Организационная культура. 2

Содержание

Введение

      Организация - это сложный организм, основой жизненного потенциала которого является организационная культура: то, ради чего люди стали членами организации; то, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что плохо, и многое другое из того, что относится к ценностям и нормам. Все это не только отличает одну организацию от другой, но и существенно предопределяет успех функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе.

      Культура  объединяет все виды деятельности и все взаимоотношения внутри корпорации, делая коллектив сплоченным и производительным. Она создает внешний образ организации, формирует ее имидж, определяет характер отношений с поставщиками, клиентами и партнерами. Культура помогает концентрировать усилия на главных стратегических направлениях, определяемых в соответствии с основным предназначением компании - ее миссией. Пожалуй, трудно найти компанию, которая не хотела бы обладать сильной корпоративной культурой. Только сильная культура способна создать то «социально-экономическое поле», которое обеспечит наивысшую производительность, успешность компании и приверженность ей сотрудников.

      Так как культура играет очень важную роль в жизни организации, то она  должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства. Именно этим и обусловлена актуальность темы изучения организационной культуры в организации.

      Менеджмент  не только соответствует организационной культуре и сильно зависит от нее, но и может в свою очередь оказывать влияние на формирование и развитие организационной культуры. Для этого менеджеры должны уметь анализировать организационную культуру и оказывать влияние на ее формирование и изменение в желательном направлении.

      Целью работы является анализ организационной культуру ООО «Лукойл-Центрнефтепродукт».

      Для достижения цели в дипломной работе были поставлены следующие задачи:

      - изучить понятие организационной культуры и ее структуры

      - рассмотреть формирование организационной культуры в организациях

      - изучить политику управления персоналом ООО «Лукойл-Центрнефтепродукт»

      - рассмотреть организационную структуру  ООО «Лукойл-Центрнефтепродукт»

      - предложить пути совершенствования  организационной культуры

      Объектом  изучения является ООО «Лукойл-Центрнефтепродукт».

      Предмет изучения - существующая на предприятии система управления.

      Представленная  работа состоит из трех глав, введения, заключения, списка литературы и приложений.

      Методологической  основой исследования выбраны диалектический подход, системный подход, экспертные, формализованные, аналитические и графические методы.

      Теоретические вопросы организационной культуры и ее планирования затрагиваются в работах А.Н.Аверина, М.Б.Артура, Т.Ю.Базарова, Н.А.Волгина, В.А.Дятлова, А.П.Егоршина, П.В.Журавлева, А.И.Исаенко, Т.А.Комиссаровой, А.Я. Кибанова, С.П.Кукуры,  И.К.Макаровой, А.А.Москаленко, Ю.Г.Одегова, А.И.Турчинова, В.В.Травина, С.В.Шекшни. Анализ литературы показывает, что в трудах отечественных исследователей создается серьезная научная основа для совершенствования управления развитием персонала. Вместе с тем в своей целостности и в аспектных отношениях проблема управления персоналом содержит немало «белых пятен», особенно если рассматривать такую важную ее часть, как  методы развития персонала. На сегодняшний день отсутствуют работы, в которых анализируется влияние методов оценки результатов деятельности, управления деловой карьерой и формирования кадрового резерва на результативность организации в целом, слабо раскрыты вопросы оценки эффективности мероприятий по планированию этой работы. Теоретическая разработка избранной проблемы значительно отстает от современной практики. Исследование этой темы – во многом еще не освоенное поле научной деятельности. 
 
 

     1 Понятие и особенности  организационной  культуры

1.1 Понятие организационной культуры и ее структура

     Как не существует двух абсолютно одинаковых людей, так и не существует двух одинаковых компаний. Каждая формирует свой собственный облик, делающий ее уникальной, узнаваемой, идентифицируемой по определенным параметрам. И если в отношении ресурсов, производственных технологий, средств транспорта и техники можно наблюдать определенную схожесть организаций, то в отношении «души» компании, каковой является ее корпоративная культура, такого сходства нет.¹

     Рассмотрим  элементы культуры. Существует множество различных подходов к выделению элементов и характеристик корпоративной культуры, позволяющих наиболее полно идентифицировать и описать определенную культуру.

     Содержание  корпоративной культуры определяется не простой суммой ее элементов, а тем, как они взаимосвязаны между собой и как формируют определенные образцы поведения.  Отличительной чертой корпоративной культуры является тот порядок, в котором располагаются формирующие его базовые элементы, что указывает на то, какая политика и какие принципы должны превалировать в случае возникновения конфликта между разными структурными составляющими.

     Различные авторы, давая определение корпоративной  культуре, вкладывают в него тот или иной набор важнейших составляющих, соответствующих пониманию культуры в узком или широком смысле слова. Чаще всего происходит смешение этих составляющих в одном определении. Самым лаконичным следует признать определение Лорда Раглана, который говорил, что «культура - это приблизительно все то, что делаем мы и не делают обезьяны».²

     Майкл Армстронг считает, что корпоративная  культура - это совокупность убеждений, отношений, норм поведения и ценностей, общих для  всех сотрудников данной корпорации. Они не всегда могут быть четко выражены, но при отсутствии прямых инструкций определяют способ действий и взаимодействий людей и в значительной мере влияют на ход выполнения работы³.

     Корпоративная культура - это основной компонент  в выполнении миссии компании и достижении ею основных целей, в повышении эффективности организации и управлении новациями.

     Значение  культуры возрастает с течением времени, поскольку ее корни лежат глубоко в убеждениях людей. Она отражает опыт прошлых решений, приводивших к успеху дела.

     Корпоративная культура может служить на пользу организации, создавая обстановку, способствующую повышению производительности труда и внедрению нового. Но она может работать и против организации, создавая барьеры, которые препятствуют выработке корпоративной стратегии.

     Эдгар Шейн, занимавшийся изучением важнейших процессов в области корпоративной культуры, определял ее как: «...совокупность основных убеждений - сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных определенной группой по мере того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, которые оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными, а потому передаваться новым членам в качестве правильного образа восприятия, мышления и отношения к конкретным проблемам».⁴

     Определение Шейна рассматривает корпоративную культуру с позиций динамики, адаптации и интеграции (внутренней и внешней) организации, затрагивая и аспект научения основам культуры новых членов коллектива⁵.

     О. Виханский и А. Наумов⁶ дают следующее определение корпоративной культуре: это - «набор наиболее важных предположений, принимаемых членами корпорации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через «символические» средства духовного и материального внутрикорпоративного окружения».

     В книге А.В. Спивака «Корпоративная культура» мы находим следующее определение корпоративной культуры: - «...это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды».⁷

     Анализ  приведенных определений корпоративной культуры позволяет выявить ряд компонент, являющихся бесспорными и наиболее часто упоминаемыми:

1. Корпоративная культура - совокупность материальных, духовных, социальных ценностей, созданных и создаваемых сотрудниками корпорации в процессе трудовой деятельности и отражающих неповторимость, индивидуальность данной организации.
2. В зависимости от этапа развития компании ценности могут существовать в различных формах: в форме предположений (на этапе активного поиска своей культуры), убеждений, установок и ценностных ориентации (когда культура сложилась в основном), норм поведения, правил общения и стандартов трудовой деятельности (при полностью сформировавшейся культуре).
3. Наиболее значимыми элементами культуры признаются: ценности, миссия, цели компании, кодексы и нормы поведения, традиции и ритуалы.
4. Ценности и элементы культуры не требуют доказательств, принимаются на веру, передаются от поколения к поколению, формируя корпоративный дух компании, соответствующий ее идеальным устремлениям.

     Следует отметить, что не является бесспорным заявление о том, что ценности и элементы культуры признаются персоналом бездоказательно. Это зависит от степени разделяемости данных элементов работниками: чем выше разделяемость, тем в меньшей степени организации приходится убеждать своих сотрудников, что провозглашаемые ею ценности соответствуют личным убеждениям работников. Если же степень разделяемости целей и ценностей низкая, компания должна доказывать своим сотрудникам преимущества и высокую эффективность предлагаемой культуры.

     Если  бы все сотрудники бездоказательно  принимали ценности и элементы культуры, не стояло бы проблем взаимодействия субкультур, контркультур в компании, стрессов и конфликтов. Иногда культура в компаниях воспринимается как элемент приспособления к внешнему окружению, требованиям выживания, рынка, конкуренции. Изучая опыт работы преуспевающих компаний, руководители стремятся перекроить свою культуру под них, результатом чего является слабая «живучесть» и декларативный характер ряда организационных культур компаний. Носителями культуры всегда являются люди. Взаимодействие и взаимозависимость их культур формируют единое социально-духовное поле организации.

     Как правило, в крупных компаниях  уже существует корпоративная культура, поэтому в компаниях с сильной культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом всей организации, оказывая на ее членов активное обратное воздействие. И в этом заключается сила организационного влияния на персонал компании. Руководство осуществляет формирующее воздействие на культуру, разрабатывая миссии, цели, ценности, деловое кредо и иные элементы культуры, выполняя своего рода воспитательную функцию в компании.

     Таким образом, под корпоративной культурой  следует понимать  социально-духовное поле компании, формирующееся под воздействием материальных и нематериальных, явных и скрытых, осознаваемых и неосознаваемых процессов и явлений, определяющих единство философии, идеологии, ценностей, подходов к решению проблем и поведения персонала компании и позволяющих корпорации  продвигаться к успеху.

     Существование любой системы анализируется  и оценивается по совокупности функций, которые она выполняет или способна выполнять. Безусловно, корпоративная культура является весьма сложной и многофункциональной системой. Приоритетность и значимость отдельных функций может меняться в зависимости от типа корпоративной культуры ее целей, этапа развития, влияния параметров внешней среды и т.п. Вместе с тем общая совокупность функций корпоративной культуры остается неизменной и включает в себя следующие функции:

1. Познавательная. Эта функция позволяет работнику реализовать в рамках корпоративной культуры такие личностные мотивы, как любознательность, склонность к анализу и научным исследованиям, желание лучше осознать свой мир и свое в нем предназначение, определить свое место и статус в определенном коллективе людей, познать свое «я», свои сильные и слабые стороны и т.п.
2. Ценностно-образующая. Ее назначение заключается в формировании у людей взглядов и правильного понимания тех ценностей, которые предлагает окружающий человека мир. Личностные ценности генетически производны от ценностей социальных групп. Выбор и освоение человеком ценностей проходят через чувство его идентичности, принадлежности к той или иной крупной группе. Эти крупные группы могут служить своего рода фильтром, ускоряя, замедляя или даже препятствуя освоению ценностей.
3. Коммуникационная. Через познанные ценности, нормы делового поведения и этики общения осуществляется установление и использование эффективных коммуникационных потоков, обеспечивающих взаимопонимание, взаимодействие и единообразность в анализе и оценке любого вида информации, любого вида деятельности. Путем разработки эффективных коммуникаций усиливается вовлеченность каждого работника в дела организации, в решаемые ею проблемы. Данная функция позволяет удовлетворить естественную и в последнее время весьма актуальную потребность в информации.
4. Нормативно-регулирующая. Эта функция благодаря своей интеграционной направленности ведет к идентификации работниками себя с организацией, задает регулирующие нормы поведения работников, делая это поведение предсказуемым и управляемым. Нормативно-регулируемая функция позволяет контролировать формы поведения и восприятия, вырабатывая наиболее целесообразные с точки зрения данной организации.
5. Мотивирующая. Принадлежность к сильной оргкультуре уже сама по себе является мощным стимулом к росту производительности, желанию действовать в интересах и на благо своей организации. Высокая миссия, великие цели, образцовые доброжелательные взаимоотношения, продуманная система материального и социального стимулирования, демократический стиль и процедуры управления, будучи частями корпоративной культуры, имеют огромное мотивирующее воздействие на работу персонала предприятия.
6. Инновационная. Это внешняя функция, помогающая корпорации выжить в условиях конкурентной борьбы, занять передовые позиции в экономике. Основу ее составляет система целей, ориентированная на потребности клиентов, готовность к риску и внедрению инноваций, социальная ответственность. Результатом ее является создание позитивного имиджа организации и завоевание высокого авторитета, как у поставщиков, так и у потребителей.
7. Стабилизационная. Эта функция заключается в развитии системы социальной стабильности в организации, достижении общего согласия на основе объединяющего действия важнейших элементов культуры, роста сплоченности коллектива.

1.2 Уровни и типы  организационной  культуры

      Обычно  выделяют три уровня корпоративной  культуры, при этом каждый последующий является все менее очевидным. Самый верхний, поверхностный уровень составляют видимые объекты, артефакты культуры: манера одеваться, правила поведения, физические символы, организационные церемонии, расположение офисов. Все это можно увидеть, услышать или понять, наблюдая за поведением других членов организации.

      Второй  уровень — выраженные в словах и делах сотрудников организации  общие ценности и убеждения, сознательно  разделяемые и культивируемые членами  организации, проявляющиеся в их рассказах, языке, используемых символах. Но некоторые ценности укореняются в корпоративной культуре настолько глубоко, что сотрудники просто перестают их замечать. Эти базовые, основополагающие предположения и убеждения и есть сущность корпоративной культуры. Именно они руководят поведением и решениями людей на подсознательном уровне. В некоторых организациях в качестве базисных предположений выступает допущение о врожденной неприязни людей к труду, из которого вытекает предположение о том, что они будут по возможности уклоняться от выполнения своих обязанностей. Менеджмент такой организации жестко контролирует действия работников, ограничивает степень их свободы, коллеги подозрительно относятся друг к другу. Культура более «просвещенных» организаций основывается на предположении о том, что каждый индивид стремится на высоком уровне исполнять порученные ему обязанности. В таких компаниях сотрудники обладают большей свободой и большей ответственностью, коллеги доверяют друг другу и работают сообща. Базовые предположения зачатую проистекают из основных убеждений основателя фирмы или ее первых руководителей.

      СИМВОЛЫ.

      Символ  — это объект, действие или событие, имеющее смысл для окружающих. Символы, связанные с корпоративной культурой, доносят до людей важнейшие ценности организации. К примеру, Джон Томас, директор машиностроительного завода компании Andover (Массачусетс, США), решил продемонстрировать подчиненным, что делать ошибки и принимать на себя ответственность за риск не только можно, но и полезно. Он нашел бракованную деталь стоимостью $ 450, прикрепил ее на красивую подставку и назвал ее «Награда за лучшую ошибку». Приз вручается ежегодно и символизирует право каждого работника на просчеты и стремление к их исправлению, чтобы одна и та же оплошность не допускалась дважды. Другой пример: дли того чтобы выразить в символах свою политику «открытых дверей», Билл Арнольд, президент компании Centennial Medical Center, снял с петель дверь своего офиса и распорядился подвесить ее на потолке в холле. Рэндал Лирримор, президент MasterBrand Industries, преследовавший цель стимулировать командную работу, принял решение о сносе разделявших отделы его компании внутренних перегородок.⁸ ПРЕДАНИЯ.

      Предания  — это основанные на происходивших  в компании реальных событиях, часто  повторяемые повествования, известные всем сотрудникам организации. Обычно они выражают в неявной форме основные ценности корпоративной культуры. В торговой компании Nordstorm вы можете услышать предание о том, как одному из покупателей вернули деньги за некачественную автомобильную покрышку, хотя в ее магазинах покрышки никогда не продавались... Этот рассказ в иносказательной форме подчеркивает принятое в компании правило о приеме любых возвращаемых покупателями товаров. В другой компании розничной торговли. Dayton Hudson, популярна сага о ее исполнительном директоре Кене Макс, который распорядился подарить покупательнице новую стиральную машину из-за того, что в старой сломалась пряжка ее любимого пояса (поощрение самостоятельных решений сотрудников всех уровней относительно жалоб покупателей). Работники U.S. Paper Mills в течение многих лет пересказывали из уст в уста историю об основателе и главном акционере фирмы Уолтере Клауде. Однажды утром У. Клауд увидел, как один из рабочих с помощью багра пытается прочистить засорившуюся трубу смесительного чана. Нe раздумывая, он взобрался на чан, сунул руку в жидкое бумажное месиво и очистил отверстие. Вытирая грязь У. Клауд спросил рабочего: «Ну, что ты будешь делать, когда труба опять засорится?» Передавая что предание, сотрудники говорят друг другу о том, насколько важно оперативно решать любые производственные проблемы.

