Методика и анализ конкурентоспособности товаров и услуг на примере ресторана «Prado café»

Введение

Ресторанно-гостиничный бизнес по обороту занимает в мире весьма высокое место (например, в США — третье). Вместе с этим, это один из самых рискованных видов бизнеса: 50% новых ресторанов разоряются на первом году своего существования, за два года — 65% и только один ресторан из десяти доживает до 5 лет[1].

Для разных типов предпринимательских структур требуются свои методические приемы поддержки и развития конкурентоспособности, учитывающие их особенности. Только формирование конкурентоспособности региональной экономики может обеспечить устойчивый экономический рост всей национальной экономики в условиях ужесточения конкуренции на мировых рынках. 

Специфической формой предпринимательства является гостиничное предпринимательство. За последние годы оно развивается достаточно высокими темпами, прежде всего в некоторых приморских регионах страны и регионах с активной туристской деятельностью. Гостиничное предпринимательство как особый вид коммерческой деятельности зависит и находится под сильным влиянием других видов деятельности. Например, развитие самого туризма, транспорта, связи и степень обустройства территорий, расширение деловых партнерских отношений между отечественными и зарубежными фирмами. Гостиничное предпринимательство в то же время само активно воздействует на другие сферы хозяйственной деятельности в регионах страны. В этих условиях особую актуальность приобретают научные и научно-практические задачи организации поддержки специфических типов предпринимательских структур и оценки их конкурентоспособности.

Согласно Росстату, объем отечественного ресторанного рынка составляет $14,6 млрд, и около $4 млрд из них приходится на Москву. Участники рынка предлагают смело умножать эту цифру на 1,5 — ведь часть рынка находится «в тени» (например, дешевые летние заведения иногда работают один-два сезона). Причем официальный рынок в последнее время демонстрирует ежегодный 30-процентный прирост, и, по-видимому, будет расширяться теми же темпами. В Москве один ресторан приходится на 3500 человек, в Париже — на 126 жителей, а в Нью-Йорке — на 365 человек[2].

Рестораторы делят рестораны на демократичные, в которые люди приходят поесть, и дорогие модные - рестораны-театры, рестораны для специальных встреч. Последние имеют больше рисков, чем все остальные. На их развитие требуются серьезные инвестиции, а количество людей, которые могут посещать их, остается прежним.

Учитывая тенденции рынка, рестораторы намерены открывать рестораны среднего уровня, где принято обслуживание официантов, но без лишней помпезности, а также демократичные заведения, поскольку такие заведения призваны удовлетворять потребительский спрос, точно так же, как супермаркеты призваны удовлетворять потребности людей в продуктах.

 Любой ресторан может рассматриваться с двух сторон. С одной стороны, как предприятие, оказывающее услуги населению, и здесь немаловажными факторами развития ресторана являются кухня, атмосфера помещения, уровень обслуживания. С другой стороны, ресторан – это производственно-торговое предприятие. Конкурентоспособность ресторана (будь это дорогой театр-ресторан или ресторан быстрого обслуживания – fast food) напрямую зависит от качества предоставляемых услуг и эффективности организации бизнес-процессов на предприятии. Неоценимую помощь в решении задач учета, управления и анализа деятельности предприятия оказывают современные стандарты управления и системы автоматизации.

Актуальность темы данной работы обусловлена тем обстоятельством, что в современных условиях каждому предприятию особенно важно правильно оценить создавшуюся рыночную обстановку с тем, чтобы предложить эффективные средства конкуренции, которые, с одной стороны, отвечали бы сложившейся в России рыночной ситуации и тенденциям ее развития, с другой - особенностям конкретного производства. Научных работ, посвященных вопросам конкурентоспособности и ее управлению, опубликовано достаточно много как в отечественной, так и в зарубежной печати. Многообразие публикаций отражает объективную сложность предмета научного исследования.

Цель предлагаемой работы - разработать систему мероприятий по повышению конкурентоспособности ресторана «Prado cafe». 

В соответствии с поставленной целью, в рамках работы будут последовательно решены следующие задачи: 

- определить понятие и сущность конкурентоспособности предприятия, а так же определиться с основными показателями конкурентноспособности;

- рассмотреть методику анализа конкурентного положения предприятия, а также направления ее повышения в современных условиях; 
- дать общую характеристику исследуемого экономического субъекта; 
- провести анализ потребительского рынка услуг общественного питания; 
- оценить конкурентоспособность товаров и услуг предприятия; 

- разработать мероприятия по повышению конкурентоспособности товаров и услуг экономического субъекта и обосновать их экономическую эффективность.

Предметом исследования в рамках данной работы является конкурентоспособность товаров и услуг предприятия как способ обеспечения не только выживаемости, но и максимизации прибыли в условиях рынка. 

Объект исследования – конкурентная позиция ресторана «Prado cafe» на рынке услуг общественного питания г. Москвы.

При написании работы были использованы учебные пособия по экономике предприятия, организации торговле и маркетингу; публикации в специализированных периодических изданиях; статистическая и бухгалтерская отчетность ООО «Престиж Маркет» ресторана «Prado café» за отчетный период, а также ресурсы Интернет.

В ходе исследования были применены такие методы, как системный метод, анкетирование, опрос, табличный метод, метод коэффициентов, метод экспертных оценок.

Работа состоит из трех глав и заключения.

Во введении обоснована актуальность выбора темы, цели и задачи.

В первой главе дается характеристика существующих теоритических подходов к изучению конкурентноспособности товаров и услуг

Во второй главе проводится анализ ресторана «Prado cafe» и его состояние на рынке, включающее в себя: характеристику и оценку конкурентоспособности товаров и услуг ресторана «Prado café», проводится сравнительный анализ товаров и услуг ресторана «Prado café» с другими предприятиями общественного питания., анализируется эффективность товаров и услуг ресторана «Prado café»

В третьей главе представлена пути совершенствования конкурентоспособности товаров и услуг в ресторане «Prado café» с основными направлениями повышения эффективности товаров и услуг на рынке, производится расчет экономической эффективности реализации предлагаемых мероприятий по улучшению конкурентоспособности товаров и услуг ресторана «Prado café».

В заключении сформулированы практические рекомендации

38

ГЛАВА 1.  Теоретические подходы к изучению конкурентоспособности товаров и услуг

1.1.           Понятие и сущность конкурентоспособности предприятий ресторанно-гостиничного бизнеса

О конкурентоспособности предприятия начинают говорить все больше и больше руководителей предприятий. 

Национальные неблагоприятные условия, если к ним подходить правильно, порождают энергию для инноваций и изменений. Давление и вызов, а не спокойная жизнь привели фирмы к процветанию.

В любой отрасли, будь то отрасль национального или международного масштаба, производство товаров или сфера услуг, показатели конкурентоспособности зависят от пяти движущих конкурентных сил: выход на рынок новых конкурентов, угроза со стороны субститутов, рыночная власть покупателей, рыночная власть поставщиков, соперничество между действующими на рынке конкурентами . 

М. Портер обосновывает, что: «Значение каждой из пяти сил меняется от отрасли к отрасли и предопределяет в конечном счете прибыльность отраслей. В тех отраслях, где действия этих сил складываются благоприятно, многочисленные конкуренты могут получать высокие прибыли от вложенного капитала. В тех же отраслях, где одна или несколько сил действуют неблагоприятно, очень немногим фирмам удается долгое время сохранять высокие прибыли»[3].

Пять сил конкуренции определяют прибыльность отрасли, потому, что они влияют на цены, которые могут диктовать фирмы, на расходы, которые им приходится нести и на размеры капиталовложений, необходимые для того, чтобы конкурировать в этой отрасли. Угроза появления новых конкурентов снижает общий потенциал прибыльности в отрасли, потому, что они привносят в отрасль новые производственные мощности и стремятся заполучить долю рынка сбыта, тем самым, снижая позиционную прибыль. Мощные покупатели или поставщики, торгуясь, извлекают выгоду и снижают прибыль фирмы. 

