Оценка персонала комерческого банка

Содержание

Введение

За последние десятилетия  коммерческие банки прочно вошли  в экономическую жизнь страны. Денежное обращение осуществляется с непосредственным их участием. Банки предоставляют свои услуги разным категориям населения, тесно сотрудничают с организациями и взаимодействуют с государством.

В то же время, специфика  банковской деятельности предъявляет  особые требования к персоналу, что  не может не отразиться на системе  управления персоналом, которая, в коммерческом банке имеет свои особенности.

Увеличение роли человеческих ресурсов в обеспечении конкурентоспособности банка как организации и необходимость наличия объективной информации о состоянии и перспективах развития этих ресурсов актуализирует проблему их оценки. Поскольку оценка персонала является системообразующей функцией управления персоналом, постольку интересно рассмотреть её взаимосвязь с другой функцией управления персоналом – стимулированием труда.

Не секрет, что самым  ценным банковским ресурсом является грамотный, высококвалифицированный  персонал. Эффективность работы банка напрямую зависит от эффективности работы его персонала, что придает большое значение стимулированию труда.

Отметим, что вопросам оценки персонала, а также стимулирования труда посвящены многие работы известных российских и зарубежных авторов. Наиболее глубокие исследования данных вопросов описаны в работах В.С. Половинко, С.Н. Апенько, Ю.Г. Одегова, Т.В. Никоновой. Отметим также, что процесс оценки персонала и стимулирования труда в каждой организации имеет свою специфику и требует подробного рассмотрения.

В нашей работе мы рассмотрим взаимосвязь оценки персонала со стимулированием труда сотрудников коммерческого банка. Она является объектом нашего исследования. В качестве предмета исследования нами рассмотрен процесс оценки персонала коммерческого банка для целей стимулирования.

Целью нашей работы является усовершенствование процесса оценки деятельности сотрудников операционного обслуживания в целях стимулирования. Для достижения поставленной цели нам необходимо решить ряд задач:

1. Рассмотреть специфику управления персоналом в коммерческом банке;
2. Раскрыть сущность процесса оценки персонала;
3. Рассмотреть особенности процесса оценки персонала коммерческого банка;
4. Изучить специфику стимулирования труда банковских служащих;
5. Показать взаимосвязь оценки персонала коммерческого банка со стимулированием труда;
6. Рассмотреть социально-экономическую характеристику ОАО «УРАЛСИБ»;
7. Провести анализ существующего в ОАО «УРАЛСИБ» процесса оценки персонала;
8. Проанализировать наличие взаимосвязи оценки персонала со стимулированием труда;
9. Выявить недостатки существующего процесса оценки персонала;
10. Разработать рекомендации по совершенствованию процесса оценки персонала в целях стимулирования;
11. Определить условия и рассчитать затраты на мероприятия по совершенствованию процесса оценки персонала в целях стимулирования.

При решении поставленных нами задач мы будем пользоваться следующими методами: анализ, синтез, дедукция, индукция, сравнение, наблюдение.

Осуществление рекомендаций, разработанных в ходе нашего исследования, позволит более эффективно и объективно оценивать деятельность сотрудников операционного обслуживания, а также послужит основой дальнейшему совершенствованию стимулирования труда в организации.

Данная работа состоит  из введения, трёх глав, каждая из которых включает в себя по три параграфа, заключения, списка литературы и приложений.

Во введении обозначена актуальность, определены объект и предмет, цель и задачи исследования; приведены основные методы, используемые при решении поставленных задач; кратко описана структура работы.

Первая глава посвящена рассмотрению теоретических основ оценки персонала коммерческого банка и её взаимосвязи со стимулированием труда. В первом параграфе первой главы описана специфика банковской деятельности и управления персоналом коммерческого банка. Во втором параграфе первой главы рассмотрены особенности оценки персонала коммерческого банка. В третьем параграфе первой главы дано описание взаимосвязи оценки персонала коммерческого банка со стимулированием труда.

В первом параграфе второй главы дана социально-экономическая характеристика ОАО «УРАЛСИБ», в рамках которой представлена история создания и реорганизаций компании, описаны основные виды её деятельности, проведен анализ финансовой отчетности компании, а также анализ численности и структуры персонала Омского филиала организации. Во втором параграфе второй главы приведена программа исследования, результаты которого легли в основу анализа процесса оценки персонала и его взаимосвязи со стимулированием труда в Омском филиале ОАО «УРАЛСИБ» (третий параграф второй главы).

В первом параграфе третьей  главы представлены рекомендации по совершенствованию процесса оценки персонала в Омском филиале ОАО «УРАЛСИБ» в целях стимулирования. Во втором параграфе третьей главы описаны условия для осуществления рекомендаций по совершенствованию процесса оценки персонала в целях стимулирования в ОАО «УРАЛСИБ». 

В заключении кратко описана  логика проведенного исследования и  представлены основные его результаты, представляющие собой проблемы существующего в Омском филиале ОАО «УРАЛСИБ» процесса оценки сотрудников операционного обслуживания, рекомендации по совершенствованию рассматриваемого процесса, а также затраты на их осуществление.

Список литературы представляет собой упорядоченный перечень использованных в ходе проведения исследования и написания данной работы нормативных документов, учебников, а также журнальных статей и статей сети Интернет.

В приложениях представлены: организационная структура ОАО «УРАЛСИБ», организационная структура Омского филиала ОАО «УРАЛСИБ», анализ финансовых результатов деятельности ОАО «УРАЛСИБ» и его балансовых показателей, опросный лист а также оценочные листы, разработанные в ходе исследования.

Глава 1. Теоретические основы оценки персонала коммерческого

банка и её взаимосвязь со стимулированием труда

1. Специфика управления персоналом коммерческого банка

Среди всего многообразия организаций, существующих в нашей  стране, особое положение занимают организации, работающие на финансовом рынке. Финансовый рынок как экономическая категория представляет собой совокупность отношений, связанных с перераспределением денежных ресурсов между субъектами хозяйствования [10, с. 22]. Центральное место в системе перераспределения денежных ресурсов занимают банки.

Согласно Указу Президента РФ от 14.06.1992 N 622 "О дополнительных мерах по ограничению налично-денежного обращения" предприятия, организации и учреждения (включая организации торговли) независимо от их организационно-правовой формы [2]:

• обязаны хранить свои денежные средства в учреждениях банков;
• должны производить расчеты по своим обязательствам с другими предприятиями в безналичном порядке через учреждения банков;
• обязаны сдавать в банк всю денежную наличность сверх установленных лимитов остатка наличных денег в кассе в порядке и сроки, согласованные с учреждением банка.

Поэтому перераспределение  денежных ресурсов между субъектами хозяйствования происходит при непосредственном участии банков. Рассмотрим законодательно установленное определение понятия «банк».

Банк — кредитная организация, которая имеет исключительное право осуществлять в совокупности следующие банковские операции: привлечение во вклады денежных средств физических и юридических лиц, размещение указанных средств от своего имени и за свой счет на условиях возвратности, платности, срочности, открытие и ведение банковских счетов физических и юридических лиц [1]. Другие организации не имеют права использовать в своем наименовании слово "Банк".

Для полного раскрытия  сущности понятия «Банк» необходимо обратиться к определению понятия «кредитная организация». Кредитная организация, в соответствии с российским законодательством, — это юридическое лицо, которое для извлечения прибыли как основной цели своей деятельности на основании специального разрешения (лицензии) Центрального банка Российской Федерации (Банка России) имеет право осуществлять банковские операции, предусмотренные Федеральным законом «О банках и банковской деятельности» [5, с. 12].

Также важно дать следующее  определение: Банковская деятельность — все виды деятельности (операций), осуществление которых в соответствии с прямыми императивными предписаниями федерального законодательства и нормативными актами Банка России возможно только после регистрации кредитной организации и получения разрешения (лицензии) Банка России [7, с.47].

Из данных определений  следует, что банки не только осуществляют рассчетно-кассовые, но и кредитные, депозитные, лизинговые и другие операции (сегодня коммерческие банки способны предоставить клиентам до 200 видов банковских продуктов и услуг). Также особенностью банковской деятельности является обязательность соблюдения требований, предписаний и нормативов Банка России. Кроме того, для осуществления банковской деятельности кредитной организации необходимо получить соответствующую лицензию.

Выше было сказано  о множестве операций, осуществляемых коммерческими банками. Для осуществления столь обширного круга операций банку необходим высококвалифицированный персонал, к которому предъявляются весьма серьезные требования – знание банковского дела, банковских продуктов и услуг, высокие коммуникативные навыки, умение работать в команде, позитивное мышление. Кроме того, все служащие кредитной организации обязаны хранить тайну об операциях, счетах и вкладах её клиентов и корреспондентов, а также об иных сведениях, устанавливаемых кредитной организацией, если это не противоречит законодательству РФ [16, с.37].