      ГЕРОИ

      Герой — человек, олицетворяющий собой  дела, подвиги, характер или атрибуты корпоративной культуры, модель, образец личности, подражать которой стремятся большинство сотрудников организации. Иногда речь идет о реально существующих фигурах (Ли Якокка делом доказал свои убеждения — его годовая зарплата в компании Chrysler составили $ 1). Но чаще всего мы имеем дело с символическими персонажами, такими как никогда не существовавший торговый представитель Robinson Jewelers, доставивший слишком поздно заказанные новобрачными обручальные кольца прямо в церковь. Поступки, которые совершают герои, выходят за рамки обычных, но не настолько, чтобы простые работники не могли их повторить. Они показывают людям, как надо делать хорошие дела. В компаниях с сильно развитой культурой многие достижения становятся основой для появления героических персонажей и тем самым для поддержания корпоративных ценностей на должном уровне.

      ДЕВИЗЫ

      Девиз (он же слоган, он же лозунг) — это  предложение, в котором кратко формулируется основная ценность корпоративной культуры. Так, Росс Перо из Electronic Data Systems стремится нанимать на работу в компанию лучших работников, но поскольку найти их не так-то просто, компания руководствуется лозунгом: «Орлы не летают стаями. Больше одного за раз не поймать». Компания PepsiCo, которая прилагает огромные усилия для того, чтобы создать подающим надежды молодых людям все условия для превращения в блестящих менеджеров, руководствуется другой вариацией на тему: «Мы отбираем орлов и учим их летать стаями». Компания Sequins international, 80% работников которой — латиноамериканцы, в качестве девиза выбрала цитату из У.Эдварса Дьюинга: «Не надо угождать боссу; ублажайте покупателей». Вы найдете ее (в переводе на испанский) на карманах фирменных пиджаков всех сотрудников.

      ЦЕРЕМОНИИ

      Корпоративные церемонии — это особые плановые мероприятия, проводимые ради всех присутствующих. Церемонии проводятся для того, чтобы привести собравшимся наиболее яркие примеры выражения корпоративных ценностей. Это особые мероприятия, призванные укрепить веру работников в ценности компании, способствовать их объединению, предоставить сотрудникам возможность принять участие в важном событии, приветствовать корпоративных героев.

      Итак, к элементам корпоративной культуры относятся общие для сотрудников  компании ценности, убеждения и нормы, которые выражаются в форме символов, преданий, девизов и церемоний  и героев фирмы. Какие именно образы и объекты будут олицетворять культуру компании, определяют менеджеры.

1.3 Роль и значение  организационной  культуры

      Поведение человека в компании всегда социально обусловлено. Разные люди или группы людей могут специализироваться в соответствии с возложенной на них ролью, поставленной целью или задачей или отличать себя от других членов организации в соответствии со своим рангом или статусом в иерархии. В пределах одной и той же организации сотрудники могут ставить перед собой различные цели, но практически все они должны коллективно трудиться ради достижения обшей стратегической цели компании, определяемой ее миссией и ресурсными возможностями. Основным связующим элементом, позволяющим эффективно объединить социально разнородный персонал компании на достижение обшей цели, является организационная культура фирмы.

      При создании организации первоочередной целью является выживание. Это действительно наиважнейшая на данном этапе цель, так как согласно статистическим данным 50% организаций прекращают свое существование в течение первых 8-11 месяцев после начала своей деятельности. Следовательно, на этапах создания и первоначальною роста организационный климат предполагает дотированные управляемые изменения, а значит, отвергает стратегическое планирование. Важнейшими свойствами здесь являются динамичность и гибкость. Затем в ответ на нестабильность условий организационный климат обнаруживает свойство реактивности. И, наконец, пытаясь стабилизировать, уравновесить проблемы внешней адаптации и внутренней интеграции, но, обладая неустойчивыми характеристиками, подверженным различного рода влияниям, организационный климат перерастает в организационную культура, которая в данном случае, прежде всего, будет реализовывать свою стабилизационную функцию, способствуя сплоченности.

      Далее уже организационная культура, будучи социально-духовным стержнем компании, начинает влиять и, возможно, даже заново формировать организационный климат. Но в организации на данных стадиях развития (зрелость, сокращение) организационный климат складывается, как правило, во множестве различных подразделений/отделов, и он может быть абсолютно разным. Следовательно, если организационная культура не сможет подстроить, сгладить различия между ними, то в организации будут сформированы субкультуры, а возможно, и контр культуры. Существование субкультур является закономерным элементом любой культуры, а вот существование контркультур - нежелательным.

      Когда стратегия развития соответствующим образом доведена до сотрудников и воспринимается ими, она имеет определяющее влияние на организационный климат. Если организация выбирает агрессивную стратегию роста с соответствующим назначением целей, приоритетов и ресурсов, организационный климат, в конце концов, начнет отражать эти стратегические приоритеты. В данном примере такие элементы климата, как стандарты и ответственность, усилятся.

      Учитывать наличие организационной культуры на практике означает построение систем управления персоналом таким образом, чтобы они использовали (усиливали) положительные (с точки зрения цепей организации) стороны этой культуры и, наоборот, нейтрализовывали черты, мешающие реализации стратегии организации.⁹

      Организационный климат общее ощущение единства и  взаимопонимания, создающееся и физической организацией пространства, способствующей беспрепятственным коммуникативным потокам, и стилем восприятия информации, влияющим на последующее поведение работника, и формами передачи информации, зависящей, в том числе и от стиля руководства организации. Неблагоприятный организационный климат часто является следствием социальной или коммуникативной некомпетентности руководителя либо результатом существования в группе неформального лидера, дезориентирующего работником и разрушающего единство.

     Рис. 1.1 - Взаимозависимость корпоративной культуры и стратегии компании¹⁰

      Если взглянуть на влияние климата на финансовые результаты, такие как отдача на вложения, рост дохода. КПД и прибыльность, то можно обнаружить между ними прямую корреляцию. Лидеры, использовавшие стили, позитивно влияющие на климат, имели существенно лучшие результаты, чем те, кто того не делал. Это не означает, что организационный климат - это единственный двигатель производительности. Экономические условия и динамика конкуренции имеют огромный вес.

      Как видно из проведенного анализа, корпоративная  культура напрямую взаимосвязана со стратегией компании и с ее внутренним климатом.

1.4 Формирование организационной  культуры в организациях. Особенности российских  организаций в формировании организационной культуры

     Формирование  и развитие корпоративной культуры крупной компании происходит в определенной производственной и социальной среде под воздействием требований рынка, и в направлении удовлетворения потребностей клиентов. Невозможно создать успешно работающую организацию, если она не будет адаптирована к изменениям внешней среды и не обладает приемами гибкого реагирования на требования рынка. С другой стороны, невозможно представить корпорацию без своего собственного внутреннего пространства, своих принципов и законов взаимодействия, внутриорганизационного климата и своего подхода к решению задач внутренней интеграции и сплоченности.¹¹

     Процесс создания корпоративной культуры компании представлен в приложении 3. При формировании корпоративной культуры разрабатываются цели, задачи и сфера деятельности предприятия по двум основным направлениям: внешней адаптации и внутренней интеграции.

     Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что, естественно, сказывается на ее культуре. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы. Первая — это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией и как это должно быть сделано. Вторая — это внутренняя интеграция: как работники организации решают свои ежедневные, связанные с их работой и жизнью в организации проблемы.

     Процесс внешней адаптации и выживания  связан с поиском и нахождением  организацией своей ниши на рынке  и ее приспособлением к постоянно  меняющемуся внешнему окружению. Это  процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды.

     Используя выработанный совместный опыт, члены  организации развивают общие  подходы, помогающие им в их деятельности. Люди должны знать реальную миссию своей организации, а не то, что  так красиво заявляется с высоких  трибун для акционеров. Это поможет им сформировать понимание их вклада в выполнение организацией своей миссии.

     Следующая группа вопросов относится к установлению целей и выбору средств их достижения. В одних организациях работники  участвуют в установлении целей и, таким образом, принимают на себя ответственность за их достижение. В других — работники участвуют только в выборе методов и средств достижения целей, а в-третьих — может не быть ни того, ни другого или быть и то, и другое.