Оценка эффективности системы бюджетирования

Содержание

Введение………………………………………………………………………….3 

1. Теоретико-методические  вопросы бюджетирования в электроэнергетике…………………………………………………………….…..6

1.1 Законодательно-нормативная база  формирования системы    бюджетирования…………………………………………………….………….…6

1.2 Система бюджетирования: основные  понятия, принципы, методы и показатели……………………………………………….…………………….....16

2. Анализ  системы бюджетирования филиала  "Билибинская атомная станция"  ОАО "Концерн Росэнергоатом"…………………………………………..…….29

2.1 Характеристика объекта исследования…………………………………….29

2.2 Анализ состояния системы  бюджетирования филиала "Билибинская  атомная станция" ОАО "Концерн  Росэнергоатом"…………………………....33

3. Оценка  эффективности системы бюджетирования  филиала "Билибинская атомная  станция" ОАО "Концерн Росэнергоатом"………………………...….47

3.1 Показатели эффективности системы  бюджетирования……………..…….47

3.2 Разработка мер по совершенствованию  системы бюджетирования…………………………………………………………………51

Заключение……………………………………………………………………….69

Список литературы………………………………………………………………72

Введение

Бюджетирование  как комплексная система управления финансами предприятия крупным бизнес-структурам необходима как воздух. Иногда это вообще единственно работающий управленческий подход, так как напрямую за действиями каждого не проследить, а финансовые показатели – универсальный язык выявления болевых точек и рычагов воздействия.

Классическое  бюджетирование как инструмент управления экономическими показателями коммерческой фирмы ведет самостоятельную и независимую борьбу на конкурентном рынке. В таком контексте, казалось бы, что и зачем бюджетировать российским энергетическим компаниям, чья деятельность находится под строгим контролем государства, начиная от доходной части (утвержденный тариф) и заканчивая направлениями инвестирования (поддержание технологии производства и передачи электроэнергии)? Именно в такой ситуации бюджетирование становится инструментом номер один.

Законодательно определено, что деятельность энергетических компаний разделена на регулируемую государством и нерегулируемую составляющие. Получается, что общий процесс образования доходов и расходов, движения денежных средств и формирования стоимости компаний должен быть строго разделен как на уровне плановой, так и фактической документации на эти два сегмента. Это посильно только гибкой системе бюджетов.

 Большими вертикально интегрированными структурами невозможно управлять только функционально, т.е. путем прямых указаний «что делать» и контроля «кто виноват». Просто физически нереально отслеживать из Москвы правильность эксплуатации подстанции или линий электропередач на Дальнем Востоке. Бюджетирование же, опираясь на универсальный язык описания хозяйственной деятельности – финансовый, выступает четким индикатором эффективности использования ресурсов.

Многогранная  деятельность энергетических компаний может быть подконтрольна только через комплексную систему бюджетов, а не однобокое планирование в  старом советском формате.

В этой связи  важность вопроса о развитии коммерческого  бюджетирования стоит вне сомнения, так как несёт в себе гарантии стабильности для отдельных компаний и для экономики в целом.

Таким образом, бюджет представляет собой, выраженные в конкретных показателях  цели, альтернативы достижения целей, последствия возникновения альтернатив на цели, фактические результаты реализации управленческий решений, отклонения от запланированных результатов. Его также можно определить как процесс принятия решений, с помощью которого предприятие оценивает целесообразность притока и оттока активов.

Объектом исследования является существующая система бюджетирования филиала «Билибинская атомная станция» ОАО «Концерн Росэнергоатом».

Предметом исследования дипломной работы является бюджетирование как основа организации финансов предприятия.

Целью данной работы является исследование теоретико-методических аспектов бюджетирования, а также особенностей постановки системы бюджетирования на предприятии на современном этапе и основных проблем с этим связанных.

Для достижения цели в дипломной работе поставлены и решены следующие задачи:

- раскрыть сущность и  особенности бюджетирования на  предприятии;

- провести анализ системы  бюджетирования филиала «Билибинская атомная станция» ОАО «Концерн Росэнергоатом»;

- на основе исследуемого  материала обобщить и сформулировать возможные пути совершенствования системы бюджетирования, которые могут быть рекомендованы к внедрению на Билибинской АЭС.

