Организационная культура

     СОДЕРЖАНИЕ 

Введение……………………………………………………………………….3

Глава I   Организационная культура в организации…………………….…..5

1.1. Организационная  культура……………………………………………....5

1.1.1. Культура  Власти……………………………………………………….16

1.1.2. Культура  Роли………………………………………………………….17

1.1.3. Культура  Задачи………………………………………………………..18

1.1.4. Культура  Личности…………………………………………………….19

Глава II. Стратегия персонала и организационной культуры в туристической фирме «Мариселла»…………………………………………………………..22

2.1   Турагенство «Мариселла». Общая характеристика…………………..22

2.2  Исследование турагенства «Мариселла», выявление стратегий персонала и организационной культуры………………………………………………...26

Заключение…………………………………………………………………….32

Список  литературы……………………………………………………………34

Приложения…………………………………………………………………....36

      ВВЕДЕНИЕ 

     В настоящее время можно наблюдать увеличение интереса к организационной культуре. Это связано с тем, что организационная культура позволяет в современных условиях решить ряд проблем, возникающих в организациях, и оказывает влияние на эффективность функционирования предприятий.

     Одним из важнейших мотивов для исследования организационной культуры является то, что традиционные методы управления организациями, построенные на функциональной специализации работников и подразделений, разделении труда, обособленности отдельных структур организации друг от друга, основанные на линейности и равновесности процессов, не отвечают сложившимся в настоящем условиям. Управление формированием и развитием организационной культуры позволяет сформировать новое деловое сообщество, деятельность которого будет соответствовать современным требованиям социума, которое будет воспринимать себя не только механизмом извлечения максимальной прибыли, но и частью общества. В настоящее время имидж и репутация предприятия приобретают все большую важность в общей эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Кроме того, в условиях кризиса, частых банкротств очень важно сплотить персонал фирмы, сделать его верным своей компании. Таким образом, современным организациям требуется новая идеология управления, новый характер связей и отношений с внешней и внутренней средой организации, то есть, организационная или корпоративная культура, более соответствующая сложившимся условиям функционирования фирм. [15]

     Актуальность  темы исследования подтверждается потребностью руководителей предприятий в  ясном и четком определении понятия  организационной культуры, в практических рекомендациях по формированию и  развитию организационной культуры, ее диагностике и оценке, а также определения типа организационной культуры с целью принятия решения о необходимости ее изменения.

     Организационная культура представляет собой систему  базовых ценностей и представлений, формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, разделяемых членами организации, направляющих поведение персонала и задающих ориентиры структуре организации, системе управления, процессу труда, что способствует в условиях рыночных отношений связыванию организации в единое целое.

     Цель  работы состоит в изучении стратегии персонала и организационной культуры в турагенстве «Мариселла»

     Поставленная  в работе цель обусловила решение  следующих задач:

     -изучить  стратегии управления персонала

     -изучить  возможности использования организационной культуры в структуре управления персоналом

     -изучить  структуру управления персоналом  в турагенстве «Мариселла»

     -изучить  организационную культуру турагенства «Мариселла»

     Объектом  исследования является  турагенство «Мариселла»

     Предметом исследования является отношения управления по поводу использования организационной культуры в управлении персоналом в турагенстве «Мариселла»

     Курсовая  работа состоит из содержания, введения, двух глав, заключения, списка использованных литературы, приложения.

     В первой главе описывается объект изучения, вводятся основные понятия, даются необходимые пояснения и  определения.

     Вторая  глава на примере конкретной технологической  цепочки иллюстрирует калининградское турагенство «Мариселла», описываются проблемы компании, организационная культура .

     В Заключении подводятся итоги проделанной  работы, описываются перспективы  для продолжения исследований, даются рекомендации по применению методики в практических условиях.

      Глава I   Организационная культура в организации 

     1.1. Организационная культура

       Большинство авторов сходится  на том, что культура организации  представляет собой сложную  композицию важных предположений (часто не поддающихся формулированию), бездоказательно принимаемых и разделяемых членами коллектива. Часто организационная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, предположения, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами. Организационная культура проявляется в отношениях между людьми в организации. Поэтому разные люди или разные части в организации склонны описывать ее культуру в схожих терминах. [2]

       Несмотря на очевидное разнообразие  определений, и толкований организационной культуры, в них есть общие моменты. Так, в большинстве определений авторы ссылаются на образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях. Эти предположения часто связаны с видением окружающей индивида среды (группы, организации, общества, мира) и регулирующих ее переменных (природа, пространство, время, работа, отношения и т.д.). Нередко бывает трудно сформулировать это видение применительно к организации.

       Ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживаться индивид, являются второй общей категорией, включаемой авторами в определение организационной культуры. Ценности ориентируют индивида в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым. Так, в некоторых организациях считается, что «клиент всегда прав», поэтому в них недопустимо обвинять клиента за неудачу в работе членов организации. В других - может быть все наоборот. Однако и в том, и в другом случае принятая ценность помогает индивиду понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации.

       И, наконец, третьим общим атрибутом  понятия организационной культуры  считается «символика», посредством которой ценностные ориентации «передаются» членам организации. Многие фирмы имеют специальные, предназначенные для всех документы, в которых они детально описывают свои ценностные ориентации. Однако, содержание и значение последних наиболее полно раскрываются работникам через «ходячие» истории, легенды, мифы. Их рассказывают, пересказывают, толкуют. В результате этого они оказывают иногда больше влияния на индивидов, чем те ценности, которые записаны в рекламном буклете компании. [5]                 

       Используя то общее, что присуще  многим определениям, хотелось бы  дать наиболее полное и в то же время самое простое определение организационной культуры. Кроме того, имеются как очень узкие, так и очень широкие толкования того, что же представляет собой культура организации. Самое простое определение организационной культуры может выглядеть как «способ выполнения работы в конкретной организации».

       Наиболее полное определение  звучит следующим образом: «Организационная культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых  организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидом через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения». [7]

      Конечно же, термин «организационная культура»  сам по себе является метафорой. Мы часто используем термин «культура» для обозначения уровня интеллектуального и художественного развития общества или социума. Более того, культура общества охватывает широкий спектр идей - верования, традиции, ценности и знания, - которые определяют, что считается социально приемлемым, употребление слова «культура» по отношению к организациям предполагает, что о них можно мыслить как о социумах или обществах. Опасность заключается в сильной романтизации организаций. Сотрудники в организации могут использовать один язык, иметь сходные мнения  относительно того, как выполнить работу,  и находиться ли в одном окружении, тем не менее термин «сообщество» подразумевает сплоченность, консенсус и разделяемые ценности и направление развития. Это необязательно справедливо по отношению к организациям, вот почему необходимо осторожно подходить к использованию термина «организационная культура».[8]

      Культура в организации имеет  определенную структуру, являясь  набором предположений, ценностей, верований и символов, следование которым помогает людям в организации справляться с их проблемами. Существует множество подходов в изучении структуры, сущности организационной культуры. Я бы хотел  рассмотреть некоторые из них.

     Согласно одной из теорий, культура  в компании может проявлять   себя двумя различными способами:  через символы «высокого» и «низкого» профиля.  Эта теория разрабатывалась Трайсом и Бейером (Trice and  Beyer, 1984).

      К символам «Высокого» профиля относятся те, которые были  созданы намеренно для формирования имиджа организации:

• Миссия
• Логотип компании
• Годовой отчет и финансовая отчетность
• Униформа  
• и т.д.

      Символы «низкого» профиля являются более приземленным  выражением  того,  как конкретно выполняется работа.  Трайс и Бейер разделяют их на четыре категории:

• Ритуальные процедуры
• Коммуникации
• Физические формы
• Общий язык

      Ритуальные процедуры. Существуют обряды, ритуалы и церемонии , которые могут принимать разнообразные формы. Примером служить товарищеский ужин с подведением итогов года,  вечер награждение «Лучшего продавца года»,  визит председателя правления в региональные офисы.[13]

      Коммуникации - это истории, мифы, саги, легенды, фольклорные повествования, символы и лозунги, которые могут существовать в организациях. Так же как байка рыбака о размерах рыбы, которая сорвалась с крючка, значительные события в жизни организации в прошлом имеют тенденцию приукрашиваться, пока не достигнут почти легендарных размеров. Такие истории затем становятся частью культуры организации, они влияют на поведение. Мифы и легенды диктуют предпочтительный способ выполнения работы и цели, к которым следует стремиться.

       Физические формы. Существуют различные физические способы проявления культуры: например, расположение здания, открытые помещения или отдельные офисы, офисная столовая или талоны на обед, костюмы или неофициальный  стиль одежды, переносные доски или стандартные сетевые компьютеры, компьютеры на одного пользователя, мебель и т. д.

       Общий язык. Жаргон встречается во многих организациях. Жаргон – это сокращенная и удобная  форма коммуникации, которая выходит за рамки общепринятого языка. Жаргон также влияет на поведение и всевозможные термины придают дополнительное значение атмосфере работы  в организации. Они подразумевают участие в работе команды и могут влиять на отношение служащих к работе. 

       Соответственно делению на символы  «высокого» и «низкого», существует  деление организационных культур  на субъективные и объективные.  Этот подход придает содержанию символов «высокого» и «низкого» профиля, несколько иное толкование, рассматривает их под другим углом. Здесь мы сталкиваемся с философско-психологическими понятиями – субъективное и объективное в организационной культуре.

       Субъективная организационная культура исходит из разделяемых  работниками образов предположений,  веры и ожиданий, а также из группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями, существующими вне личности. Сюда включают ряд элементов «символики», особенно ее «духовной» части: герои организации, мифы, истории об организации и об ее лидерах, организационные табу, обряды и ритуалы, восприятие языка общения и лозунгов.[4]

       Субъективная организационная культура  служит основой формирования управленческой культуры, то есть стилей руководства и решения руководителями проблем, их поведения в целом. Это создает различие между схожими на вид организационными культурами. Например, две компании могут заявлять о качественном обслуживании своих клиентов. Но конечный результат будет, во многом зависеть от того, как будет осуществляться руководство этим процессом.  

       Объективную организационную культуру обычно связывают с физическим окружением, создаваемым в организации: само здание и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, цвета и объем пространства, удобства, кафетерий, комнаты приема, стоянки для автомобилей и сами автомобили. Все это в той или иной степени отражает ценности, которых придерживается данная организация.

       Хотя оба аспекта организационной  культуры важны, субъективный  аспект создает больше возможностей  для нахождения, как общего, так  и различий между людьми и  между организациями.  

       Сложность и многогранность социально-экономических  и социально-психологических отношений обусловили расхождение во взглядах на управление фирмой и на ее культурный облик. [10]

       Существует много подходов к  выделению различных атрибутов,  характеризующих и идентифицирующих  ту или иную культуру как на макро- так и на микроуровне, определяющих содержание организационной культуры. Так, Ф. Харрис и Р. Моран (1991) предлагают рассматривать конкретную организационную культуру на основе  10 характеристик:

1. Осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работ-ником своих внутренних настроений, другие – поощряют их внешнее проявление; в од них случаях независимость и творчество проявляется через сотрудничество, а в других через индивидуализм);

2.  Коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации разнится от группы к группе, от организации к организации;  жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций); 

3.  Внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ и спец    одежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т.п. подтверждают наличия множества микрокультур); 

4. Что и как едят люди, привычки и традиции в этой области.(организация питания работников, включая наличие или отсутствие таковых мест на предприятии; люди приносят еду с собой или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотация питания;  периодичность и продолжительность питания; едят ли работники разного уровня вместе или отдельно и т.п.);

5.  Осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и относительности времени у работников; соблюдение временного распорядка и поощрение за это; монохроническое или полихроническое использование времени);

6. Взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, по статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т.п.; степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов);
7. Ценности (как набор ориентиров в том, что такое хорошо и что такое плохо) и нормы ( как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения) – что люди ценят в своей организационной жизни (свое положение, титулы или саму работу и т.п.) и как эти ценности сохраняются);

8. Вера  во что-то и отношение  или расположение к чему-то.(вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т.п.; отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии и т.п.; влияние религии и морали);

9. Процесс развития работника  и научение (бездумное или осознанное выполнение работы; полагаются на интеллект или силу; процедуры информирования работников;  признание или отказ от примата логики в рассуждениях и действиях; абстракция и концептуализация в мышлении или заучивание; подходы к объяснению причин;

10. Трудовая  этика и мотивирование  (отношение к работе и ответственность по работе; разделение и замещение работы; чистота рабочего места; качество работы; привычки по работе;  оценка работы и вознаграждение; отношения «человек-машина»; индивидуальная или групповая работа; продвижение по работе).[11]

Вышеотмеченные  характеристики культуры организации, взятые вместе, отражают и придают смысл концепции организационной культуры, они отражают весь широкий спектр культурных особенностей каждой определенной организации, каждого определенного типа культуры. Помощь в понимании этой концепции может оказать модель, изображенная ниже на рисунке 1.        

Члены организации, разделяя веру и ожидания,  создают свое физическое окружение, вырабатывают язык общения, совершают  адекватно воспринимаемые другими  действия и проявляют понимаемые чувства и эмоции. Все это, будучи воспринятым работниками, помогает им понять и интерпретировать культуру организации, т.е. придать свое значение событиям и действиям и сделать осмысленным свое рабочее окружение. Поведение людей и групп внутри организации сильно связано нормами, вытекающими из этих разделяемых верований, ожиданий, действий. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Рисунок 1: Содержание отношений  организационной  культуры (по В. Сате)

СОДЕРЖАНИЕ                    ПРОЯВЛЕНИЕ                          ИНТЕРПРЕТАЦИЯ

КУЛЬТУРЫ                              КУЛЬТУРЫ                                   КУЛЬТУРЫ

                                        (Коммуникации, доводы

и поведение) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Содержание  организационной культуры влияет на направленность поведения и определяется не простой суммой предположений, а тем как они связаны между собой и как они формируют определенные образцы поведения. Отличительной чертой той или иной культуры является относительный порядок, в котором располагаются формирующие ее базовые предположения, что указывает на то, какая политика и какие принципы должны превалировать в случае возникновения конфликта между разными наборами предположений. Так, две компании в равной мере могут заявлять как об одной из своих ценностей о развитии кооперации и внутренней конкуренции в работе. Однако в одной компании кооперация будет иметь больше отношений к процессу принятия решения, а внутренняя конкуренция – к планированию карьеры. В другой компании акценты могут быть расставлены в обратном порядке. Культуры этих двух организаций будут достаточно различны по содержанию, несмотря на то, что набор предположений в сущности один и тот же. [7]

       Говорить об организационной  культуре как монолитном феномене  не приходится. Это только одна культура на организацию. Тем не менее, необходимо понимать, что в одной организации может быть много «локальных» культур. При этом имеется в виду одна, преобладающая во всей организации и культура ее частей (уровней; подразделений; профессиональных, региональных, национальных, возрастных, половых и других групп). Эти различные субкультуры могут сосуществовать под крышей одной общей культуры. 

     Одна или несколько субкультур  в организации могут по своей  природе находиться в одном  и том же измерении, что и  доминирующая в организации культура, или создавать как бы второе измерение в ней. В первом случае это будет некий анклав, в котором приверженность ключевым ценностям доминирующей культуры проявляется в большей мере, чем в других частях организации. Обычно это имеет место с субкультурой центрального аппарата какой-либо организации или системы органов управления. Ключевые ценности доминирующей в организации культуры принимаются членами какой-нибудь из ее групп одновременно с отдельным набором других, часто неконфликтующих ценностей для себя. Таким путем может идти приспособление к специфике деятельности (функциональные службы) или местным условиям (территориальные отделение).  [16]

       В организации может существовать  тип субкультур, которые достаточно  упорно отвергают то, чего организация  в целом хочет достигнуть. Среди этих организационных контркультур могут быть выделены следующие виды:

1. Прямая оппозиция ценностям доминирующей организационной культуры.
2. Оппозиция структур власти в рамках доминирующей культуры организации
3. Оппозиция к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей культурой.

       Контркультуры в организации  появляются обычно тогда, когда  индивиды или группы находятся  в условиях, которые, как они  чувствуют, не могут обеспечить  им привычного или желаемого  удовлетворения. В определенном смысле, организационные контркультуры являются призывом к помощи в период стресса или кризиса, т.е. когда существующая система поддержки разрушилась, и люди пытаются восстановить хоть какой-то контроль за своей жизнью в организации.      

       Важным моментом в анализе организационной культуры является влияние внешней среды на организационную культуру и их взаимодействие. Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что естественно сказывается на ее культурном облике. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой коллективный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы. Первая – это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией и как это должно быть сделано. Вторая – это внутренняя интеграция: как работники организации решают свои ежедневные, связанные с их работой и жизнью в организации проблемы. (Таблица 1).[5] 
 
 

Таблица 1

(внешней и внутренней интеграции (по Э. Шайну).

Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. В данном процессе решаются вопросы, имеющие отношение к выполняемым задачам, методам их решения, реакции на успехи и неудачи и т.д.[3]

       Используя выбранный коллективный  опыт, члены организации развивают общие подходы, помогающие им в их деятельности. Люди должны знать реальную миссию своей организации, а не то, что так красиво заявляется с высоких трибун для акционеров. Это поможет им сформировать понимание их вклада в выполнение организации своей миссии.

       Следующая группа вопросов относится к установлению целей и выбору средств их достижения. В одних организациях работники участвуют в установлении целей и, таким образом, принимают на себя ответственность за их достижение. В других работники участвуют только в выборе методов и средств достижения целей, а в третьих - может не быть ни того, ни другого, или быть и то, и другое. (Рисунок 2).                                   

Рисунок 2. Типы культур как отношения  власти в группе/организации.