Отбор, набор и найм персоналда на предприятии

СОДЕРЖАНИЕ

 

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. Концепция управления персоналом в общей системе деятельности организации

1. Место процесса формирования персонала в системе управления персоналом

1.2 Набор персонала

1.2.1 Внешний набор персонала

1.2.2 Внутренний набор персонала

1.3 Найм персонала

1.4 Отбор персонала

ГЛАВА 2. Исследование и анализ управления процесса набора, отбора и найма персонала в организации (на примере ИП Якименко А.Н.)

2.1 Организационно-экономическая  характеристика и кадровая политика организации

2.2 Планирование трудовых ресурсов организации

2.3 Характеристика существующего  процесса поиска и набора персонала

2.4 Методы сбора информации о кандидате

2.5 Деловая оценка и  отбор персонала

ГЛАВА 3 Разработка рекомендаций для усовершенствования кадровой политики организации при наборе, отборе и найме персонала

3.1 Общие мероприятия по усовершенствованию работы отдела кадров

3.2 Разработка плана  привлечения и отбора персонала

3.3 Разработка мероприятий по привлечению специалистов среднего и высшего звена

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЯ

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом»  рассматривается в достаточно широком  диапазоне: от экономико-статистического, до философско-психологического.

Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование  процесса работы с персоналом, в  котором немаловажную роль играет обеспечение  организации персоналом, т.е. набор, отбор и найм персонала.

Процесс набора, отбора и  найма персонала, т.е. формирование трудового коллектива, занимает ведущее  место в системе управления предприятием. Говоря экономическим языком, важнейший  фактор производства – труд, который  создает добавленную стоимость. Персонал, работающий в организации, чтобы приносить максимальную пользу, должен соответствовать определенным требованиям. Но как найти подходящих кандидатов, как выбрать лучшего – эти вопросы являются важной проблемой, которую необходимо эффективно и в достаточно сжатые сроки решать. Эффективно налаженная система методов набора и отбора персонала будет способствовать решению этой проблемы.

В СССР до 40-50-х гг. руководителей  организаций мало интересовали вопросы  управления системой обеспечения персоналом. В принципе то же самое наблюдалось и на Западе, где господствовали принципы тейлоризма. С выходов в свет научных трудов основоположников школы человеческих отношений (Мэйо, Драккер, Макгрегор и др.), ростом наукоемких производств управленческая наука обосновала вывод о том, что эффективное функционирование организаций, получение максимальной прибыли, возможно при условии совпадении интересов и целей фирмы с интересами персонала, т.е. руководителей, рабочих и служащих. Становится ясно, что эффективно работающие организации - те, в которых руководство уделяет значительное внимание подбору и управлению персоналом. Данный факт объясняет, почему в последние десятилетия в менеджменте можно наблюдать радикальное изменение представлений о роли персонала в деятельности предприятия. Современный руководитель понимает, что человек - важнейший фактор производства, а значит, выбор эффективного персонала не менее важен, чем снижение издержек или маркетинг. Прибыль организации, прежде всего, приносит высококвалифицированный персонал и подход к нему, должен быть не просто как к средству для функционирования организации. Такой подход, по меньшей мере, не эффективен, т.к. человек, чувствующий себя средством, а не целью, не заинтересованный в эффективном приложении своих знаний и умений не будет приносить пользы своей организации.

Актуальность проблемы обостряется в большей мере в  связи с развитием рыночной системы  в России, в которой большую  значимость приобретает рынок трудовых ресурсов. Поэтому политика предприятия  по отбору и набору персонала является приоритетной для фирмы, поскольку она играет важную роль для достижения миссии и целей организации.

Длительное время в  нашей отечественной науке управлению персоналом (в том числе и по поводу методов набора и отбора) практически не придавалось значения. В настоящее время эта проблема осознается, возрастает понимание необходимости в специалистах-управленцах, менеджерах по персоналу. Высшие учебные заведения России уже готовят таких специалистов, и существует масса примеров успешного внедрения новых методик подбора персонала, которые успешно себя зарекомендовали. Поэтому разбираться в вопросах управления персоналом — очень важно и нужно менеджеру любого уровня. Именно поэтому данная тема была выбрана для изучения.

Целью дипломной работы является осмысление, систематизация и выявление наиболее важных механизмов, критериев, способов набора, отбора и найма персонала для формирования трудового коллектива ООО «Компания «ВКТ».

Исходя из поставленной цели работы, нужно выделить несколько задач, которые необходимо решить, чтобы достичь этой цели:

•показать необходимость  научного подхода к набору, отбору и найму персонала на предприятии;

•выявить все негативные последствия от найма неподходящих сотрудников;

•показать те преимущества, которые дает продуманная и взвешенная политика по набору и отбору персонала;

•сделать выводы и  рекомендации.

Для решения поставленных задач можно использовать следующие  методы исследования:

•статистический

•наблюдение

•анализ и синтез

•сравнение

Объектом исследования дипломной работы выступает персонал ИП Якименко А.Н.

Предметом исследования – инструменты и механизмы  набора, отбора и найма персонала  в ИП Якименко А.Н.

Для большей наглядности  и лучшего понимания исследуемого предмета будут проведены параллели теоретических разработок по управлению персоналом с реально существующей работой по управлению персоналом в ИП Якименко А.Н.

В первой главе данной работы производится описание теоретической  базы отбора, набора и найма персонала, рассматривается порядок действий, начиная от постановки целей и заканчивая оценкой результатов его применения.

Во второй главе, на основе собранной информации, проведен анализ деятельности предприятия по отбору, набору и найму персонала с  целью выявления скрытых возможностей по ее совершенствованию.

В заключительной главе, исходя из проведенного анализа, будет  представлен план мероприятий по усовершенствованию кадровой политики организации.

 

ГЛАВА 1. Концепция управления персоналом в общей системе деятельности организации

 

1.1 Место процесса формирования персонала в системе управления персоналом

 

Для того чтобы построить  эффективную систему формирования персонала, прежде всего, важно понять ее место в общей системе управления человеческими ресурсами организации. Набор, отбор и найм персонала не являются изолированной функцией, представляющей самостоятельную ценность; они должны быть взаимоувязаны со всеми другими функциями управления персоналом, чтобы не превратиться в самоцель, которая осуществляется в ущерб другим формам работы с персоналом.

Плохо организованный работа по набору, отбору и найму персонала  приводит к нежелательным последствиям: высокой текучести персонала, плохому  морально-психологическому климату (конфликты, склоки, халатное отношение к порученному  делу и т.п.), низкой трудовой и исполнительской дисциплине (низкое качество работы, прогулы, опоздания на работу и преждевременные уходы с работы, низкая эффективность использования рабочего времени, невыполнение распоряжений руководства).

Общий контроль за политикой  в сфере управления персоналом и ответственность за ее результаты несет высшее руководство. Политика руководства в отношении персонала (обучение и развитие работников, мотивация персонала, обеспечение хорошего морального климата в организации и др.) оказывает значительное влияние на методы и эффективность поиска и отбора персонала.

Основными предпосылками, определяющими эффективность работы по набору, отбору и найму персонала, являются:

• постановка четких целей организации

• разработка эффективной  организационной структуры управления, позволяющей обеспечить достижение этих целей; наличие планирования персонала, являющегося связующим звеном между целями организации и организационной структурой управления. Планирование персонала - это фундамент политики в отношении персонала, обеспечивающий систематичный подход к поиску и отбору персонала.

Процесс управления персоналом традиционно включает девять основных направлений деятельности:

1. Планирование персонала,  осуществляемое с учетом потребностей  организации и внешних условий.

2. Набор, отбор и найм персонала.

3. Адаптация новых  работников. Введение в организацию,  в подразделение и в должность  для обеспечения мягкого вхождения  новых работников в организацию  и максимально быстрого достижения  ими требуемых рабочих показателей.

4. Анализ работы и  нормирование труда.

