального роста путем  приобретения другой фирмы, их объединения  или слияния.

3. Сокращение - стратегия последнего средства. Варианты реализации стратегической альтернативы сокращения: ликвидация, отсечение лишнего, сокращение, переориентация. Эта стратегия выбирается организацией реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом.

4. Сочетание – стратегия сочетания всех альтернатив, которой придерживаются крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Эта стратегия представляет собой сочетание рассмотренных альтернатив – ограниченного роста, роста и сокращения. Этой стратегии придерживаются, как правило, крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях.

Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации. Она наполняется конкретным содержанием в процессе доводки, который включает в себя:

• проверку стратегии на соответствие целям организации;
• сопоставление с соответствующими стадиями жизненного цикла товара, спроса или технологии;
• формулировку стратегических задач, которые придется решать в процессе достижения целей;
• установление сроков решения задач (по этапам);
• определение потребностей в ресурсах.

Конкурентная стратегия - выбор между ориентацией на весь рынок или на его часть, а также между основным конкурентным преимуществом.

Портфельная стратегия - выбор, связанный с увязкой различных объектов управления  между собой и определение места каждого объекта в ряду других. При этом решается задача получения сбалансированного портфеля.

Например, портфельными стратегиями  являются продуктовая стратегия и корпоративная стратегия.

Продуктовая стратегия - решение по поводу структуры (состав и объемы) реализации основных продуктов, выпускаемых предприятием. То есть решения по каждому отдельному продукту - например, поддерживать сбыт, модифицировать или снять с производства, начать разработку нового продукта и т.д.

Корпоративная стратегия - решение по поводу отдельных предприятий, входящих в корпорацию. Например, увеличить влияние на управление предприятием путем скупки дополнительных акций; продать предприятие; не вмешиваться в деятельность предприятия и т.д. Таким образом, речь идет о формировании "портфеля предприятий".

Функциональная стратегия - выбор правил принятия решений в каждой функциональной области. Таким образом, функциональных стратегий у любой организации несколько (например, стратегия маркетинга, финансовая стратегия и т.д.).

 

 

 

 

 

 

 

 

2.3 Процесс выбора стратегии

Определение стратегии фирмы. Процесс выбора стратегии включает в себя следующие основные шаги:

• уяснение текущей стратегии;
• проведение анализа портфеля бизнесов;
• выбор стратегии фирмы и оценка выбранной стратегии.

Уяснение текущей  стратегии. Уяснение текущей стратегии очень важно, потому что нельзя принимать решения по поводу будущего, не имея четкого представления по поводу того, в каком состоянии находится организация и какие стратегии она реализует. Могут быть использованы различные схемы уяснения текущей стратегии. Один из возможных подходов предложен Томпсоном и Стрикландом. Они считают, что существует по пяти внешних и внутренних факторов, которые необходимо оценить, чтобы разобраться с реализуемой стратегией.

Внешние факторы:

• размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции, диверсифицированность фирмы;
• общий характер и природа недавних приобретений фирмы и продаж ею части своей собственности;
• структура и направленность деятельности фирмы за последний период;
• возможности, на которые была ориентирована фирма в последнее время;
• отношение к внешним угрозам.

Внутренние факторы:

• цели фирмы;
• критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции;
• отношение к финансовому риску как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой и осуществляемой финансовой политикой;
• уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР;

стратегии отдельных  функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки).

Анализ портфеля бизнесов (продукции). Анализ портфеля бизнесов представляет собой один из важнейших инструментов стратегического управления. Он дает наглядное представление о том, что отдельные части бизнеса очень взаимосвязаны и что портфель как целое существенно отличается от простой суммы его частей и гораздо важнее для фирмы, чем состояние ее отдельных частей. С помощью анализа портфеля бизнесов могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание. Можно с полной уверенностью сказать, что анализ портфеля бизнесов является основой стратегического планирования. В то же время необходимо помнить, что анализ портфеля бизнесов - это только один из инструментов стратегического управления, и он никак не заменяет ни стратегического планирования как составляющей стратегического управления, ни, конечно же, стратегического управления в целом. После того как руководство рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно затем обращается к конкретной стратегии. Упрощенная методика определения положения фирмы и ее товаров по отношению к возможностям отросли была разработана Бостонской консультативной группой. При анализе портфеля проводится сравнение доли фирмы или ее товаров на рынке с темпами роста всей хозяйственной деятельности.

 

 

Выбор стратегии  фирмы. Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля бизнесов, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

Состояние отрасли и позиция фирмы в  отрасли зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста  фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию  возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого  положения. Лидирующие фирмы в зависимости  от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Они должны выбирать те стратегии, которые  могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они  должны покинуть данную отрасль. Томпсон  и Стрикланд предложили следующую  матрицу выбора стратегии в зависимости  от динамики роста рынка на продукцию (эквивалент росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы.