Отбор набор и персональная адаптация персонала на предприятии

Введение……………………………………………………………………3

1. Теоретические основы  формирования системы поиска,

отбора и   найма персонала………………………………………………..5

1.1 Определение системы поиска, отбора и найма персонала………….5

1.2 Планирование и поиск персонала…………………………………….7

1.3 Отбор персонала и профессиональная

адаптация новых работников…………………………………………….13

2. Организационно-кадровый аудит  ЗАО «Металлид»………………...19

2.1 Организационно-хозяйственная деятельность 

ЗАО «Металлид»………………………………………………………….19

2.2 Анализ эффективности управления

персоналом организации…………………………………………………25

2.3 Процесс поиска, отбора и найма  в компании……………………….33

3. Разработка системы поиска, отбора  и найма 

персонала в ЗАО «Металлид»……………………………………………37

3.1. Описание проекта системы  поиска,

отбора и найма персонала…………………………………………….…..37

3.2. Расчет стоимости проекта……………………………………………42

3.3. Расчет экономической эффективности проекта……………..…..…45

Заключение………………………………………………………………...51

Список литературы………………………………………………..………54

Приложения………………………………………………………..………56

Введение

В настоящее время только небольшое количество компаний на российском рынке уделяют достаточное внимание системе обеспечения компании трудовыми ресурсами. Но в компаниях, которые находятся в стадии активного развития, интенсивно увеличивают количество собственного персонала, именно вновь принятые работники будут определять успешность развития компании на рынке.

Согласно вышесказанному актуальность выбранной мной темы исследования связана с тем, что в условиях рыночной экономики качество персонала стало главнейшим фактором, определяющим выживание и экономическое положение российских организаций. Тщательность отбора гарантирует качество людских ресурсов, которое во многом определяет возможность и эффективность дальнейшего использования. Работа любой организации неизбежно связана с необходимостью комплектования штата. При этом одной из центральных задач является отбор кадров. Отбор новых работников не только призван обеспечить режим нормального функционирования, но и закладывает фундамент будущего успеха организации.

Рассматриваемая компания активно развивается в течение последних 3 лет, постоянно увеличивая количество собственного персонала. В течение года компания планирует открыть несколько филиалов, с чем связана потребность в большом количестве дополнительного персонала, что обуславливает актуальность данного исследования.

Объектом исследования является система управления персоналом в ЗАО «Металлид».

Предметом исследования является процесс обеспечения компании персоналом.

Целью выпускной квалификационной работы является разработка системы поиска, отбора и найма персонала для активно развивающейся компании на примере ЗАО «Металлид», которая ведет эффективное сельскохозяйственное производство.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. рассмотреть подбор персонала как системный объект;
2. провести анализ подходов к системе поиска, отбора и найма персонала;
3. смоделировать и описать комплексную систему обеспечения компании персоналом;
4. провести организационно-хозяйственный анализ компании;
5. проанализировать систему управления персоналом в компании;
6. провести анализ состояния изучаемой проблемы на предприятии;
7. обосновать необходимость разработки и внедрения системы поиска, отбора и найма персонала для ЗАО «Металлид»;
8. рассчитать стоимость разработки и реализации проекта, а также определить экономический эффект от внедрения системы поиска, отбора и найма персонала в компании.

Практическая значимость настоящей выпускной квалификационной работы заключается в оптимизации процесса обеспечения компании кадрами путем внедрения системы поиска, отбора и найма персонала, разработанной с учетом особенностей компании.

Методологическая база включает в себя описательные, аналитические, экономические, сопоставительные, математические, статистические методы и метод моделирования.

По структуре работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений.

Глава 1. Теоретические  основы формирования системы поиска, отбора и найма персонала

1.1 Определение системы поиска, отбора и найма персонала

Структуру системы можно  определить как совокупность компонентов  и внутренних связей системы. Иногда ее определяют как совокупность элементов  и связей или отношений, но чтобы  действительно познать структуру системы, нужно провести последовательную декомпозицию ее, то есть выделить в ней подсистемы всех уровней, доступных анализу, и ее элементы, которые, в соответствии с задачами исследования, не делятся на составляющие их части.

Подбору персонала как  системе присуще наличие связей с внешней средой, следовательно, она является открытой, искусственно созданной социальной системой.

Включенность системы  в сложные образования более  высокого порядка определяет ее функцию. Функция отражает назначение системы, необходимость и смысл ее существования. Функция задается системе извне и показывает, какую роль данная система выполняет по отношению к более общей системе, в которую она включена составной частью наряду с другими системами. Функция системы делится на подфункции (субфункции), которые предписываются подсистемам или элементам.

Таким образом, функция  системы подбора персонала как  подсистемы  управления персоналом заключается в своевременном  удовлетворении количественных и качественных, текущих и перспективных потребностей организации в персонале. Именно то, что функция определяет структуру, функционирование и развитие системы, дает основание говорить о ней как о главном системообразующем факторе.

Помимо функции, система  может иметь цель. Цель – это "желаемое" состояние ее выходов, то есть некоторое значение или подмножество значений функций системы.

Целью рассматриваемой  нами системы является выбор сотрудника, профессиональные и личностные качества которого максимально соответствуют  требованиям вакантной должности  и организации в целом.

Входы рассматриваемой  системы – специалисты, претендующие на занятие вакантных должностей, а точнее, информация об их профессиональных и личностных качествах. Выход –  информационный массив, собранный в  процессе подбора, о нанимаемом на работу сотруднике, чьи характеристики отвечают требованиям системы. Этот выход является входом другой системы - адаптации и первичного развития.

Внешние связи системы  реализуются входными и выходными  элементами, а также обеспечиваются функцией системы.

Обратная связь системы заключаются в том, что результат предыдущего действия влияет на последующее течение процесса: причина испытывает на себе обратное влияние следствия.

Определение субъекта и  объекта системы подбора персонала  сопряжено с рядом сложностей, особенно когда агентами отношений выступают два носителя субъектности (работодатель и соискатель).

При выделении субъекта обычно апеллируют к активности, считая субъекта деятельности источником активности, направленной на объект. Таким образом, управляющая подсистема – субъект, представляющий работодателя (служба управления персоналом, линейный руководитель, психолог, эксперт и др.). Функция управляющей подсистемы заключается в разработке и применении методов управляющего воздействия на объект. Управляемая подсистема (объект) – человек, претендующий на занятие вакантной должности.

Подсистема методов  воздействия - последовательность определенных этапов, управляющих воздействий  субъекта на объект с применением  присущего для каждого этапа  набора инструментов. Процесс управляющего воздействия субъекта на объект характеризуется наличием специфических требований к субъекту и условиям применения тех или иных методов, и по сути своей составляет понятие подбора персонала как процесса, то есть включает планирование подбора, набор, отбор, выбор, найм и последующий отбор (испытательный срок).

Результаты проведенного исследования позволяют сделать  окончательный вывод о том, что  подбор персонала – система, представляющая собой совокупность элементов (целевой  подсистемы, подсистемы философии подбора, управляющей и управляемой подсистем, а также методов управляющего воздействия) взаимосвязанных и взаимодействующих между собой, созданная и функционирующая с целью удовлетворения потребности организации в дополнительном персонале.

Однако, как было указано выше, ключевым элементом системы поиска, отбора и найма персонала являются концептуальные подходы, принципы подбора, а также  формы его обеспечения, или, другими  словами, процесс поиска, отбора и  найма персонала.

1.2 Планирование и поиск персонала

В процессе подбора персонала, в  зависимости от размера организации, работодателем должны быть приняты  следующие основные решения [7]:

• сколько дополнительно работников потребуется организации;
• где организация планирует искать требуемых работников;
• какие специальные квалификации и опыт действительно необходимы;
• каким образом организация планирует распространять информацию о вакансиях;
• как планируется оценивать эффективность работы по подбору персонала.

Нередко в компаниях с современным  менеджментом соответствующие рекомендации содержатся в политике, утвержденной руководством

Планирование персонала – это  система комплексных решений (рис. 1), позволяющая [38]:

• подбирать людей, способных решать поставленные задачи и ставить новые;
• обеспечивать необходимый уровень квалификации работников;
• обеспечивать максимально возможное активное участие работников в деятельности организации.

Рисунок 1 – Схема составных частей планирования персонала

При планировании персонала используются:

• ключевые результаты коммерческой деятельности;
• результаты функциональной деятельности – количество и качество продукции;
• качество работ, услуг, использование техники и т.д.;
• результаты в виде характеристик развития личности;
• уровень квалификации кадров;
• уровень профессионального опыта;
• уровень здоровья работника: физического и психического;
• уровень мотивированности работника.

Внутренне планирование штата должно быть скоординировано с планированием  персонала для выполнения таких  функций как поиск, отбор, найм, обучение, анализ работы и развитие. Например, нанимая 50 новых служащих, их нужно обучить, и затраты на это должны быть включены в бюджет. Зависимость потребностей в персонале от всех его функций представлена на рисунке 2.

В целом система планирования деятельности организации и включает планирование в следующей последовательности [24]:

• трудовых ресурсов;
• сбыта;
• производства;
• организационного развития;
• технического развития;
• финансов;
• капитальных вложений и т.д.

Рисунок 2 – Зависимость планирования потребностей в персонале от всех его функций.

Планирование персонала должно обеспечить долгосрочное выполнение задач  предприятия и, в то же время, не допускать  переизбытка персонала, ведущего к  излишним расходам [17].

Планирование персонала представляет четырехэтапный процесс:

1. оценка имеющихся трудовых ресурсов;
2. планирование будущих потребностей в кадрах;
3. оценка будущих потребностей в кадрах;
4. разработка проекта удовлетворения будущих потребностей в кадрах.

Определяя потребность в персонале, служба управления персоналом должна учитывать:

• потребность в замещении персонала по годам в связи с уходом на пенсию, увольнением, переходом на инвалидность и т.д.;
• потребность в снижении численности персонала вследствие рационализации или сокращения объемов производства, простоев, неплатежей и т.д.;
• потребность в расширении численности персонала в связи с расширением производства, с развитием предпринимательской деятельности и т.д. [19].

Потребности в кадрах формируются  по трем основным направлениям:

• потребность в кадрах на планируемый объем производства или услуг (в условиях заданной или меняющейся технологии) с учетом имеющейся численности работающих;
• покрытие предполагаемого (планового) выбытия персонала;
• покрытие внепланового выбытия персонала.

К плановому выбытию персонала  относится:

• сокращение численности работников в связи с уменьшением объемов производства или услуг;
• направление сотрудников в длительную командировку (на обучение, стажировку и т.п.);
• сложность и комплексность задач по управлению персоналом (стратегическое планирование, организация обучения и т.п.);
• техническое обеспечение управленческого труда и др.

В методе сравнений на базе анализа  состава кадров специалистов в развитой хозяйственной системе составляются проектировки потребностей в специалистах для менее развитой системы. Предпринимаются попытки использования этого метода на основе формирования однородных групп организаций и выделения в них типовых или передовых организаций [14].

Метод прямого расчета предполагает определение численности специалистов и служащих исходя из расчета необходимых затрат труда на реализацию периодической функции управления персоналом, затрат труда на реализацию функций управления по устранению возмущающих отклонений.

Наиболее распространенным и доступным  методом расчета численности  работников кадровой службы является ее определение через затраты труда (времени) на выполнение управленческих работ, т.е. через трудоемкость.

В свою очередь, трудоемкость работ  по управлению персоналом можно определить следующими методами:

• нормативным;
• с помощью фотографии рабочего времени или хронометража;
• расчетно-аналитическим;
• методом аналогий;
• экспертным.

По мнению многих ученых занимающихся проблемой удовлетворения потребности  в персонале, ключевым моментом в  теории и практике поиска персонала  является выбор источника поиска будущих сотрудников. Источники поиска персонала делятся на внутренние и внешние относительно организации.

Внутренние источники поиска

• работников организации,
• друзей и знакомых работников организации,
• родственников работников организации,
• бывших работников организации,
• бывших кандидатов.

Движение по службе, понижение в  должности и переводы также способны дать дополнительное число людей  для подразделения организации, если не для всей организации в  целом.

Организация может вести поиск  персонала на рынке рабочей силы двумя способами: собственными силами и, привлекая специализированные фирмы.

При определении способа необходимо учитывать два основных фактора: размер финансовых средств, выделенных на подбор персонала, и категорию  требуемого специалиста.

Средства массовой информации. Чтобы  повысить действенность рекламного объявления, необходимо представить  себе «портрет» искомого специалиста, понять его предпочтения. Читает ли он газеты и журналы (какие именно)? Слушает ли он радио, смотрит ли телевизор (когда и какие именно передачи)? Печатные СМИ. При поиске менеджеров нижнего звена, обслуживающего персонала, рекламных и торговых агентов, а также «синих воротничков» лучше всего воспользоваться специализированными изданиями по поиску работы.

Для поиска высококвалифицированных специалистов и менеджеров среднего звена можно использовать ориентированные на бизнесменов выпуски газет и журналов. Целесообразно при этом руководствоваться правилом: чем менее квалифицированного специалиста требуется найти, тем в более дешевые издания надо обращаться.

1.3 Отбор персонала  и профессиональная адаптация  новых работников

Наиболее важной характеристикой  собеседования как метода оценки персонала, является то, как оно проводится. В традиционной форме оценивание осуществляется в основном под влиянием неосознанного восприятия того, насколько кандидат подходит на данную должность, при этом задаются закрытые или наводящие вопросы, на которые чаще всего приходится отвечать «да» или «нет» или говорить что-то достаточно очевидное [22]. Структурированный формат собеседования предполагает открытые вопросы, на которые претендент дает развернутые ответы, при этом акцент ставится на профессиональные темы и к минимуму сводится возможность сбора посторонней информации.