Первая глава посвящена  рассмотрению сущности и особенностям процесса бюджетирования на предприятии. Подробно рассмотрена методика организации бюджетирования как системы. Особое внимание уделено процессу контроля исполнения бюджета, так как без этого элемента теряется сам смысл бюджетирования.

Во второй главе проведён детальный анализ системы бюджетирования Билибинской АЭС. При этом была приведена характеристика исследуемого объекта. Перечислены основные требования к организации системы бюджетирования данного предприятия, а также выявлены недостатки этой системы.

В третьей главе дана оценка и рассмотрены возможные пути совершенствования существующей системы бюджетирования филиала «Билибинская атомная станция» ОАО «Концерн Росэнергоатом».

1. Теоретико-методические вопросы бюджетирования

в электроэнергетике

1.1 Законодательно-нормативная  база формирования системы бюджетирования

Основу  бюджетной политики составляют стратегические направления экономической и  социальной политики государства; именно они определяют размеры и пропорции  централизуемых государством финансовых ресурсов, перспективы использования  бюджетных средств в интересах  решения главных экономических и социальных задач. В условиях рынка бюджетная политика – главный рычаг определения основных направлений экономического воздействия государства на общественное производство. Для обеспечения эффективности бюджетной политики при ее разработке должны соблюдаться определенные требования. Главное из них – научный подход к ее разработке, учитывающий реальное состояние экономики, финансов и бюджетной системы страны.

 Бюджетная  политика не может быть эффективной,  если четко не определены основные ее направления на ближайший период и перспективу, не сформулированы главные цели и первоочередные задачи. При этом обоснованность выдвигаемых мер и предстоящих решений должна подкрепляться соответствующими расчетами, позволяющими определить не только общую стоимость затрат государства в связи с принимаемыми решениями, но и отдаленные финансовые последствия. Результативность бюджетной политики во многом зависит также от соблюдения двух условий: политической стабильности в стране и высокого уровня профессионализма работников бюджетной сферы.

В России, начиная с 2003 г., в Бюджетных посланиях прослеживается линия на совершенствование бюджетной политики на основе среднесрочного бюджетного планирования, внедрения программно-целевых методов и бюджетирования, ориентированного на результат. В Программе Правительства РФ по повышению эффективности бюджетных расходов на период до 2012 года отмечено поэтапное внедрение «инструментов бюджетирования, ориентированного на результаты (приоритетных национальных проектов, докладов о результатах и основных направлениях деятельности, ведомственных целевых программ, обоснований бюджетных ассигнований, государственных (муниципальных) заданий, проектов по реализации Основных направлений деятельности Правительства Российской Федерации)». В Бюджетном послании Президента России о бюджетной политике в 2012–2014 годах поставлена задача «начать полномасштабное внедрение с 2012 года программно-целевого принципа организации деятельности органов исполнительной власти и, соответственно, программных бюджетов на всех уровнях управления», ориентировать бюджетные расходы не на содержание сети учреждений, а на обеспечение результативности их деятельности. Наиболее важной задачей бюджетной реформы в России является переход от управления бюджетными затратами к управлению результатами для максимально эффективного использования бюджетных ресурсов. Значительные резервы развития бюджетирования, ориентированного на результат, связаны с обобщением, научным осмыслением и разработкой инструментария, отражающего опыт использования бюджетирования в управлении финансами предприятий и групп компаний.

Электроэнергетика – отрасль экономики Российской Федерации, включающая в себя комплекс экономических отношений, возникающих в процессе производства (в том числе производства в режиме комбинированной выработки электрической и тепловой энергии), передачи электрической энергии, оперативно-диспетчерского управления в электроэнергетике, сбыта и потребления электрической энергии с использованием производственных и иных имущественных объектов (в том числе, входящих в Единую энергетическую систему России), принадлежащих на праве собственности или на ином предусмотренном федеральными законами основании субъектам электроэнергетики или иным лицам. Электроэнергетика является основой функционирования экономики и жизнеобеспечения.