Также необходимо отметить тот факт, что труд многих сотрудников  коммерческих банков специфичен, что  следует из особенностей банковской деятельности, поэтому он востребован только в банковской сфере. Хотя высокий уровень образования, грамотность, пунктуальность и многие другие положительные качества, присущие сотрудникам банков, востребованы во многих сферах трудовой деятельности.

Многообразие предоставляемых  услуг и специфика банковской деятельности предъявляют серьезные  требования к персоналу банка, а значит, велика роль управления персоналом в коммерческом банке. Далее перейдем к его рассмотрению.

Управление  персоналом - сфера деятельности руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений по работе персоналом, направленная на повышение эффективности работы организации за счет повышения эффективности работы ее сотрудников психологическими, правовыми, экономическими и другими методами [28, с. 27].

Управление  персоналом - система взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер по созданию условий для нормального функционирования, развития и эффективного использования потенциала рабочей силы на уровне организации [24, с. 36].

Как и любая система, управление персоналом состоит из множества  взаимосвязанных и взаимодействующих  между собой элементов. К ним  относятся: субъекты, объекты, функции  и методы управления персоналом.

Объектами управления персоналом коммерческого банка являются его сотрудники, социально-трудовые процессы и отношения, происходящие в коллективе.

Субъектами управления персоналом в коммерческом банке  являются высшее руководство, сотрудники службы человеческих ресурсов, а также руководители структурных подразделений. Отметим, что служба человеческих ресурсов является высшей ступенью развития службы управления персоналом: управление человеческими ресурсами представляет собой управление, основанное на признании персонала в качестве важнейшего ресурса организации, способного в силу своей активности и динамичности предопределять её развитие.

Под методами управления персоналом подразумеваются способы воздействия субъектов управления персоналом на сотрудников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации.

Ключевым фактором успеха деятельности коммерческого банка является его персонал. Грамотные, высококвалифицированные сотрудники – наиболее ценный актив для банка. Можно сформулировать следующие особенности в работе с персоналом в банковских коллективах, которые диктует время [21, с. 33]:

• радикальные изменения в обществе и банковской системе и перемены на рынке труда;
• объективные процессы усложнения содержания труда, повышение требований к его качеству, совершенствование технологий;
• устаревание прежних знаний и методов работы и избирательность в применении зарубежного опыта;
• расширение международных контактов, необходимость учета международных стандартов;
• создание социально-экономических условий для закрепления наиболее высококвалифицированных специалистов и обеспечения высококачественной, безупречной работы.

Соответственно, основные требования к персоналу банка можно обозначить так:

• высокий профессионализм, владение в совершенстве управленческими знаниями и методами;
• готовность к переменам, умение прогнозировать, предвидеть, стремление постоянно учиться;
• необходимость поиска, творчества, инициативы;
• стойкость и преданность делу, системе своего банка.

Очевидно, что использование  новых информационных технологий предъявляет специфические и высокие требования к руководителям и специалистам. Кроме компетентности в собственной профессиональной сфере, необходимо владеть знаниями и навыками в области информационных технологий, постоянно их обновлять. Огромное значение приобретает умение общаться с людьми разной профессиональной подготовки, находить общий язык с различными специалистами.

Усложнение содержания труда и его интенсификация, обусловленные  новыми технологиями, диктуют повышенные требования к интеллектуальным и личностным качествам работников (вниманию, памяти, мышлению, аккуратности и собранности), к общей культуре работника. Стремительное совершенствование информационных технологий — мощный фактор обновления всех сфер работы — требует готовности воспринимать, усваивать новое. Учиться приходится всем.

Высокие требования к  персоналу банка диктуют высокие  требования и к управлению им, поэтому  управлению персоналом в коммерческом банке должно уделяться много  внимания со стороны руководства.

Для успешного функционирования банка его руководство должно заниматься организацией, обучением и управлением персоналом, имеющимся в распоряжении, чтобы реализовывать стратегию и выполнять задачи, поставленные перед организацией. Управление персоналом в коммерческом банке нацелено на выполнение пяти основных задач [21, с. 44]:

1. Организация  эффективной работы своих сотрудников.

Важная отправная точка  всякого эффективного управления персоналом — создание организационной структуры, ориентированной на реализацию стратегии и достижение целей банка и определяющей потребности и интересы коллектива в самом общем смысле слова. Имеется в виду число работающих, их иерархический уровень, должности и индивидуальные навыки, необходимые для успешного выполнения операций. Следует определить ответственность за результаты работы на уровне подразделения и на индивидуальном уровне. После структурирования организации и отдельных должностей (позиций) на ответственные места необходимо назначить людей, способных в разумные сроки привести свою квалификацию в соответствие с должностными требованиями.

2. Оптимизация уровня должностей и обеспечение необходимого набора умений и навыков.

Основная задача каждой организации — наличие необходимого количества людей, обладающих нужным набором и разнообразием навыков и умений, на нужных местах для ведения конкретного дела данного предприятия, организации. Это же условие необходимо и для каждого подразделения любого уровня организации, а также горизонтально по всей организации. Более того, поскольку заинтересованность в работниках, уровне и наборе их

умений и навыков, необходимых  для работы, постоянно меняется, банк должен обеспечить потребность в сотрудниках на перспективу.

3. Формирование правильных навыков и развитие производственной культуры.

Банк не сможет функционировать, если его работники не овладеют целым  набором необходимых умений и  навыков, не выработают определенного  отношения к своей работе, к  банку, к клиентам, коллегам, т.к. эти  отношения и составят сеть, через  которую их энергия, их умения будут направлены на достижения производственных результатов всего банка и повышения уровня обслуживания его клиентов. Значит, основная задача банка — отбор, определение и формирование необходимых навыков, умений и взглядов, вместе создающих институциональную культуру банка.

4. Управление деятельностью сотрудников и отделов для достижения институциональных целей.

По мере того как организация  становится крупнее и сложнее, начинает испытывать возрастающее давление внешней среды, решает собственные нужды, используя ограниченные и недостаточные ресурсы для удовлетворения этих нужд, достижение желаемых результатов в специфической производственной деятельности становится все труднее.

Неэффективная организация  не позволит реализовать стратегию  и задачи банка, выполнить цели банка в области финансов и развития или спокойно существовать в конкурентной среде. Излишнее количество работников увеличивает затраты и банка, и его клиентов, разъедает, подрывает культуру банка, мешает совершенствованию работы.

Недостаточное количество работников в любом из подразделений банка снижает уровень выполнения поставленных перед ним задач, следовательно, банка в целом. Недостаточная квалификация работников имеет такой же эффект, как и недоукомплектованность персонала: неквалифицированные работники не могут эффективно вести банковское дело.

Низкая культура бизнеса  тоже ведет к потерям, к плохим показателям в работе, малой эффективности, слабой конкурентоспособности и, в  большей степени, чем что-либо другое, мешает росту показателей работы банка.

Отсутствие эффективного менеджмента не позволяет достичь запланированных результатов даже при наличии необходимых средств. И наоборот, банк, успешно руководящий персоналом, уже владеет ключевыми позициями для создания и укрепления надежности своего предприятия, способен помочь своим клиентам добиться процветания, может внести свой вклад в развитие своей страны и в обеспечение прекрасных условий работы для своего персонала.

5. Возможность удовлетворить интересы и нужды собственного коллектива и каждого работника.

Деятельность современного банка связана с карьерой и  жизнью многих сотен или даже тысяч людей. Помимо своих обязательств перед корпорацией, работники банка имеют и личные обязательства — это обязанность зарабатывать себе на жизнь, поддерживать определенный жизненный уровень и, во многих случаях, выполнять обязательства перед супругами, детьми, родителями и другими лицами. Они рассматривают банк как источник справедливого вознаграждения за свой труд, как престижное место работы, возможность развития социальных контактов, возможности профессионального карьерного роста. Управляя персоналом, руководство обязано постоянно считаться с интересами своих работников. Если эти интересы удовлетворяются, банк сможет использовать компонент человеческих ресурсов, чтобы преуспеть как организации в своей отрасли бизнеса.

Итак, в данном параграфе  мы рассмотрели особенности банковской деятельности, понятие «управление персоналом», элементы системы управления персоналом и основные задачи, стоящие перед субъектами управления персоналом коммерческого банка. Далее перейдем к изучению особенностей процесса оценки персонала коммерческого банка.

2. Особенности процесса оценки персонала коммерческого банка

В самом общем виде оценка представляет собой отношение к явлениям и объектам,  установление их значимости, соответствия определенным нормам, образцам, эталонам, представлениям о должном или желательном [4, с. 12].

Существует три подхода к определению оценки персонала:

1. Оценка как функция является ключевым направлением управления персоналом и организации в целом, придает целостность всей системе и выступает в качестве информационного и процессуального обеспечения [27, с. 392].
2. Оценка как процесс представляет собой оценивание объекта (персонала, его характеристик) субъектом управления персоналом в соответствии с целью и с помощью определенных методов. В рамках данного подхода оценка рассматривается как комплекс подготовительных, содержательных (непосредственно процесс оценки) и заключительных (интерпретация и использование результатов оценки) мероприятий [27, с. 391].
3. Оценка как результат - мнение, суждение, количественное измерение степени развитости, выраженности каких-либо качеств работника(ов), о результатах трудовой деятельности, поведения или отношения к труду [45, с. 51]. В этом смысле оценка является своеобразным конечным результатом оценки как процесса, но вместе с тем имеет огромное самостоятельное значение - служит основой для проведения анализа (численности, качественного состава, соответствия качеств персонала стратегическим целям и задачам организации и др.), и, как следствие, базой для принятия управленческого решения.

Понимание оценки как  функции управления персоналом заключается  в ее рассмотрении в качестве ключевого  направления менеджмента персонала, определяющего эффективность реализации других элементов управления, как персоналом, так и организацией в целом, придающего целостность всей системе и выступающего в качестве информационного и процессуального ее обеспечения.

Функции оценки персонала [38, с. 358]:

• Конструктивная (оценка лежит в основе принятия кадровых решений);
• Координационная (оценка выступает в качестве информационного обеспечения оперативного управления, с целью повышения эффективности работы организации, за счет оптимизации использования человеческого ресурса, корректировки всей работы с персоналом);
• Контрольная (содержание оценки может различаться в зависимости от поставленной  цели: проверка соответствующих характеристик, например, профессионально-важных качеств кандидата на должность; оценка количественного и качественного результата, индивидуального вклада, достижения поставленных целей и т. д.);
• Аналитическая (оценка служит информационной базой для анализа, данная функция тесно взаимосвязана со всеми вышеперечисленными);
• Коммуникационная (процедура оценки является способом донесения до сотрудника признания результатов его деятельности, служит сигналом для корректировки поведения, обеспечивает обратную связь);
• Мотивационная (оценка, сама по себе, выступает важнейшим средством мотивации людей, поскольку она показывает направленность желательных-нежелательных форм проявления трудового поведения или отношения к труду).
• Ограничительная (оценка показывает количественные и качественные характеристики персонала, трудового потенциала организации, степени его соответствия целям и задачам организации, показывает обеспеченность организации ресурсами труда (человеческими ресурсами).

Рассмотрим классификацию  видов оценки персонала [8, с. 41]:

1. По объектам и целям: оценка адаптантов, претендентов, работников для стимулирования труда, для трудовых перемещений, для развития.
2. По периодичности: аттестация, ежегодная, непрерывная, итоговая и пр.
3. По субъектам: специалистами-экспертами, внешними организациями, руководителями, коллегами, самооценка, партнерами по бизнесу, клиентами.
4. По объектам: индивидуальная, коллективная.
5. По комплексности: отдельные стороны, их сочетание, комплекс качеств-характеристик.
6. По степени формализации: формализованная, неформализованная.  

Процедуру оценки можно  классифицировать по нескольким направлениям.

1. По объекту, т.е.  по тому, что оценивается: 

а) деятельность (сложность, эффективность, качество, отношение к ней и проч.);

б) достижение цели, количественный и качественный результат, индивидуальный вклад и вклад в общие итоги подразделения и организации в целом;

в) наличие у работника тех или личных иных качеств (знаний, навыков, черт характера), степени их выраженности и овладения сотрудником теми или иными функциями.

2. По источникам, на  данных которых базируется оценка:

а) документы (автобиография, резюме, характеристика, проверочное сочинение), на основании изучения которых может быть дана оценка;

б) результаты кадровых собеседований (интервью);

в) данные общего и специального тестирования;

г) итоги участия в дискуссиях;

д) отчеты о выполнении производственных заданий или поведении в специальных ситуациях;

3. По способам осуществления  процедуры оценки с использованием  сведений, полученных из данного  источника. 

4. По критериям, в  соответствии с которыми происходят  оценка и выбор лучшего или худшего показателя.

5. По субъектам (кандидат  или работник, осуществляющий самооценку; его коллеги, руководители, подчиненные,  члены специальной комиссии).

6. По степени охвата  контингента. Здесь различают  его глобальную оценку — в целом и локальную, относящуюся к группе или к отдельному сотруднику.

7. По периоду. Можно  оценивать сотрудника не только за определенный календарный срок, но и за время работы в организации, подразделении, данной должности.

Основными принципами эффективной оценки считаются направленность на улучшение работы; тщательная подготовка; конфиденциальность; всестороннее непредвзятое обсуждение итогов работы (или испытания), деловых и личных качеств человека, их соответствия должности, перспектив на будущее; разумное сочетание похвалы и критики; надежность и унифицированность критериев, достоверность методов [9, с. 47].