Оценка эффективности управления трудовыми ресурсами

Содержание

Введение ………………………………………………………………………………...2

1. Теоретические  особенности системы мотивации  персонала современного предприятия ………………………………………………………………………….....9

1.1. Понятие, сущность  и содержание мотивационного  процесса ……………...7

1.2.  Сравнительный   анализ  традиционных и современных  теорий мотивации…………………………………………………………………………...14

1.3.  Зарубежный  опыт  создания материальных и  моральных мотивов к труду………………………………………………………………………………...

2. Анализ и оценка  системы мотивации на примере  АЭГБ ООО «Евразия»……..44

2.1.  Организационно-экономическая    характеристика   АЭГБ   ООО  «Евразия»…………………………………………………………………………...

2.1.1. Историческая  справка АЭГБ ООО «Евразия» ……………………………..

2.1.2. Анализ  организационной   структуры   управления   АЭГБ  ООО «Евразия» ……………………………………………………………………………

2.1.3. Анализ основных  технико-экономических показателей  деятельности АЭГБ ООО «Евразия» ……………………………………………………………..

2.2. Оценка эффективности  управления трудовыми ресурсами  на АЭГБ ООО «Евразия» ……………………………………………………………………………

2.3. Анализ системы  мотивации на предприятии АЭГБ  ООО «Евразия» ……...

2.3.1. Диагностика   мотивационной структуры  личности  и  оценка степени удовлетворенности  выполняемой  работой  работников  АЭГБ ООО «Евразия»……………………………………………………………………………68

2.3.2. Анализ основных  приемов мотивации труда работников  АЭГБ ООО «Евразия» ……………………………………………………………………………

3. Выводы и предложения………………………………………………………….…81

3.1. Выводы …………………………………………………………………………

3.2. Предложения …………………………………………………………………...

Заключение…………………………………………………………………………..98

Список литературы…………………………………………………………………..102

Приложение…………………………………………………………………………..107

В современном менеджменте  все большее значение приобретают  мотивационные аспекты. Мотивация  персонала является основным средством  обеспечения оптимального использования  ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового  потенциала. Основная цель процесса мотивации  – это получение максимальной отдачи от использования имеющихся  трудовых ресурсов, что позволяет  повысить общую результативность и  прибыльность деятельности предприятия.

Для мотивации сотрудников  компании сегодня используют как  финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения. Между тем, определенной картины о соотношении отдельных  аспектов мотивационной сферы сотрудников  сегодня и наиболее эффективных  методов управления ими ни теория менеджмента, ни практика управления персоналом не дает.

Проблема мотивации персонала  довольно широко рассматривается сегодня  в научной и публицистической литературе. Однако, попытки приспособить классические теории мотивации к современности во многом не систематизированы, что затрудняет практическое использование технологий и методов мотивации. Сложность практической организации системы мотивации персонала определяется так же слабой изученностью особенностей мотивации работников, занятых в отдельных отраслях экономики и видах производства. Хотя ряд трудов посвященных данной тематике опубликовано. Определенную помощь в изучении структуры мотивов и стимулов персонала руководителям могут оказать проводимые социологические исследования по особенностям и тенденциям развития мотивационной сферы трудовой деятельности сегодня.

Актуальность темы данной работы заключается в том, что  путь к эффективному управлению человеком  лежит через понимание его  мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его  к деятельности, какие мотивы лежат  в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему  форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как  возникают или вызываются те или  иные мотивы, как и какими способами, мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

Высокая мотивация персонала - это важнейшее условие успеха организации. Ни одна компания не может  преуспеть без настроя работников на работу с высокой отдачей, без  высокого уровня приверженности персонала, без заинтересованности членов организации  в конечных результатах и без  их стремления внести свой вклад в  достижение поставленных целей. Именно поэтому так высок интерес  руководителей и исследователей, занимающихся управлением, к изучению причин, заставляющих людей работать с полной отдачей сил в интересах  организации.

В результате реализации функции  организации формируются «материальная» и «социальная» структуры, которые  должны обеспечить достижение сформулированных целей организации. Однако если станки, оборудование, здания и сооружения будут выполнять свои функции  сразу после того, как они установлены  и правильно подключены, то для  того чтобы начали работать люди, нужно  их желание делать то, что необходимо для достижения целей организации. Причем с точки зрения результата неважно, что явилось причиной появления такого желания. Достаточно, чтобы цели организации или людей, которые возглавляют организацию, достигались в результате соответствующего поведения ее членов.

Целью данной работы является проведение анализа и разработка рекомендаций по созданию эффективной  системы мотивации персонала  организации.

 Для достижения указанной  цели необходимо решить следующие  задачи:

1. определить роль мотивации и стимулирование трудовой деятельности персонала в повышении эффективности управления;
2. раскрыть сущность понятия  мотивации и стимулирования работников организации;
3. провести анализ системы мотивации персонала на примере ООО ОООАЭГБ «Евразия»;
4. разработать мероприятия по улучшению системы мотивации ОООАЭГБ «Евразия».

Предметом исследования является система мотивации персонала  современной организации и вся  совокупность социально-трудовых отношений, возникающих в процессе побуждения наемных работников к труду.

Объектом исследования является производственное предприятие ОООАЭГБ  «Евразия».

Методической и теоретической  основой исследования послужили  концепции, представленные и обоснованные в классических и современных  трудах отечественных и зарубежных экономистов, специалистов в области  построения системы управления персоналом и управления человеческими ресурсами  предприятия. Разработка механизма  системы управления персоналом на промышленном предприятии отражена в работах  Бухалкова М Н., Виханского О. С, Егоршина А. П., Лобанова А. А., Одегова Ю. Г., Филиппова А. В. и другие, а также зарубежных исследователей Вудкок М, Десслер Г., Мескон М., Метцнер И., Френсис Д. и другие.

Структурно работа состоит  из введения, трёх глав, заключения, списка литературы и приложений.

1. Понятие, сущность и содержание мотивационного процесса

«Мотивация» (или motif–Франц. от латинского слова moveo–двигаю, побудительная причина, повод к тому или иному действию), понимается как совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенной деятельности, задают ее границы и формы, придающих этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Силы, о которых упоминалось выше, находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же не осознанно совершать некоторые поступки. При этом различные люди могут совершенно по–разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил. Более того, поведение человека, осуществляемые им действия в свою очередь также могут влиять на его реакцию, на воздействия, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воздействием. С помощью мотивации менеджер побуждает других людей работать для достижения целей организации, тем самым, удовлетворяя их личные желания. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека [3, с. 65].

Мотивацией выступают, например, различные награды и вознаграждения (оплата или другое денежное вознаграждение, почетные знаки, премии за инициативу, памятные подарки, предоставление отпуска). Система оплаты, основывающаяся непосредственно  или хотя бы косвенно на результатах  работы, выступает важным фактором мотивации. Его отсутствие способно серьезно подорвать эффективность  управления.

В самом общем  виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению  определенных действий. Эти силы находятся  вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же не осознанно  совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил. Более того, поведение человека, осуществляемые им действия в свою очередь также могут влиять на его реакцию на воздействия, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воздействием [7, с.390].

Основные задачи мотивации:

– формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе труда;

– обучение персонала и руководящего состава психологическим основам внутрифирменного общения;

– формирование у каждого руководителя демократических подходов к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека [6, с.144].

Мотивация труда формируется  еще до начала профессиональной трудовой деятельности, в процессе социализации индивидуума путем усвоения им ценностей  и норм трудовой морали и этики, а  также посредством личного участия  в трудовой деятельности в рамках семьи и школы. В это время  закладываются основы отношения  к труду как ценности, и формируется  система ценностей самого труда, развиваются трудовые качества личности: трудолюбие, ответственность, дисциплинированность, инициативность и т.д. приобретаются  первоначальные трудовые навыки.

Для формирования трудовой мотивации наибольшую значимость имеет  характер усвоенных индивидуумом трудовых норм и ценностей. Именно они придают  смысл всей дальнейшей трудовой деятельности, определяют образ жизни. В профессиональную трудовую деятельность человек вступает с уже  сформированным ценностным сознанием. Он знает, какие интересы хотел бы реализовать посредством труда. Реальная производительная среда заставляет его трансформировать ценностные ориентации, «приземлить» их. Так формируется второй, практический пласт трудового сознания, обусловленный, с одной стороны, ценностными ориентациями личности, а с другой – конкретными обстоятельствами профессиональной трудовой жизни. Практические требования к работе обуславливают конкретную мотивацию, которая в отличие от целостного сознания, определяющего смысл и перспективные цели трудовой деятельности, предопределяет в основном выбор путей и способов их реализации. [3, 50-52].

Мотивация труда – важнейший  фактор результативности работы. И  в этом качестве она составляет основу трудового потенциала работника. Т.е. всей совокупности свойств, влияющих на производственную деятельность. Трудовой потенциал состоит из психофизического потенциала (способностей и склонностей  человека, его здоровья, работоспособности, выносливости, типа нервной системы) и личностного (мотивационного) потенциала. Мотивационный потенциал играет роль пускового механизма, определяющего  какие способности и в какой  степени работник будет развивать и использовать в процессе трудовой деятельности. Очевидно, что связь мотивации и результатов труда опосредствована природными способностями и приобретенными навыками труда, но именно мотивация – источник трудовой деятельности  личности.

Мотивация, рассматриваемая  как процесс, теоретически может  быть представлена в виде шести следующих  одна за другой стадии.

Естественно, такое  рассмотрение процесса носит достаточно условный характер, так как в реальной жизни нет столь четкого разграничения  стадий и нет обособленных процессов  мотивации. Однако для уяснения того, как разворачивается процесс  мотивации, какова его логика и составные  части, может быть приемлема и  полезна ниже приводимая модель.

Первая стадия – возникновение потребностей. Потребность  проявляется в виде того, что человек  начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает «требовать» от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие- то шаги для ее устранения. Потребности могут быть самыми различными. Условно можно разбить на три группы:

– физиологические;

– психологические;

– социальные.

Вторая стадия – поиск путей устранения потребности.

Раз потребность  возникла и создает проблемы для  человека, то он начинает искать возможности  устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость  что-то сделать, что-то предпринять.

Третья стадия – определение целей (направления) действия. Человек фиксирует, что  и какими средствами он должен делать, чего добиться, что получить для  того, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходит увязка четырех  моментов:

– что я должен получить, чтобы устранить потребность;

– что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;

– в какой мере я могу добиться того, чего желаю;

– насколько то, что я могу получить, может устранить потребность.

Четвертая стадия – осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые в конечном счете должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии может происходить корректировка целей.

Пятая стадия –  получение вознаграждения за осуществление  действия. Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для  устранения потребности, либо то, что  он может обменять на желаемый для  него объект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости  от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.

Шестая стадия – устранение потребности. В зависимости  от степени снятия напряжения, вызываемого  потребностью, а также от того, называет устранение потребности ослабление или усиление мотивации деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности  и осуществлять действия по устранению потребности [5, с.84].

Для того чтобы  всесторонне раскрыть понятие мотивации, необходимо рассмотреть три аспекта  этого явления:

– что в деятельности человека находиться в зависимости от мотивационного воздействия;

– каково соотношение внутренних и внешних сил;

– как мотивация соотносится с результатами деятельности человека [1, с.133].

Знание логики процесса мотивации не дает существенных преимуществ в управлении этим процессом. Можно указать на несколько факторов, которые усложняют и делают неясным  процесс практического развертывания  мотивации. Важным факторы является не очевидность мотивов. Можно предполагать, догадываться по поводу того, какие  мотивы действуют, но в явном виде их «вычленить» невозможно.

Еще одним фактором делающим мотивационный процесс каждого конкретного человека уникальным и не на сто процентов предсказуемым, является различие инновационных структур отдельных людей, разная степень влияния одинаковых мотивов на различных людей, различная степень зависимости действия одних мотивов от других. У одних людей стремление к достижению результата может быть очень сильным, у других же оно может быть относительно слабым. В этом случае данный мотив будет по-разному действовать на поведение людей. Возможна и другая ситуация: два человека имеют одинаково сильный мотив на достижение результата. Но у одного этот мотив доминирует над всеми другими, и он будет добиваться результата любыми способами. У другого же этот мотив соизмерим по силе действия с мотивом на соучастие в совместных действиях. В этом случае данный человек будет вести себя по-другому [11, стр. 17 - 18].

Считается, что если сотрудник  чем-то неудовлетворен в своей работе и у него есть возможность улучшить свое положение (материальное, социальное), то это хороший стимул для его развития. Таким образом, лучше, если у сотрудника будет какая-то неудовлетворенная потребность. Задача руководителя в данном случае — грамотно управлять этой неудовлетворенностью, чтобы она не переросла в явное недовольство.

Если говорить о людях, которые только начинают трудовой путь, то рассуждать о положительном недовольстве можно только в отношении зарплаты и желания ее повысить. Если же говорить о среднем менеджменте, то когда, например, человек отработал 2-3 года, ему уже хочется изменить и  что-то другое. Здесь положительное  недовольство вызвано не столько  материальными факторами, сколько  статусными. Поэтому таких людей  можно привлекать к принятию решений, участию в различных организационных  изменениях. Соответственно, человеку становится интереснее работать. Еще  раз следует подчеркнуть: управление положительным недовольством зависит  от статуса работника [9, стр. 18].

Однако, создавая определенный уровень мотивации сотрудника, нужно  помнить о том, что на первом месте  у него в голове все-таки стоит  зарплата. Все остальное — дополнительная мотивация.

Помимо денег у работника  существуют, конечно, и другие факторы. Человек как существо социальное пытается быть востребованным обществом. Когда у него ничего нет, он старается  быть кому-то нужным. Потом, когда становится главным, он пытается сгруппировать  людей вокруг себя. Естественно, в  этом случае возникают разные «подковерные» махинации, интриги и т.д. Любой человек помимо хорошей зарплаты хочет, чтобы его работа была более или менее интересной. Должен быть сформирован интерес к жизни [9, стр. 20].

На специалистов-талантов действуют примерно такие же методы мотивации, как и на рядовых сотрудников, только в усиленной дозе. Например, для таланта очень важно постоянное движение вперед, саморазвитие, обучение. Таким образом, можно попытаться удержать своего специалиста, посулив ему всевозможные программы обучения, курсы и тренинги. Но и здесь не стоит переусердствовать. Если навыки, полученные на курсах, талант не сможет применять в работе, у него появится еще больше мотивации покинуть организацию. Хотя подстраховаться на этот счет можно – заключить ученический договор, в котором будет обозначено, что, пройдя те или иные курсы, ваш талант будет обязан проработать на предприятии, например, год. А поскольку предела совершенству нет, следует ориентироваться на собственный бюджет и потенциал фирмы.  Что касается самого щепетильного вопроса любой работы, то здесь также можно придумать методы, позволяющие придержать специалистов-талантов на предприятии. Творчество творчеством, но ведь и им не чуждо все материальное. Если специалист получает в качестве заработной платы процент с продаж или проектов, нужно постараться сделать эту систему сложнее. Например, при достижении определенного плана, можно получать дополнительный бонус с прибыли организации. Сама шкала процентов также не должна быть одинаковой, нужно установить для специалистов-талантов свой процент и свой план продажи. Талантливые специалисты большие единоличники, и, подчеркнув эту черту, можно повысить их лояльность к организации. Кстати, участие в прибыли организации считается одним из самых хороших приемов в организациях развитых стран. По понятным причинам, участие абсолютно всех сотрудников в прибыли затруднительно, но хотя бы самых талантливых непременно нужно отметить таким подарком [2, стр.23].

Таким образом, можно  сделать вывод, что характер мотивационного процесса зависит от того, какие  потребности инициируют его. Однако сами потребности находятся между  собой в сложном динамическом взаимодействии, зачастую противореча друг другу либо же, наоборот, усиливая действия отдельных потребностей - при этом составляющие этого взаимодействия могут меняться во времени, изменяя направленность и характер действия мотивов поэтому даже при самом глубоком знании мотивационной структуры человека, мотивов его действия могут возникать непредвиденные изменения в поведении человека и непредвиденная реакция с его стороны на мотивирующие воздействия.

1.2. Сравнительный анализ традиционных и современных теорий мотивации

Содержательные теории мотивации  в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей  к действию, особенно при определении  объема и содержания работы. При  закладке основ современных концепций  мотивации наибольшее значение имели  работы трех человек: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида Мак Клелланда.

В основе содержательных концепций  мотивации находятся потребности  человека, то есть ощущение нехватки чего–то, без чего он ощущает состояние  дискомфорта, внутреннего и внешнего неравновесия, которое он желает преодолеть. Потребности могут быть врожденными, первичными (естественного происхождения) и приобретенными (социальными). К  первым относятся потребности в  пище, воде, тепле; ко вторым – в общении, получении знаний, самореализации [4, с. 171].

При осознании потребностей у человека возникает желание  их удовлетворить, а, следовательно, интерес  к тому, что позволит это сделать. Однако интерес становится мотивом  для активных действий только в том  случае, если человек уверен в том, что достичь желаемого ему  по силам.

Первым представителем содержательного  подхода к концепции мотивации, основанного на стремлении людей  к удовлетворению своих потребностей, стал уже известный нам Ф. Тейлор, выступивший с ее классическим вариантом, а его основу он положил научно обоснованную систему норм расходования времени на каждый вид работ или выполнение тех или иных операций – так называемых квот, ориентированных на самых сильных, а главное, сноровистых работников.

При достижении более высокой  производительности, чем та, которая  требовалась в соответствии с  квотой, работники оплачивались по повышенному тарифу и получали премии, что давало им возможность более  полно удовлетворять свои потребности. В то же время невыполнение задания  влекло за собой оплату по пониженным расценкам, заставлявшую большинство  людей работать на пределе своих  возможностей.

Другим вариантом содержательного  подхода к мотивации стала  концепция иерархии потребностей, известного американского социолога А. Маслоу, сформулированная им в 1940 г. и уточненная впоследствии психологом Г.Мурреем.

В соответствии с этой концепцией люди постоянно испытывают различные  потребности, которые можно объединить в группы, находящиеся в иерархическом  отношении друг к другу. Маслоу выделил пять таких групп и расположил их в виде структуры, графически изображаемой как пирамида. Она показана на рис. 1. Модель Маслоу имеет форму пирамиды, поскольку, чем более высокое место занимают потребности в иерархии, тем для меньшего числа людей они становятся реальными мотиваторами поведения [4, с. 169].

Неудовлетворенные потребности, по мнению Маслоу, побуждают людей к активным действиям, а удовлетворенные перестают мотивировать, и их место занимают другие неудовлетворенные потребности. При этом потребности, находящиеся ближе к основанию пирамиды, требуют первостепенного удовлетворения, и лишь после того, как оно будет в основном достигнуто, начинают действовать потребности следующего уровня, удовлетворить которые можно гораздо более разнообразными способами.

К первому уровню потребностей Маслоу отнес физиологические, удовлетворение которых обеспечивает человеку элементарное выживание – в пище, жилье, отдыхе и пр. Для этого необходим минимальный уровень заработной платы и сносные условия труда.

Ко второму уровню были причислены потребности в безопасности и уверенности в будущем, удовлетворяемые  с помощью заработной платы, превышающей  минимальный уровень, которая уже  позволяет приобретать страховой  полис, делать взносы в пенсионный фонд, а также через работу в надежной организации, предоставляющей сотрудникам  определенные социальные гарантии.

Без удовлетворения потребностей первого и второго уровня, которые  можно считать первичными, невозможна нормальная жизнедеятельность практически  ни одного человека.

На третьем уровне Маслоу поместил социальные потребности в поддержке со стороны окружающих, признании заслуг человека, принадлежности к той или иной общности. Для их удовлетворения необходимо его участие в групповой работе, коллективном творчестве, внимание со стороны руководителя, уважение товарищей.

Рис. 1. «Пирамида» А. Маслоу

Четвертый уровень образуют потребности в самоутверждении, признании со стороны окружающих. Они удовлетворяются путем приобретения компетенции, завоевания авторитета, лидерства, известности, получения публичного признания. Управление обладателями этих потребностей во многом облегчает присвоение им титулов, звания, вручение различного рода наград и пр.

Наконец, на пятую ступень  иерархии Маслоу поставил потребности в самовыражении, реализации своих потенциальных возможностей, причем относительно независимо от внешнего признания. Для удовлетворения таких потребностей человек должен иметь максимальную свободу творчества, выбора средств и методов для решения стоящих перед ним задач.

В концепции Маслоу имеется ряд слабых мест. Он не учитывал влияния, которое оказывают на потребности ситуационные факторы; настаивал на жесткой последовательности при переходе от одного уровня потребностей к другому только в направлении снизу – вверх; считал, что удовлетворение потребностей верхней группы приводит к ослабеванию их воздействия на мотивацию.

Теория Маслоу внесла исключительно важный вклад в понимание того, что лежит в основе стремления людей к работе. Руководители различных рангов стали понимать, что мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. Для того чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации [12, с. 392].

В ряде случаев положения  теории Маслоу оспариваются другими сторонниками содержательного подхода, среди которых, например, Д. Мак–Клелланд, выдвинувший теорию. В ней по–своему представлены высшие уровни приобретенных потребностей, потребностей Маслоу, причем уже без иерархичности. Автор выделяет три их вида: в успехе, во власти и в причастности.

Потребность в успехе проявляется, как стремление человека достигать  поставленных целей более эффективно, чем прежде. Эти цели многие люди предпочитают ставить самостоятельно, причем таким образом, чтобы они были реально достижимыми, и в случае если будет гарантировано получение конечного результата и общий успех, с удовольствием берут на себя персональную ответственность и готовы отвечать на брошенный вызов.

Потребность в причастности реализуется через поиск и  установление хороших отношений  с окружающими, получение от них  поддержки. Для удовлетворения этой потребности, обладателям её необходимы постоянные широкие контакты, обеспеченность информацией и пр.

Потребность во власти состоит  в стремлении оказывать влияние  на поведение людей, брать на себя ответственность за их действия. Однако в данном случае речь идет не только об административной власти, но и власти авторитета, власти таланта и т.п. Как мы уже видели, одни люди ищут власть ради самой власти, ради того, чтобы командовать окружающими, самоутверждаясь, таким образом, в собственных глазах; другим нужна власть для решения назревших проблем организации, которые они понимают лучше других и готовы взять на себя все связанные с этим тяготы. Именно последнюю форму потребности Мак–Клелланд считает главной для менеджера.