Законодательство  Российской Федерации об электроэнергетике основывается на Конституции Российской Федерации и состоит из Гражданского кодекса Российской Федерации,  Федерального закона «Об электроэнергетике» за N 35-ФЗ от 26 марта 2003 г. и иных регулирующих отношений в сфере электроэнергетики федеральных законов, а также указов Президента Российской Федерации и постановлений Правительства Российской Федерации.

Общими  принципами организации экономических  отношений и основами государственной политики в сфере электроэнергетики являются:

- обеспечение энергетической безопасности Российской Федерации;

- технологическое единство электроэнергетики;

- обеспечение бесперебойного и надежного функционирования электроэнергетики в целях удовлетворения спроса на электрическую энергию потребителей, обеспечивающих надлежащее исполнение своих обязательств перед субъектами электроэнергетики;

- свобода экономической деятельности в сфере электроэнергетики и единство экономического пространства в сфере обращения электрической энергии с учетом ограничений, установленных федеральными законами;

- соблюдение баланса экономических интересов поставщиков и потребителей электрической и тепловой энергии;

- использование рыночных отношений и конкуренции в качестве одного из основных инструментов формирования устойчивой системы удовлетворения спроса на электрическую энергию при условии обеспечения надлежащего качества и минимизации стоимости электрической энергии;

- обеспечение недискриминационных и стабильных условий для осуществления предпринимательской деятельности в сфере электроэнергетики, обеспечение государственного регулирования деятельности субъектов электроэнергетики;

- содействие посредством мер, предусмотренных федеральными законами, развитию российского энергетического машиностроения и приборостроения, электротехнической промышленности и связанных с ними сфер услуг;

- обеспечение экономически обоснованной доходности инвестированного капитала, используемого при осуществлении субъектами электроэнергетики видов деятельности, в которых применяется государственное регулирование цен (тарифов) на электрическую и тепловую энергию;

- обеспечение экологической безопасности электроэнергетики;

- экономическая обоснованность оплаты мощности генерирующих объектов поставщиков в части обеспечения ими выработки электрической и тепловой энергии.

В рамках программы реформирования энергетической отрасли России идет постепенный переход к рыночным взаимоотношениям между собой и потребителями электроэнергии. Как считают сами энергетики, это очень серьезный шаг, ведущий к коренным преобразованиям в системе управления энергетическими компаниями.

Управление  предприятием по центрам ответственности  через бюджеты – это на сегодня  наиболее отработанная технология управления предприятием на конкурентном рынке.

Бюджетирование  – регулярный процесс планирования, учета, контроля и анализа финансово-экономического состояния предприятия с распределением ответственности за результаты работы.

Бюджетирование  становится очень популярной управленческой технологией в России: все больше предприятий хотело бы системно описывать свое финансовое будущее. Основным инструментом такого описания является бюджет (точнее говоря – бюджеты) предприятия.

Сегодня эффективное управление основано на системе планирования деятельности компании и контроле исполнения разработанных  бюджетов. Главный инструмент контроля – выявление отклонений фактически достигнутых показателей от запланированных. Менеджменту нужно принимать оперативные решения и воздействовать на работу предприятия, только если возникшие отклонения существенны. Для того чтобы сконцентрировать внимание руководителей на существенных отклонениях, вам потребуется проанализировать работу компании за предшествующие годы, рассчитать диапазон допустимых отклонений и внедрить систему извещений.

Система управления, при которой  внимание менеджмента, в том числе  финансового директора, акцентируется  только на существенных отклонениях  фактически достигнутых результатов  от плановых (нормативных) значений, в  мировой практике получила название «Управление по отклонениям» (Management by Еxсeption).

В целом, для того чтобы внедрить управление по отклонениям, необходимо разработать отчетность, в которой показатели деятельности компании, имеющие существенные отклонения от плановых значений, каким-либо образом выделяются (цветовое выделение, крупный шрифт и т.д.). Это позволяет финансовому директору быстро оценить сложившуюся в компании ситуацию. Однако для того, чтобы реализовать такой подход на практике, нужно определить, какие отклонения от плана можно считать допустимыми. При этом следует учесть, что пределы допустимых отклонений, устанавливаемые в компании, с одной стороны, должны быть как можно более «узкими», чтобы обеспечить выполнение поставленных задач, а с другой – не должны давать повода для «ложной» тревоги, когда отклонения связаны с объективными особенностями контролируемой деятельности [20, с. 164].