5. Система стимулирования  труда: широкий набор средств  воздействия на мотивацию работников, от материальных стимулов до  расширений полномочий и обогащения  содержания труда с целью улучшения  отношения персонала к выполняемой работе и организации и повышения заинтересованности в достижении высоких результатов.

6. Обучение и развитие, которое призвано увеличить потенциал работников, их вклад в достижение целей организации.

7. Оценка исполнения, сравнение результатов работы с имеющимися стандартами или с целями, установленными для конкретных должностных позиций.

8. Внутриорганизационные перемещения работников, повышения и понижения в должности, переводы, отражающие ценность работника для организации.

9. Формирование и поддержание организационной культуры, традиций, порядков, норм, правил, стандартов поведения и ценностей, обеспечивающих эффективное функционирование организации.

На рис. 1 представлены связи между процессами поиска и отбора персонала и основными направлениями работы с персоналом в организации.

Рис 1. Место процессов набора и  отбора в общей системе работы с персоналом

 

Набор, отбор и найм персонала, являясь ключевыми элементами политики персонала, должен быть тесно увязан со всеми основными направлениями работы в сфере управления персоналом.

При наборе, отборе и найме персонала следует иметь в виду три основные положения:

1. Набор и отбор персонала не должны рассматриваться как просто нахождение подходящего человека для выполнения конкретной работы; они должны быть увязаны с общим контекстом плана по персоналу и со всеми существующими программами, реализуемыми в сфере управления персоналом.

2. Необходимо принимать во внимание  не только уровень профессиональной  компетентности кандидатов, но и  что не менее важно - то, как новые работники будут вписываться в культурную и социальную структуру организации. Организация больше потеряет, чем приобретет, если наймет на работу технически грамотного человека, но не способного устанавливать хорошие взаимоотношения с товарищами по работе, с клиентами или поставщиками, или подрывающего установленные нормы и порядки.

3. Необходимость полного учета  всех требований трудового законодательства  и обеспечения справедливого  подхода ко всем кандидатам  и претендентам на должность.

Для того чтобы политика компании в области персонала была эффективной, а работники полностью подходили  фирме по своим профессиональным, деловым и личностным качествам  требованиям организации, необходим  комплексный подход.

Можно не говорить общих слов о том, насколько важно для любой организации найти таких работников, которые лучше всего соответствуют как требованиям той работы, которую они будут выполнять, так и требованиям руководства. Найти наиболее подходящего для занятия имеющейся вакансии человека, который согласится выполнять данную работу на предлагаемых организацией условиях ее оплаты - вот цель процесса поиска и отбора персонала. Однако на пути достижения этой идеальной цели у отечественных работодателей возникает целый ряд препятствий. В ряде случаев это препятствия, ответственность за возникновение которых лежит на самих организациях, которые предприятия создают себе сами.

К числу наиболее часто повторяющихся  проблем, возникающих перед многими  организациями в области поиска и отбора новых работников, можно в первую очередь назвать следующие:

1. Нет разработанной, подкрепленной  соответствующими процедурами и  документами системы набора, отбора и найма персонала.

2. Во многих организациях  не разработаны процедуры отбора  новых работников.

3. Не хватает финансовых  ресурсов для организации работы  в области набора, отбора и найма персонала.

4. Недостаточен опыт  и уровень квалификации работников, занимающихся отбором персонала.

5. Отделы персонала  многих организаций не проводят  систематическую работу по изучению потребности подразделений предприятия в персонале.

6. Не разработаны положения  и инструкции, регламентирующие  работу в области набора, отбора и найма персонала.

7. При отборе новых  работников часто не используются  четкие критерии, увязанные с требованиями профессии и рабочего места.

Таким образом, набор, отбор  и найм новых работников в организациях самого разного типа затруднен из-за отсутствия у них по разным причинам соответствующих процедур, методического  и документального обеспечения. Кроме того, одной из серьезнейших проблем является недостаток квалифицированных специалистов, способных организовать работу по набору и отбору персонала.