Ожесточенная конкуренция в отрасли снижает прибыльность, ибо за то, чтобы сохранить конкурентоспособность, приходится платить (расходы на рекламу, организацию сбыта, НИОКР), или же прибыль утекает к покупателю за счет снижения цен. Наличие товаров заменителей ограничивает цену, которую могут запросить покупатели. 

Приведем общие определения конкуренции:

Конкуренция (от лат. соncurrencia-сталкиваться) – соперничество между производителями товаров и услуг за рынок сбыта, завоевание определенного сегмента рынка. Каждая фирма использует свою стратегию и тактику для достижения этих целей

Выступает стихийным регулятором хозяйственных процессов, способом установления на рынке равновесной цены. Стимулирует снижение издержек производства и реализации[4].

Следует отметить, что в зависимости от класса ресторана существуют и свои закономерности в конкуренции.

Например, для элитного ресторана важнейшим является, насколько известно имя его ресторатора. Если ресторатор хорошо известен широкому кругу людей, то и его ресторану обеспечен успех и процветание. Новичку в ресторанном бизнесе, конкурировать с именитыми рестораторами достаточно сложно, так как их популярные имена выступают в качестве бренда ресторана. Плюс ко всему данный сегмент рынка практически полностью насыщен и к тому же он не очень привлекателен из-за долгого срока окупаемости проекта.

В ресторанах же для среднего класса ситуация несколько иная. Основной формой конкуренции в этом сегменте, являются бренды и место расположения ресторана. Просто открыть ресторан и получать прибыль, уже не получится, надо разработать достаточно креативную концепцию.

Что касается конкуренции в целом, здесь различают общую конкуренцию (игрок на рынке общепита), территориальную конкуренцию (ресторан или ресторан расположенный поблизости), ценовую конкуренцию (заведение, играющее в том же ценовом диапазоне) и внутрисегментную конкуренцию (заведение со схожей концепцией и целевой аудиторией).

Рассмотрим виды конкуренции более подробно.

Территориальная конкуренция включает в себя все конкурирующие предприятия питания, расположенные на одной местности. Методов борьбы с ней практически нет, только профилактика, которая осуществляется на стадии поиска места под ресторан. Однако это не является гарантией уменьшения проблем в будущем.

Ценовая конкуренция характерна для предприятий с одинаковой ценовой политикой. Так, ресторанное дело классифицирует все предприятия питания на несколько классов: высший, средний и фаст-фуд. Конечно, заведение хай-прайс (высшей ценовой категории) не конкурент фаст-фуду, но внутри каждой категории происходит жесткая борьба.

Внутрисегментная конкуренция, которая происходит между заведениями с одинаковой целевой аудиторией. В данном случае методы борьбы заключаются в повышении своего имиджа, привлекательности и притягательности заведения в глазах клиентов.

Таким образом, для каждого конкурента в соответствии с такой классификацией применяются свои методы конкурентной борьбы.

Конкурентоспособность – многоплановая экономическая категория, которую можно рассматривать на нескольких уровнях. Это конкурентоспособность товаров, товаропроизводителей, отраслей, страны.

Между всеми этими уровнями существует тесная взаимосвязь: ведь страновая и отраслевая конкурентоспособность в конечном итоге зависят от способности конкретных компаний предлагать конкурентоспособные услуги[5]

Товар - главный объект на рынке. Он имеет стоимость и потребительную стоимость (или ценность), обладает определенным качеством, техническим уровнем и надежностью, задаваемой потребителями полезностью, показателями эффективности в производстве и потреблении, другими весьма важными характеристиками. Именно в товаре находят отражение все особенности и противоречия развития рыночных отношений в экономике. Товар - точный индикатор экономической силы и активности производителя. Действенность факторов, определяющих позиции производителя, проверяются в процессе конкурентного соперничества товаров в условиях развитого рыночного механизма, позволяющего выявить отличия данного товара от товара-конкурента как по степени соответствия конкретной общественной потребности, так и по затратам на ее удовлетворение. Для этого товар должен обладать определенной конкурентоспособностью.

Конкурентоспособность предоставляемой услуги- это такой уровень ее параметров, который позволяет выдержать соперничество (конкуренцию) с другими аналогичными услугами на рынке[6].