Стоит отметить, что большинство  бюджетов компании составляется для  различных периодов (месяц, квартал, год). С этой же периодичностью должен проводиться и контроль их исполнения, а значит, для каждого бюджетного периода необходимо определить диапазон допустимых отклонений. При этом нужно обеспечить их согласованность. Иначе говоря, если ежемесячные показатели деятельности находятся в допустимых пределах, то отклонение фактически достигнутых результатов за год от плановых также не должно превышать установленных нормативов.

Оценивая существенность отклонений, нужно учитывать ряд факторов.

Во-первых, специфику деятельности компании. Во-вторых, немаловажную роль играет период планирования. Чем больше срок, на который составляется бюджет, тем уже должны быть границы допустимых отклонений в процентном выражении, а не в абсолютных величинах. Не следует забывать и о требованиях руководства к стабильности работы компании. На будущий год всегда могут быть заданы более жесткие требования к точности исполнения бюджетов, чем в прошедшем году.

На практике при определении  границ отклонений в основном используют два подхода [12, с. 176]:

• экспертные оценки;
• статистический анализ.

Метод экспертных оценок, используемый для определения допустимых отклонений, получил наибольшее распространение на практике, так как не требует сложных расчетов, а пределы отклонений определяются на основе экспертного мнения. В качестве экспертов, как правило, выступают руководители подразделений, ответственные за тот или иной операционный бюджет. Однако точность определенных таким образом пределов отклонений достаточно низкая. Иначе говоря, сотрудники заинтересованы в том, чтобы принимаемые в компании границы отклонений были как можно больше – это позволит им снять с себя ответственность за невыполнение поставленных задач. Либо возникает обратная ситуация, когда принятые границы отклонений крайне «узкие». В результате при проведении планово-фактического анализа большинство бюджетных статей в системе управления по отклонениям будут выделены как требующие срочного вмешательства менеджмента, в то время как на самом деле лишь по немногим из них отклонения будут действительно существенны. Использование экспертного метода оценки оправдано на предприятиях, реализующих единичную или мелкосерийную продукцию, новые проекты, в строительных и ведущих научно-исследовательские работы компаниях. Иначе говоря, этот метод оценки востребован в случаях, когда отсутствуют данные за предшествующие периоды, которые можно было бы использовать для анализа возникающих расхождений планируемых и фактически достигнутых результатов деятельности.

Статистический анализ отклонений, возникавших в предшествующие бюджетные периоды, позволяет дать обоснованную оценку границ допустимых отклонений. Однако стоит отметить, что использование этого подхода возможно только в компаниях с серийным и поточным производством, в транспортных компаниях, на предприятиях добывающих отраслей и т.д. Другими словами, на тех предприятиях, которым в силу специфики деятельности свойственна цикличность хозяйственных операций. Это предполагает существование в компании данных за несколько лет о выполнении бюджетов и позволяет выявить те отклонения, которые требовали особого внимания финансового директора.

Результаты деятельности компании, как правило, нельзя спланировать со стопроцентной точностью, так как  они зависят от многих случайных  факторов, которые не могут быть учтены. Поэтому, оценивая пределы допустимых отклонений, можно использовать методы теории вероятностей и статистического анализа и значение по любой из бюджетных статей рассматривать как случайную величину.

Оценивая существенность отклонения фактически достигнутых результатов деятельности компании от запланированных, нужно руководствоваться следующим [8, с. 205]:

• отклонения нормальны, если разница между фактическим значением и запланированным по той или иной статье бюджета не превышает значения среднеквадратического отклонения;
• отклонения не существенны, если разница между планом и фактом находится в интервале от одного до двух среднеквадратических отклонений;
• отклонение существенно и требует немедленного вмешательства менеджмента, если расхождение фактических и плановых показателей в два раза превышает значение среднеквадратического отклонения.