В западной литературе рассматриваются варианты структурированного интервью, такие как метод ситуативного собеседования (Situational Interview), формализованное или моделирующее собеседование (Patterned Behaviour Description Interview), а также метод разнонаправленного собеседования (Multimodal Interview) [16]. Хотя между этими методами существует определенное сходство, основное внимание при каждом подходе сосредоточено на разных аспектах.

Ситуативное собеседование сосредоточиваются  на способности кандидатов представить, каким будет их поведение в данной ситуации. В основе этого вида собеседования лежит теория целевых установок и убеждение, что намерения и цели человека являются прямым предварительным показателем его поведения. Подход моделирующего собеседования, наоборот, базируется на том, что прошлое поведение может предсказать будущее поведение соискателя. То есть, основное отличие между расстановкой акцентов в ситуативном собеседовании можно сформулировать фразой «Что бы Вы сделали, ЕСЛИ…», а в моделирующем собеседовании – «Что Вы делали, КОГДА…». При проведении разнонаправленного собеседования внимание уделяется и прошлому и будущему кандидата, поскольку задаются и ситуативные и биографические вопросы.

В отечественной практике скорее используются собственные разработки HR-специалистов, базирующиеся на знаниях психологии личности, психодиагностики, теорий личности, а также собственного опыта в данной сфере. Приблизительная схема структурированного интервью регулярно мелькает в статьях теоретиков и практиков кадрового менеджмента.

Тесты профессиональных знаний оценивают  объем профессионально важных знаний, имеющихся у кандидата, причем, как  технологических, необходимых для  выполнения работы, а также знание процессов, обеспечивающих эффективность  работы. В строгом смысле слова такие тесты не являются тестами на выполнение образца работы, поскольку, при этом не требуется демонстрировать поведение, связанное с выполнением работы. Важная особенность, и, в связи с этим сложность, использования тестов профессиональных знаний заключается в том, что они должны быть специально предназначены для конкретной должности (и даже ее конкретной разновидности) в конкретной компании.

Тесты на обучаемость направлены, в первую очередь, на выявление того, насколько кандидат, не имеющий опыта, способен научиться. Естественно, что данная методика предполагает оценку начинающих специалистов или выпускников вузов и колледжей. Они также разрабатываются строго индивидуально для каждой специальности, исходя из запроса заказчика, учитывая, чему конкретно кандидат будет обучаться.

Адаптация новых работников является важнейшим элементом в процессе управления персоналом. Недостаточное  внимание к вопросам адаптации новых  работников может свести на нет усилия кадрового менеджмента по подбору  кадров, если новый сотрудник уволится, не сумев соответствующим образом освоить новую работу или не вписавшись в трудовой коллектив [18].

Среди основных целей адаптации  новых работников в организации  обычно выделяют следующие:

• Уменьшение стартовых издержек. Новый работник не всегда знает новую работу и требования организации. До тех пор, пока он работает менее эффективно, чем опытные сотрудники, его работа требует от организации более высоких затрат.
• Снижение стрессов, испытываемых новым работником. Для подавляющего большинства людей свойствен страх перед новым, неизвестным. Стрессовое состояние нового работника, как правило, связано с боязнью провалов в работе и с недостаточной ориентацией в новой рабочей ситуации.
• Сокращение текучести кадров. Если работники не смогли своевременно освоиться в организации, это может привести к их увольнению.
• Экономия времени менеджеров и коллег. Новому работнику требуется определенная помощь со стороны руководства и коллег для решения различных, в том числе и простейших, бытовых проблем.
• Развитие у нового работника состояния удовлетворенности работой, позитивного отношения к работе и реализма в ожиданиях. Процесс адаптации должен способствовать формированию положительного отношения новых работников к организации, к своему подразделению и к порученному делу, что является непременным условием высоких рабочих показателей.

Основными элементами процесса адаптации являются:

• овладение системой профессиональных знаний и навыков;
• овладение профессиональной ролью (установки, ценности, поведение в соответствии с ожиданиями других);
• выполнение требований трудовой и исполнительской дисциплины;
• самостоятельность при выполнении порученных должностных функций;
• удовлетворенность выполняемой работой и вознаграждением, получаемым за достигнутые результаты;
• стремление к совершенствованию в рамках выбранной профессии;
• информированность по вопросам, связанным с выполняемой работой;
• вхождение в коллектив, установление хороших взаимоотношений с товарищами по работе;
• ощущение психологического комфорта и безопасности;
• взаимопонимание с руководством.