Основные требования потребителей к показателям качества предоставляемых находят отражение в национальных и международных стандартах.

Под стандартизацией понимают разработку и установление показателей (норм) для предоставляемых услуг. Документ, которым определяется (нормируется) стандартизируемый предмет, называется стандартом. Он является не только государственным документом. Стандарты включают в себя полную характеристику предоставляемой услуги. При оценке качества услуги прежде всего определяется его соответствие стандартам.

Соответствие стандартам - регламентируемый потребительский параметр, нарушение которого сводит конкурентоспособность товара к нулю.

В каждой стране существует своя система стандартизации товаров, соответствующая степени развития национальной экономики.

Вместе с тем по мере углубления интеграции национальной экономики в мировую экономику и расширения внешнеэкономического сотрудничества товаропроизводителей все большее значение приобретают развитие международной стандартизация услуг и достижение соответствия национальных стандартов международным требованиям качества предоставляемых услуг.

Международные стандарты устраняют ограниченность, разнородность, противоречивость национальных норм и правил различных стран. В этих целях функционирует специально созданная Международная организация стандартизации (ISO – International Organisation for Standardisation).

Наиболее часто употребляемый в настоящее время подход к определению и построению системы качества в организации описан в третьей редакции группы стандартов ГОСТ Р ИСО 9000 - 2001, утвержденных международной организацией по стандартизации (ISO) в 2000 году.

Система менеджмента качества определяется как система менеджмента, которая направляет и контролирует деятельность организации по качеству. В этом определении составляющие системы качества не упоминаются.

Рассмотрим подробнее, что такое система менеджмента качества в соответствии с требованиями стандарта ГОСТ Р ИСО 9000 – 2001 (9001 – 2001) "Системы менеджмента качества. Требования".

Стандарт ГОСТ Р ИСО 9000 – 2001 содержит требования к системам менеджмента качества, которые могут использоваться для внутренних целей организации, а также для сертификации, либо в контрактных целях (аудит второй или третьей стороной).

Конечной целью создания и работы системы менеджмента качества является максимальное удовлетворение потребителей и других причастных лиц. Для этого необходимо обеспечить наличие и гармонию между такими важными основополагающими элементами системы качества как ответственность руководства, документирование, организационная структура, ресурсы, процессы. Взаимодействие этих элементов показано на рис. 1.1.

Рассмотрим предпосылки создания и функционирования системы менеджмента качества в организации, представленные на рис. 1.1.

Ответственность руководства складывается из таких важных аспектов его деятельности, как: выполнение руководством взятых обязательств, ориентация на потребителя, политика в сфере качества, планирование, ответственности перед потребителем, полномочия и доведение информации до заинтересованных сторон. Таким образом, именно ответственность руководства является основой успешного внедрения и функционирования системы менеджмента качества в организации.

Рис. 1.1 – Взаимосвязь элементов системы менеджмента качества

Доказательством существования в организации системы менеджмента качества является наличие задокументированного ее описания, т.е. соответствующим образом оформленных документов, в котором регламентированы основные положения политики в области качества, принятой на предприятии. Документационное обеспечение политики в области качества дает гарантии одинакового понимания принципов менеджмента качества всеми работниками предприятия, снижения вероятности нарушений, связанных с незнанием или недостаточно четким пониманием политики и целей.

Конкурентоспособность предприятия ресторанно гостиничного бизнеса это его преимущество по отношению к другим предприятиям. Конкурентоспособность можно выявить только сравнением между собой предприятий данного типа. 

Гостиничная индустрия, неотъемлемой частью которой является ресторанная индустрия, - динамично развивающаяся отрасль экономики, важный источник поступления в бюджет любого государства. Статистические данные свидетельствуют, что в настоящее время ресторанно гостиничный бизнес является третьей по доходности отраслью мировой экономики.

1.2.  Основные показатели конкурентоспособности товаров и услуг предприятий ресторанно-гостиничного бизнеса

Считается, что создать успешный ресторан довольно просто — достаточно вложить в него как можно больше денег. Однако на деле выходит, что самые дорогостоящие проекты закрываются, не просуществовав и года.