При этом можно отметить и ряд проблем в этой сфере, обусловленных спецификой самих  организаций. Так, ряд крупных и известных в Нижнем Новгороде компаний в последние годы столкнулись с трудностями в сфере политики персонала (в том числе и набора и отбора новых работников) из-за частых изменений в оргструктуре предприятий, из-за смены собственников, изменения стратегии развития, из-за внедрения новых управленческих концепций. В ряде случаев была не только не ясна потребность в персонале, была не ясна оргструктура предприятия, иногда даже было не ясно, кто собственно будет отвечать за работу с персоналом.

Но прежде чем переходить к анализу процесса формирования персонала предприятия, определимся в самом понятии «персонал».

Персонал – это  личный состав организации или часть  этого состава, представляющая собой  группу по профессиональным или иным признакам.

Кадровая политика организации – генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся условия рынка с учетом стратегии развития организации.

Назначение кадровой политики – своевременно формулировать  цели в соответствии со стратегией развития организации, ставить проблемы и задачи, находить способы и организовывать достижение целей.

Для достижения поставленных целей особенно важно обеспечить требуемое организации производственное поведение каждого из ее сотрудников. Как и стратегия развития организации в целом, кадровая политика разрабатывается с учетом ресурсов и традиции организации и возможностей, предоставляемых внешней средой. Кадровая политика является частью политики организации и должна полностью соответствовать концепции ее развития. Место и роль кадровой политики в политике организации наглядно отображено в блок-схеме на рис. 2.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

При формировании кадровой политики, для всестороннего определения  направления деятельности в организации, необходимо учитывать основные принципы отдельных направлений кадровой политики, а именно:

а) Управление персоналом организации:

- принцип одинаковой  необходимости достижения индивидуальных  и организационных целей – определяет необходимость искать честные компромиссы между администрацией и работниками, а не отдавать предпочтение интересами организации;

в) Подбор и расстановка  персонала:

- принцип соответствия  – определяет необходимость соответствия  объема заданий, полномочий, ответственности  возможностям человека;

- принцип профессиональной компетенции – определяет необходимость наличия уровня знаний, соответствующего требованиям должности;

- принцип практических достижений – определяет наличие определенного уровня опыта;

- принцип индивидуальности – определяет наличие индивидуальных качеств работника, черт характера для выполнения необходимой работы;

с) Формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие  должности:

- принцип конкурсности – определяет необходимость отбирать кандидатов на конкурсной основе;

- принцип ротации – определяет необходимость планомерной смены должности по вертикали и горизонтали;

- принцип индивидуальной подготовки – определяет необходимость подготовки резерва на конкретную должность по индивидуальной программе;

d) Оценка и аттестация персонала:

- принцип отбора показателей оценки – определяет необходимость составления системы показателей, включающей в себя цель оценок, критерии и частоту оценок;

- принцип оценки выполнения  заданий – определяет необходимость  оценки результатов деятельности по выбранным критериям;

e) Развитие персонала:

- принцип повышения  квалификации – определяет необходимость  периодического обучения персонала  в соответствие с индивидуальной  стратегией развития сотрудника;

- принцип самовыражения  – определяет необходимость наличия самостоятельности, влияния на формирование методов исполнения (для руководителей);

- принцип саморазвития – определяет необходимость развития при наличии способности к этому;

f) Мотивация и стимулирование персонала:

- принцип соответствия оплаты труда объему и сложности выполняемой работы – определяет необходимость наличия эффективной оплаты труда сотрудников;

- принцип соразмерного  сочетания стимулов и санкций  – определяет необходимость конкретного  описания задач, обязанностей  и показателей;

- принцип мотивации – определяет необходимость установления побудительных факторов, влияющих на индивидуальное стремление выполнения поставленных задач.

 

1.2 Набор персонала

 

Залог успешной системы  производства — выбор эффективного персонала. Различие в производительности между средними и высококлассными рабочим может быть весьма существенным. Исследование, проведенное в 1987 году, американскими социологами, показало, что 27 % рабочего персонала компания осуществляют 52 % производства. Средний уровень текучести таких персонала составляет почти 20 %. Когда такой профессиональный работник увольняется, затраты на найм и обучение нового сотрудника, а также убытки из-за потери времени составляют значительную сумму, порядка 30 тыс. долларов. К тому же предприятие, в котором преобладают новички, малопродуктивно.

При определении конкретного  профиля работы рабочего персонала  необходимо учитывать характер возлагаемых  на него обязанностей: объем работы, возможность нервной работы, возможность физической работы.

В принципе, на сегодняшний  день при устройстве человека на работу его физические данные (сила, выносливость) не имеют решающего значения. Развитие технологии позволило значительно  сократить ряд работ, для которых  были необходимы физическая выносливость и сила. Приоритетное значение отдается умственным способностям личности, которые могут быть определены, как способность эффективно использовать свой интеллект – сумму общих умственных функций понимания, мышления, обучения, наблюдения, решения проблем, способность вступать во взаимные отношения. Успешное обучение и сдача экзаменов обеспечивают определенный уровень умственных способностей, хотя некоторые работодатели могут дополнительно потребовать от предполагаемых кандидатов решить тесты на проверку уровня интеллекта, а также склонностей характера.

В контексте подбора  на работу важны личностные качества работника, которые обычно означают комбинацию эмоций, мотивации, интересов; определенное их соотношение позволяет  создать благоприятный микроклимат  в коллективе, что будет способствовать, например, повышению производительности труда.

Выбор методов и средств  поиска, а также путей привлечения  кандидатов зависит от направления  деятельности организации, от финансовых средств, выделяемых на подбор персонала, от имеющихся вакансий и от того, насколько срочно должна быть заполнена данная вакантная должность.

 

1.2.1 Внешний набор персонала

Многие руководители, встав перед необходимостью поиска персонала - особенно на ключевые руководящие  должности - полагают, что привлечь высококвалифицированных специалистов можно только высокой зарплатой. Часто небольшие компании не имеют возможности предложить кандидату такой же уровень оплаты, как крупные стабильные организации. Чем же еще можно привлечь высококлассных специалистов? Есть разные возможности:

• Возможность быстрого роста, продвижения по службе. Динамично  развивающиеся организации часто  дают уникальную возможность сделать  быструю карьеру (что предполагает последующий быстрый рост зарплаты).

• Возможность самостоятельной  работы, без жесткого контроля и излишней бюрократии. Небольшие компании свободны от жесткого бюрократического регулирования деятельности каждого работника, они гибки и мобильны. Путь от принятия решения до его реализации на практике быстр и короток. Возможность увидеть результаты своих действий и предложений является довольно сильным стимулом, особенно для молодых, амбициозных, ориентированных на развитие работников.

• Теплые, дружественные  отношения. Небольшие компании могут  создать совершенно особый климат - климат командной работы (или дух "одной семьи", как говорят американцы), когда каждый работник понимает, каков его вклад в общее дело, когда он видит, что успех общего дела зависит от усилий всех; Дух взаимопомощи, взаимоподдержки, тесные дружеские взаимоотношения могут явиться важным аргументом в выборе места работы для потенциальных кандидатов.

• Дополнительные льготы. Если невозможно предложить высокий  уровень оплаты, нужно продумать, какие дополнительные льготы может  предложить компания, чтобы привлечь высококвалифицированных кандидатов. Ими могут быть:

- бесплатное питание

- медицинское страхование  за счет компании

- распродажи для работников  компании. К примеру, некоторые  торговые компании устраивают  распродажи отремонтированной некондиционной  техники для своих сотрудников.

Шаги, которые следует  предпринять для привлечения  потенциальных кандидатов:

1 шаг. Проанализировать уровень заработной платы на рынке труда.

2 шаг. Принять решение  о том, какой уровень оплаты  может предложить организация.

3 шаг. Принять решение о том, какие дополнительные льготы организация может предложить для привлечения высококвалифицированных специалистов.