Эффективная программа  адаптации работников включает три  основных этапа.

1. Введение в организацию. Это довольно длительный процесс, занимающий 1-2 первых месяца работы. Процесс введения в организацию должен способствовать усвоению принятых норм и правил и обеспечивать работников необходимой информацией, которая им нужна и которую они стремятся иметь.

Спланированная работа по введению работника в организацию  предполагает обеспечение его основной информацией об организации и  о потенциальных возможностях, предоставляемых сотрудникам. Работнику сообщают сведения об истории организации, ее перспективах, политике и правилах, об организационной структуре, порядке работы, расположении подразделений и филиалов и др. Работника знакомят с политикой организации в отношении персонала: принципы найма, дисциплинарные требования, установленные порядки, льготы для работников, возможности для продвижения и др. В процессе введения в организацию обеспечивается не только положительное отношение работников к новому месту работы, но и понимание принципов функционирования организации, прояснение требований и ожиданий со стороны организации [28].

Многие организации  издают буклеты, содержащие всю необходимую  информацию, связанную с введением  работников в организацию.

2. Введение в подразделение обеспечивает руководитель подразделения. Нового сотрудника знакомят с работой подразделения и с сотрудниками. Иногда руководитель назначает одного из работников в качестве куратора новичка на время адаптации.

3. Введение в должность. Непосредственный руководитель нового работника начинает общение с новичком после того, как с ним побеседовал руководитель подразделения. Непосредственный руководитель отвечает за ознакомление нового работника с работой и его ролью в подразделении. Руководитель раскрывает перед новым работником основное содержание его профессиональной деятельности и то, какой вклад он может внести в общий успех подразделения и организации в целом. При введении в должность необходимо уделить внимание следующим вопросам [15]:

• коллеги нового работника и их задачи;
• общий тип заданий на ближайший период;
• требования, предъявляемые к работе (производительность, качество и др.), степень ответственности за результаты работы и значение его работы для успеха подразделения;
• ответственный за обучение работника в подразделении;
• время начала и окончания работы, время обеденного перерыва и регламентированных перерывов, если они предусмотрены;
• дата выдачи заработной платы;
• место хранения личных вещей.

На данном этапе очень важна обратная связь. С этой целью рекомендуется предложить новому работнику в конце рабочего дня повторно встретиться с руководителем подразделения и поделиться впечатлениями о том, как прошел первый день на новом месте работы. Это позволит решить три задачи:

1. работнику дается возможность задать вопросы, которые возникли у него в ходе рабочего дня.
2. подчеркивается заинтересованность руководителя в том, чтобы оказать новому работнику любую необходимую помощь.
3. помогает закрепить верные установки и настрой на напряженную работу.

Об успешной адаптации нового сотрудника свидетельствуют:

• отсутствие ощущения дискомфорта на рабочем месте, чувства неуверенности, страха перед новой работой;
• овладение необходимым объемом знаний и навыков, требующихся для работы;
• соответствие трудовых показателей и поведения сотрудника ожиданиям руководства и коллег.

Выводы: в данной главе было раскрыто понятие системы поиска, отбора и  найма персонала и основные принципы ее функционирования. Также был подробно рассмотрен центральный процессор системы – процесс поиска, отбора и найма персонала. В ходе анализа научных работ по управлению персоналом мы пришли к выводу, что процесс поиска, отбора и найма целесообразнее разделить на основные этапа: планирование персонала, анализ работы, поиск персонала, отбор и первичная адаптация вновь принятого работника. Далее были подробно рассмотрены каждый из этапов и отмечены их основные особенности.

Глава 2. Организационно-кадровый аудит ЗАО «Металлид»

2.1 Анализ организационно-хозяйственной деятельности

ЗАО «Металлид» было создано в начале 2008 года. Входит в группу ООО «АгроТерра».  Деятельность компании связанна с введением сельскохозяйственного производства.

ЗАО «Металлид» является представителем группы российских региональных агрохолдингов ООО «АгроТерра» и принимает все ее основные стандарты деятельности, поэтому миссия и основная цель едины как для московской компании, так и для ее представителя.

Деятельность компании связана с ведением эффективного сельскохозяйственного производства в частности:

1. Производства сельскохозяйственной продукции
2. Внедрения современных технологий обработки земли
3. Развития сельхозпредприятий
4. Улучшения качества жизни людей проживающих в регионах, где работают предприятия Группы.