Начать раскрутку заведения необходимо с оценки его конкурентоспособности.

Один из основных показателей, по которым можно оценить конкурентоспособность — это концепция ресторана. Есть концепции изначально провальные, которые не раскручиваются ни при каких условиях.

К примеру, провальной является концепция винных ресторанов. В Москве открывалось невероятное количество заведений, где дорогие напитки в целях стимулирования спроса продавали бокалами. Ни одно из них не выжило. Это рестораны не для нашего менталитета. Вторая провальная концепция — коньячные рестораны. Одно такое концептуальное заведение доживает в столице последние дни: дорогой алкоголь, кухня под коньяк. И никто не ходит, ресторан пустой. 

Второй тип заведомо успешных заведений — это так называемые демократичные рестораны быстрого питания, где действует система самообслуживания. В Москве примером такого заведения является ресторан "Грабли". Его владелец Роман Вишняковский в свое время придумал замечательную концепцию — потратил $2 млн на шикарный интерьер (попадаешь в какой-то домик на юге Прованса: все в соломке, в туалете на потолке растет трава, повсюду старинные фотографии), но в то же время установил в ресторане очень демократичные цены. В общем, богатым людям сюда не стыдно прийти на бизнес-ланч, а вечером в шикарное заведение может запросто привести свою девушку студент. Ресторан процветает уже три года и получает ежедневную выручку в 700 тыс. руб.

Еще одна успешная идея заведения — это стильное ресторан. В столице первым стильным рестораном было "Bed ресторан": непривычные низкие столики, диваны-кровати вместо стульев, клубная музыка, приемлемые цены. Выигрышность концепции стильного ресторана, кстати, тоже давно оценили в регионах. Двойники "Bed ресторан" есть в любом городе-миллионнике. 

Существенный фактор, влияющий на популярность ресторана, — это кухня. О том, что существует мода на кухню, знают все. В столице мода идет с опережением, но регионы активно подхватывают актуальные тенденции. С началом развития современного ресторанного бизнеса в Москве была популярна мексиканская кухня: все ели бурито, начосы, потом стали модными японцы и суши с тунцом, на смену японцам пришли итальянцы с лазаньей, а сейчас на пике славы азербайджанская и узбекская кухни.

Важно помнить, что хорошо выглядеть и культурно общаться должен не только официант, но и метрдотель, и парковщики, и швейцары.

Необходимо контролировать, насколько цена соответствует качеству еды.

Имидж ресторана создается ресторанными критиками, акциями, нестандартными "промоушенами" и "ивентами". О ресторане должны писать в прессе, а для этого необычные праздники нужно сделать регулярными в вашем заведении. 

 Конкурентный  анализ следует осуществлять по следующей  схеме:

1.                  Общий анализ ситуации:

o                      Сколько всего конкурентов присутствует на рынке в данном сегменте;

o                      Возможно ли их как-нибудь сгруппировать;

o                      Выделяется ли один или несколько основных конкурентов;

o                      Как далеко расположены фирмы-конкуренты территориально от вашей фирмы;

o                      В чем особенность их места расположения;

o                      На сколько удобны подъездные пути к фирме-конкуренту;

o                      Имеется ли у фирмы-конкурента собственный транспорт для доставки клиентов;

o                      Как далеко расположена конкретная фирма от остановок общественного транспорта;

o                      Выделяется ли фирма-конкурент  внешне среди соседних зданий, стоит ли это здание отдельно;

o                      На сколько хорошо видна вывеска фирмы-конкурента пешеходам, водителям, пассажирам общественного транспорта;

o                      На сколько удобочитаема вывеска фирмы-конкурента;

o                      Есть ли у вывески фирмы-конкурента какие-то особенности;