4 шаг. Выбор наиболее подходящего средства массовой информации для размещения рекламного объявления

5 шаг. Составление  текста рекламного объявления. В тексте рекламного объявления должно быть указано:

- наименование вакантной  должности

- требования к потенциальным  кандидатам (критерии отбора)

- информация, призванная  заинтересовать, привлечь потенциальных  кандидатов (уровень зарплаты, льготы, условия труда, сведения об организации и др.)

Для обеспечения максимальной информативности стандартной формы, в нее должны быть включены пункты, которые:

• дают значимую информации о кандидате

• позволяют получить представление о квалификации кандидата

• исходят из анализа  той работы, для выполнения которой  отбирается кандидат

•предварительно опробованы на степень связи информации, получаемой с их помощью, с будущей профессиональной успешностью

• позволяют получить информацию, которая необходима для уточнения методов и процедур, используемых в процессе отбора

•дают надежную информацию о кандидате, которая, в случае необходимости, может быть проверена

• соответствуют действующему законодательству.

 

1.2.2 Внутренний набор персонала

При внутреннем наборе наиболее часто используются следующие подходы  к выявлению подходящих кандидатов:

- выявление наиболее  подходящих кандидатов из числа  работающих на основании формальных  характеристик (образование, профессия,  стаж работы, возраст, пол и  др.);

- формирование резерва  персонала, из рядов которого  впоследствии могут быть отобраны потенциальные кандидаты, соответствующие основным требованиям работы на вакантной должности. Организация обучения резерва персонала, контроль рабочих показателей резервистов, их отношение к работе и к организации - это источники важной информации о перспективных кандидатах на руководящие посты;

- организация конкурсов  на замещение вакантных должностей  и информирование об имеющихся  вакансиях и условиях участия  в конкурсе работников предприятия;

Работа по поиску подходящих людей начинается на базе заранее сформулированный требований к кандидатам, основанных на уже существующих должностных инструкциям и требованиях к должности.

Возможным недостатком  подхода к решению проблемы исключительно  за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

Преимущества внутреннего  набора перед внешним в следующем:

При заполнении вакансий за счет людей, уже работающих в фирме, на рабочее место попадают люди, которые хорошо знают организацию и тех, кто в ней работает, что повышает вероятность их успешной работы в новой должности за счет более легкой адаптации к условиям работы или к новой должности.

Такая политика повышает лояльность персонала и стимулирует  их к большей отдаче в работе.

Преимуществом внутреннего набора перед внешним является его дешевизна. Но в то же время, выбор ограничен числом сотрудников организации, среди которых может не оказаться необходимых людей – это, пожалуй, главный недостаток внутреннего набора. Однако рассмотрим подробнее все преимущества и недостатки как внешнего, так и внутреннего набора, которые представлены в таблице 1.

 

Таблица 1. Преимущества и недостатки внешнего и внутреннего набора

Тип набора	Преимущества	Недостатки
Внутренний	1.Улучшает моральный дух у работников, получивших повышение. 2.Повышает моральный дух у персонала, который видит для себя возможности повышения по службе. 3.Дает возможность руководству лучше оценить способности «внутренних» претендентов. 4.Требует меньших за трат, чем внешний.	1.Вызывает проблемы у тех работников, которых обошли с повышением. 2.Может оголить отдельный участок работы, когда забирают человека из одного подразделения, чтобы заполнить вакансию в другом.
Внешний	1.Вносит «свежую кровь»  и новые идеи в компанию. 2.Дает возможность  работодателю увидеть, как обстоят  дела вне компании 3. Иногда это дешевле,  чем обучать или переобучать  уже имеющихся работников. 4. Выступает как форма  рекламы для компании.	1.У новых работников  могут возникать трудности при  адаптации к культуре, сложившейся  в организации, и к стилю  управления. 2.Могут возникнуть  психологические проблемы, из-за  того, что работники понимают, что  у них нет перспектив повышения  в должности. 3.Вхождение в новую должность для работников, нанятых со стороны, может потребовать больше времени, чем для «своих». 4.Период вхождения  в новую должность чреват снижением  производительности.