Определенные  таким способом диапазоны отклонений позволяют формировать наглядную для менеджмента отчетность об исполнении бюджетов, в которой все несущественные расхождения запланированных и фактических показателей будут игнорироваться, а наиболее значимые факты невыполнения или перевыполнения плана - выделяться. На практике при таком подходе более 70% отклонений будет отфильтровано, что позволит финансовому директору уделить больше времени анализу причин появления существенных расхождений между плановыми и фактическими показателями.

Основным элементом системы  контроля является отчетность об отклонениях. Она может формироваться ежедневно, еженедельно или ежемесячно, в зависимости от характера контролируемых показателей и представляться руководителю в виде справок (извещений) об отклонениях либо отчетов, в которых показатели, имеющие существенные отклонения от плановых, каким-либо образом выделяются из их общего перечня. Наиболее простой вариант – цветовое выделение в отчете показателя, который имеет существенное отклонение от плана. Выбор цвета зависит от величины отклонений: позитивные отклонения закрашиваются оттенками зеленого цвета, негативные – красного, а значения в пределах нормы не выделяются. Цветовое выделение позволяет руководителю быстро оценить сложившуюся обстановку в компании и сконцентрировать внимание только на тех показателях, которые имеют негативные тенденции. Однако можно использовать и другие способы выделения показателей, требующих внимания финансового директора, например, путем дополнительных комментариев в отчете, выделение шрифтом, акцентирующим внимание руководителя на нужном показателе. В последнее время все большее распространение получают диаграммы типа «спидометр». На них цветом выделяются сектора: «Норма», «Лучше», «Хуже», а положение стрелки свидетельствует о состоянии показателя [20, с. 142].

Перед внедрением системы контроля за отклонениями целесообразно разработать  регламент данного процесса. Он должен содержать следующие основные положения:

- описание методики контроля за отклонениями, которая должна быть достаточно ясной для специалистов не только финансовой службы, но и других подразделений (например, для директора по продажам, специалистов департамента маркетинга и т.д.);

- форму извещения об отклонениях, которая более наглядна и эффективна, чем внесение пометок в стандартные отчеты;

- сроки и порядок передачи извещений;

- порядок обратной связи – может потребоваться получение дополнительных аналитических сведений;

- указание ФИО лиц, ответственных за принятие решения. Возможно разделение уровня полномочий для принятия таких решений в зависимости от величины отклонения;

- сроки для принятия решений по выявленным отклонениям.

Автоматизировать технологию управления по отклонениям можно с помощью  любых программных продуктов, позволяющих  составлять бюджеты и собирать данные об их исполнении. Однако наиболее полезными для финансового директора будут системы, относящиеся к категории информационно-аналитических (Cognos, Plan Designer, Oracle BI, SAP SEM и т.д.), поскольку в них реализованы удобные средства формирования и анализа отчетов, а также возможность решать различные задачи моделирования и прогнозирования. Другими словами, финансовый директор не только будет проинформирован о наиболее существенных отклонениях, возникших при исполнении бюджетов, но и сможет смоделировать последствия тех или иных решений, призванных устранить возникшие отклонения [4, с. 304].

Возникающие отклонения фактических  результатов от плановых показателей становятся предметом оперативных совещаний – на уровне менеджеров среднего звена либо стратегических сессий – на уровне высшего руководства. В ходе совещаний проводится детальный анализ фактической деятельности предприятия, факторов, вызвавших наибольшие отклонения, и вырабатываются необходимые управленческие решения. На практике на любом предприятии возникает ряд типичных сложностей. Например, какое отклонение считать критичным, а какое допустимым? Или, скажем, если часть показателей подразделения перевыполнена, а часть недовыполнена – хорошо сработало подразделение или плохо? Для преодоления этих трудностей предлагается множество различных методов, суть которых, как правило, сводится к нормированию целевых, допустимых и критических значений показателей и установлению неких формальных правил принятия управленческих решений на основе показателей. Типичные недостатки этих методов известны – их сложность, с одной стороны, и недостаточная надежность даваемых рекомендаций – с другой.

В целом в практической работе менеджеров основным инструментом интерпретации  показателей и принятия решений  остаются здравый смысл и накопленный  опыт, а формальные методы анализа  – источником вспомогательной информации.