2.                  Поведение на рынке:

o                      Как позиционирует себя конкурентная фирма на рынке;

o                      В чем особенности ее позиционирования;

o                      Использует ли она конкурентов, как ресурс позиционирования на рынке;

o                      Каким образом используется образ конкурентов;

o                      Используется ли некое авторитетное мнение или обобщение при позиционировании клиента на рынке;

o                      На сколько хорошо известен конкурент вашим клиентам;

o                      Какого они о нем мнения;

o                      Какие различия между вашей фирмой и фирмой-конкурентом могут сформировать клиенты;

o                      Могут ли ваши клиенты назвать несколько положительных черт фирм-конкурентов;

o                      Могут ли ваши клиенты назвать несколько отрицательных черт фирм-конкурентов;

o                      Что именно лежит в основе предпочтений клиентов, выбирая фирму-конкурента;

o                      Можно ли проследить динамику изменения поведения фирмы-конкурента за последний год;

o                      В чем состоит особенность этих изменений;

o                      С чем связанны эти изменения;

3.                  Предоставление услуги:

o                      По каким параметрам пересекаются услуги фирмы-конкурента и вашей фирмы;

o                      Сколько еще подобных услуг предоставляется на рынке;

o                      Есть ли у этих услуг какие-либо особенности по сравнению с услугами, предоставляемыми вашей фирмой;

o                      Как предоставляется конкретная услуга;

o                      В чем специфика предоставления ее в конкретной фирме;

o                      Выделена ли особо одна или несколько характерных услуг при ее предоставлении;

o                      Окрашены ли предоставляемые услуги эмоциями. Если да, то какими;

o                      Сравнивается ли конкретная услуга с другими при представлении ее клиентам;

o                      Прослеживается ли гибкое обращение к определенной аудитории при представлении услуги;

o                      Как представлена конкретная услуга по отношению к услугам той же группы в конкретной фирме;

o                      Связано ли предоставление конкретной услуги с сезонностью;

o                      Связано ли предоставление конкретной услуги с некими возрастными; профессиональными или иными обязанностями;

o                      Если да, то как это отражается на предоставлении услуги;

Один из главных вопросов, возникающих при изучении конкуренции на рынке ресторанных услуг - это определить кто является истинным конкурентом того или иного ресторана. Ведь каждый ресторан стремится обрести свою индивидуальность, создать свою собственную атмосферу, комфортную для его посетителей. Иными словами, рынок ресторанных услуг сегментирован настолько, что бывает достаточно сложно объединить рестораны в какую-то достаточно однородную группу, для того чтобы определить истинных конкурентов. Можно говорить о том, кто является основными конкурентами Вашего ресторана по ассортименту предлагаемых блюд, по ценам, по направленности кухни, по местоположению каналам распространения рекламной информации. Этот вопрос вплотную соприкасается с вопросом классификации ресторанов. При анализе конкурентной среды необходимо выяснить примерно следующий перечень вопросов: кто основные конкуренты; стратегия ваших конкурентов; оргструктура и менеджмент; финансовое состояние; маркетинговая и рекламная стратегия конкурентов; методы, используемые в конкурентной борьбе; комплекс оказываемых услуг.

Основные разделы, по которым целесообразно проводить анализ конкурентов выглядят примерно следующим образом:

      Рынок - сегменты, методы внедрения, приоритеты;

      Услуги и продукты - скорость реакции на изменения предпочтений потребителей, ассортимент оказываемых услуг;

      Продвижение услуг - анализ рекламы, стратегии развития сбыта и т.п.;

      Цены - структура цен, система ценообразования на новые блюда и услуги.

Изучение конкурентов, их сильных и слабых сторон позволяет избежать многих ошибок при формировании составляющих ресторанных услуг - ценовой и ассортиментной политики, использование различных каналов распространения рекламно-маркетинговой информации, местоположения, дизайна, логистики, использования того или иного вида оборудования

1.3.  Методы оценки конкурентоспособности товаров и услуг предприятий ресторанно-гостиничного бизнеса

При оценке конкурентоспособности следует опираться на определенные исходные положения - принципы. Следование принципам позволяет повысить точность оценки, учесть интересы субъектов рынка, унифицировать порядок действий, составляющих содержание процедуры оценки.

1. Оценка с позиции определенного субъекта - изготовителя, продавца, потребителя. В зависимости от субъекта рынка выбирается номенклатура групповых и единичных критериев.