2. Система бюджетирования: основные понятия, принципы, методы

и показатели

Система бюджетирования – это организационно-экономический комплекс, представленный рядом специальных атрибутов, введенных в систему управления предприятием. Наиболее важными из них являются:

- применение особых носителей управленческой информации – бюджетов;

- присвоение структурным подразделениям статуса бизнес-единиц (центров финансовой ответственности – ЦФО);

- высокий уровень децентрализации управления предприятием.

Традиционно под бюджетом понимали финансовый план, имеющий форму балансовой таблицы, в которой затраты согласованы  с доходами. Однако в системе бюджетирования предприятия эта категория приобрела более широкое смысловое наполнение. Часто под бюджетом понимается любой документ, отражающий какой-либо аспект деятельности в процессе выполнения миссии предприятия. Бюджет задает направления деятельности. Он также отражает фактические результаты этой деятельности. Основная идея, реализуемая системой бюджетирования, заключается в сочетании централизованного стратегического управления на уровне предприятия и децентрализации оперативного управления на уровне его подразделений.

Децентрализация управления предприятием при использовании  системы бюджетирования означает:

- делегирование управленческих полномочий (соответственно и ответственности) звеньям низшего уровня;

- повышение хозяйственной самостоятельности этих звеньев;

- наделение звеньев определенным имуществом, необходимым для решения стоящих перед ними задач;

- закрепление за звеньями затрат, связанных с их деятельностью. «Закрепление» означает предоставление возможности в широких пределах управлять этими затратами;

- закрепление за подразделениями части получаемого ими дохода;

- отчуждение части дохода, получаемого каждым подразделением для финансирования деятельности подразделений, не имеющих возможности получать такой доход извне;

- главенство миссии предприятия над целями отдельных подразделений.

     Степень, возможности вмешательства вышестоящих звеньев в деятельность нижестоящих определяет уровень централизации управления. Он может изменяться от высшего (все решает и за все отвечает директор и исполнительная дирекция) до низшего (каждое подразделение - юридически самостоятельное лицо).

Основными элементами системы бюджетирования предприятия являются доходы, затраты, финансовый результат (дефицит или профицит), принципы построения бюджетной системы.

Доходы  бюджета – денежные средства, поступающие в безвозмездном и безвозвратном порядке в распоряжение соответствующего ЦФО – центра прибыли или доходов. Закрепленные доходы – доходы, поступающие полностью в соответствующий бюджет. Регулирующие доходы – средства, передаваемые одним бюджетом другому. Они могут иметь следующие формы:

- дотация – средства, передаваемые на безвозмездной и безвозвратной основах для компенсации дефицита;

- субвенции – средства, передаваемые на безвозмездной и безвозвратной основах на осуществление определенных целевых расходов;

- субсидия – средства, передаваемые на условиях долевого финансирования целевых расходов;

 Расходы бюджета – денежные средства, направляемые на финансовое обеспечение задач и функций субъекта управления.

 Дефицит бюджета – превышение расходов бюджета над его доходами. Секвестр расходов – регулярное снижение всех статей расходов (кроме защищенных) при угрозе дефицита бюджета.

Профицит  бюджета – превышение доходов бюджета над его расходами.

Бюджетная классификация – систематизированная экономическая группировка доходов и расходов бюджета по однородным признакам.

 Система бюджетов предприятия основана на следующих принципах:

- единства бюджетной системы;

- разграничения доходов и расходов между уровнями бюджетной системы;

- самостоятельности бюджетов;

- полноты отражения доходов и расходов бюджетов;

- сбалансированности бюджета;

- бездефитцитности бюджета;

- эффективности и экономности использования бюджетных средств;

- общего (совокупного) покрытия расходов бюджетов;

- достоверности бюджета.

 Принцип единства бюджетной системы означает единство:

- регламентирующей нормативной базы;

- форм  бюджетной документации;

- санкций  и стимулов;

- методологии формирования и использования бюджетных средств.

Принцип разграничения доходов и расходов между отдельными бюджетами означает закрепление соответствующих видов доходов (полностью или частично) и полномочий по осуществлению расходов за соответствующими субъектами управления.

Принцип самостоятельности бюджетов означает: