Оценка персонала с помощью оценки по компетенциям и ключевым показателям эффективности на примере ЗАО «АВА компани»

       Федеральное агентство по образованию

       Государственное образовательное учреждение высшего

       профессионального образования

       «Омский государственный университет им. Ф.М. Достоевского»

       Центр делового образования

       Выпускная работа 

«Оценка персонала с помощью оценки по компетенциям

и ключевым показателям эффективности

на примере  ЗАО «АВА компани» 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Выполнила: слушатель группы

«Управление персоналом» 

Программы профессиональной переподготовки

Акентьева Л.Р. 
 

Научный руководитель:

к.э.н., доцент Сазонова М.Г. 
 
 
 

       Омск  – 2008 г.

       Оглавление

Введение…………………...……………………………………………...……     3

Глава 1. Теоретические основы оценки персонала………………………..…    5                              

       1.1. Оценка персонала: понятие, содержание, методы………………    5

       1.2. Оценка персонала с помощью компетенций………………….....  11

     1.3. Оценка деятельности персонала с помощью ключевых показателей эффективности (KPI)…………………..…………………........   17 

Глава 2. Проект внедрения оценки персонала с помощью оценки по компетенциям и ключевым показателям эффективности на примере ЗАО «АВА компани»………………………………………………………………     21

       2.1. Презентация компании и проблемная ситуация…………….…   22

       2.2. Программа исследования………………………………………..    23

 2.3. План мероприятий по разработке и внедрению комплексной оценки персонала ЗАО «АВА компани»……………………………....   24

Глава 3. Планируемые результаты по итогам внедрения проекта оценки персонала ЗАО «АВА компани»……………………………………………..    29

       3.1. Технология, периодичность оценки…………………………..…   29

       3.2. Ожидаемый эффект……………………………………………….   31

Заключение……………………………………………………………...…….     35

Список использованной литературы………………………………………...    37                                                 Приложения …………………………………………………………………..    39

       Введение 

       В настоящее время одной из важнейших функций управления персоналом является оценка. Именно на основе информации, полученной в результате оценки, управленческий субъект принимает дальнейшие решения, направленные на повышение эффективности отдельного работника, отдела, подразделения, всего предприятия в целом.

       Оценка  как функция управления персоналом сложна в применении. Для её реализации необходимы временные, человеческие и материальные ресурсы. Также сложность грамотной оценки персонала состоит в компетентности человека, который будет её проводить, и в разработке эффективных технологий, которые будут отвечать запросам практики и удобны в применении.

       Данная  работа посвящена разработке проекта оценки персонала для деревообрабатывающего предприятия ЗАО «АВА компани». До настоящего момента системы оценки персонала в формализованном виде на данном предприятии не существовало. Необходимость разработки данного проекта возникла потому, что предприятие молодое и интенсивно развивается. Перед руководством и сотрудниками компании на ближайшие 2-3 года стоят сложные стратегические задачи. Достижение данных задач будет возможно только компетентными и заинтересованными в своих результатах и результатах компании сотрудниками.

      Именно  поэтому цель данной работы разработать комплексную систему оценки персонала для деревообрабатывающего предприятия ЗАО «АВА компани» с помощью методов оценки по компетенциям и показателям эффективности. Поставленная цель может быть достигнута с помощью решения следующих задач:

1. Провести анализ теоретических основ оценки персонала.
2. Провести подробное исследование методов оценки персонала (метод оценки с помощью построения модели компетенций и метод оценки по показателям эффективности труда).
3. Разработать проект оценки персонала с помощью компетенций и KPI на примере ЗАО «АВА компани».
4. Формализовать ожидаемые итоги и эффект от внедрения проекта оценки персонала ЗАО «АВА компани».

       Объектом оценки будут все сотрудники ЗАО «АВА компани» кроме работников производства, имеющих сдельную оплату труда (руководители, специалисты, обслуживающий персонал) и работников филиалов.

       Предметом оценки будут их профессионально-важные характеристики, трудовое поведение и результаты труда.

     Субъектами оценки выступят топ-менеджеры компании, руководители структурных подразделений и сотрудники лучше всего справляющиеся со своими обязанностями.

       Данная  работа включает три главы. Первая глава  посвящена теоретическим основам оценки персонала и детальному рассмотрению таких методов оценки персонала как оценка по компетенциям и оценка эффективности деятельности с помощью ключевых показателей эффективности (KPI). Основная задача данной главы  – раскрытие сущности методов оценки по компетенциям и оценки по KPI.

     Во  второй главе описывается технология разработки проекта оценки персонала для ЗАО «АВА компани». В рамках данной главы раскрыта общая характеристика предприятия, описана проблемная ситуация, разработаны методологические и методические основы исследования.

     Третья  глава раскрывает технологию и периодичность проведения разработанного проекта, описывает предполагаемый эффект от применения комплексной системы оценки.

     Итогом  данной работы должен стать разработанный  и готовый к применению проект оценки персонала с помощью оценки по компетенциям и показателям эффективности деятельности персонала.  
 

       Глава 1. Теоретические основы оценки персонала 

1. Оценка  персонала: понятие, содержание, методы

       Оценка  персонала является одной из важнейших  функций управления персоналом, отдельным, неотъемлемым элементом в структуре  системы управления персоналом. Содержание понятия «оценка персонала» производно от научной категории «оценка», одной из сложных категорий обыденной жизни, философии, педагогики, психологии и менеджмента. «Оценка» является объективно данной формой познания окружающей действительности, в процессе которой с помощью мышления индивид сравнивает познаваемый объект с аналогичным явлением или идеальным образом данного явления. 

       Оценка  персонала – это процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, результативности его деятельности, развития компетентности. Данный процесс носит комплексный характер [5]. В настоящее время в литературе используется три подхода к понятию «оценка персонала» [6] .

       1) оценка как процесс,

       2) оценка как результат,

       3) оценке как  функция управления персоналом.

       Основной  целью оценки персонала является повышение эффективности работы персонала при правильном использовании  его потенциала в соответствии с  задачами организации. Классически  принято обозначать три основные цели  оценки персонала, выделенные изначально Д. Макгрегором [5].

       1) информационная цель – обеспечение  руководителей необходимыми данными  о работе своих подчиненных,  информирование сотрудников об  уровне собственной работы, своих  достижениях и недостатках.

       2) мотивационная цель – получение  сотрудниками обратной связи от руководства по итогам своей работы благодаря использованию системы материальных и моральных стимулов.

       3) административная цель – принятие  кадровых решений на объективной  и регулярной основе (профессиональная  подготовка, изменения оплаты труда, трудовые перемещения и т.д.).

       Значение  оценки персонала высоко еще и  потому, что она объединяет все  элементы системы управления персоналом в единое целое. Она призвана содействовать  лучшему использованию человеческих ресурсов в организации за счет тесной увязки задач, решаемых в ходе оценки, с другими направлениями работы с персоналом, в первую очередь со следующими:

• Анализ работы;
• Поиск, отбор и адаптация новых работников;
• Кадровое планирование;
• Обучение персонала;
• Развитие работников и планирование их карьеры;
• Система стимулирования труда;
• Формирование кадрового резерва и работа с ним.

       Таким образом, благодаря использованию  оценки персонала предприятие может  решить следующие важные для себя задачи [11]:

1. Оценить потенциал для продвижения и снижения риска выдвижения некомпетентных сотрудников.
2. Снизить затраты на обучение.
3. Поддерживать у сотрудников чувство справедливости и повышать трудовую мотивацию.
4. Организовать обратную связь сотрудникам о качестве их работы.
5. Разрабатывать программы обучения и развития персонала.

       Структура оценки содержит несколько составляющих ее элементов.

       1-й  элемент – субъект оценки (кто оценивает) – руководитель, работник службы управления персоналом, эксперт, специалист.

       2-й  элемент – объект оценки (кого оценивают) – работник или группа работников.

       3-й  элемент – предмет оценки (какие свойства и качества человека оцениваются).

       4-й  элемент – процедура получения результатов оценки во время ее проведения (как мы оцениваем) – это установленная технология оценки.

       Субъект оценки – это человек или группа людей, производящих оценку объекта. Выделяют следующие группы субъектов: высшее руководство; непосредственный начальник; коллеги (работники, занимающие одну должностную ступень с объектом оценки); контрагенты (клиенты, партнеры по бизнесу; сам работник (самооценка); эксперты [5, с 861]. 

       Объект  оценки может быть представлен как  физический объект (персоналом организации, группа или отдельная личность); определенные параметры и характеристики персонала; целевой содержательный объект (результативность труда, трудовое и организационное поведение, отношение к труду) [1].

       Предметом оценки деятельности персонала могут быть: особенности поведения, эффективность деятельности, выполнение должностных обязанностей, уровень достижения цели, уровень компетентности, особенности личности, мониторинг социально – психологической ситуации внутри предприятия [5, с. 872]

       Центральным вопросом любой оценки является выбор  факторов, которые будут оцениваться. То есть, что именно у персонала  мы хотим оценить. Такими факторами могут быть личностные качества, профессиональное поведение, результаты труда сотрудника. Для их оценки необходимо установить критерии (или требования), показывающие какую степень проявления фактора считать удовлетворительной, а какую нет.  В процессе оценки мы собираем показатели сотрудника по каждому из факторов. И в результате, благодаря  четким критериям, можем сделать однозначный вывод о соответствии сотрудника предъявляемым требованиям.

       По  мнению Половинко В.С., оценка персонала  должна носить сквозной и комплексный характер. Принцип данного подхода основан на сборе информации о персонале в единый банк данных на основе текущей, ежемесячной, квартальной, годовой и специальных видов оценки. Накопленная информация о персонале дает возможность принимать рациональные и эффективные управленческие решения. Особое значение в сквозной комплексной оценке имеет текущая оценка персонала.  Данный вид оценки основан на еженедельном оценивании сотрудников непосредственным руководителем. В основном фиксируются данные о выполнении предписанных функций, трудовом поведении и отношении работника к труду [6]. 

       В современных организациях накоплены  различные методики проведения оценки персонала. Метод оценки персонала – это последовательно применяемый субъектами оценки способ достижения цели, поставленной в процессе выполнения функции управления персоналом, на основе познания, исследования предмета оценки с получением результата в виде принятия кадрового решения. Говоря об эффективности применения того или иного метода оценки персонала, необходимо учитывать целесообразность его применения. Метод оценки персонала включает в себя следующие элементы:

• область применения (объект, предмет оценки);
• инструментарий, основанный на показателях и критериях оценки;
• процедура применения метода.

       Сазонова  М.Г. разделяет методы в системе  оценки персонала на две группы, которые характеризуются применением  соответствующих методик [8, с. 8]:

1. Методы анализа деятельности:
• Непосредственное наблюдение;
• Опросные методы (в т.ч. анкетирование);
• Интервью по анализу работы с сотрудниками;
• Интервью с руководителем;
• Интервью по критическим инцидентам;
• Интервью с репертуарными решетками;
• Прогностическое интервью;
• Фокус – группы;
• Иерархический анализ задач;
• Метод прямых атрибутов.
2. Методы измерения показателей оценки:

• Наблюдение;

• Собеседование;
• Анкетирование (в том числе биографический метод);
• Социологические исследования (социометрия и т.д.);
• Тестирование (в том числе психологическое);
• Метод критических инцидентов;
• Анализ достижения целей;
• Стандарты исполнения;
• Экспертные оценки;
• Метод 360 градусов;
• Самооценка;
• Деловая игра;
• Анализ конкретных ситуаций (кейсы).

     Создать систему оценки, которая  будет  сбалансирована с точки зрения точности, объективности, простоты и прозрачности сегодня очень сложно, так как подходов к оценке персонала большое количество, поэтому разработка и совершенствование оценки персонала должно осуществляться с привлечением различных подходов, рассматривать в различных аспектах. В этом проявляется принцип комплексности оценки персонала. Комплексность означает привлечение всех подходов, которые дополняют друг друга и позволяют совместно достигать результатов широкого диапазона [1, с.228].

       Для создания комплексной оценки персонала  необходимо использование следующих  подходов:

1. По охвату структурных элементов системы управления персоналом: оценка является своеобразным «сквозным» видом кадровой работы, поскольку тесно связана с широким кругом проблем управления и способствует (в явном или неявном виде) их решению во всех структурных элементах системы управления персоналом [6, с. 74].
2. По субъектам управления персоналом: оценка персонала  различными субъектами дает наиболее полную и объективную информацию об объекте оценки [1, с. 202].
3. По видам оценки: оценка результатов труда, личностных качеств, деловых и квалификационных качеств, оценка трудового поведения [1, с. 227].
4. По методам: для создания комплексной оценки необходимо использование взаимодополняющих методов, подтверждающих истинность выводов, результатов оценки.

       Как уже говорилось выше, предметом оценки персонала могут быть: особенности поведения, эффективность деятельности, выполнение должностных обязанностей, уровень достижения цели, уровень компетентности, особенности личности, мониторинг социально – психологической ситуации внутри предприятия. Модель предмета оценки персонала представлена в Приложении 1.

       Исходя  из данной схемы, мы видим, что для  всеохватывающей, комплексной оценки персонала необходимо уделять внимание сразу нескольким факторам. Не достаточно просто оценить профессиональные качества работника и его трудовое поведение, но также необходимо учитывать конкретные результаты работы сотрудника. Именно такая комплексная оценка дает возможность увидеть сильные и слабые стороны работника, стимулировать на выполнение значимых для компании задач на высоком уровне и развивать необходимые компетенции. В данной работе будет разработан проект оценки персонала, основанного на исследовании именно данных факторов.

       Таким образом, в данном параграфе мы рассмотрели  основные понятия, содержание и методы оценки персонала. Мы используем оценку персонала в простом или детально-разработанном виде  при выполнении любой функции управления персоналом (подбор, адаптация, стимулирование, развитие или ротация). При этом эффективность оценки будет зависеть от адекватного применения её методов. В следующих параграфах мы более подробно остановимся на двух методах оценки персонала: оценка по компетенциям и оценка по ключевым показателям эффективности (KPI). В совокупности данные методы позволяют оценивать персонал комплексно, учитывая все аспекты работы и личности сотрудника.  

2. Оценка  персонала с помощью  компетенций

       Существует  большое количество определений  понятия компетенция. В толковом словаре английского языка дано следующее объяснение.

       Competence (компетентность) – умение, условие определяющее способность.

       Более детальное и точное определение  компетенции дают в своих работах Л.М. Спенсер и С.М. Спенсер [3].

       «Компетенция – базовое качество индивидуума, имеющее причинное отношение к эффективному и/или наилучшему на основе критериев исполнению в работе или в других ситуациях». Базовое качество означает, что компетенция является очень глубоко лежащей и устойчивой частью личности и может предопределять её поведение во множестве ситуаций и рабочих задач. Причинное отношение означает, что компетенция предопределяет или вызывает определенное поведение и исполнение. На основе критериев мы можем измерить хорошее или плохое исполнение [3, с.9].

       Л. Спенсер и С. Спенсер считают, что компетенции являются базовыми качествами людей и обозначают «варианты поведения или мышление, распространяемые на различные ситуации и длящиеся довольно значительный период времени». Данные авторы выделяют пять базовых качеств компетенций [3, с.9, 10]:

• Мотивы являются самым важным качеством компетенции, так как они создают направление всей деятельности человека.
• Психофизиологические особенности – физические свойства индивидуума и способность его организма реагировать определенным образом на ситуацию или информацию.
• Я-концепция (установки, ценности, образ-Я человека).
• Знание - информация, которой обладает человек в определенных содержательных областях.
• Навыки – способность выполнять определенную физическую или умственную задачу.

       Специалисты SHL определяют компетенции как атрибуты личности, которые важны для эффективного выполнения работы на соответствующей позиции, и которые могут быть измерены через наблюдаемое поведение. То есть любая компетенция должна быть рассмотрена с учетом условий деятельности человека и доступна наблюдению [8, с.18].

       Существует  несколько подходов к классификации  компетенций. Наиболее адекватной с  практической точки зрения является разделение компетенций на корпоративные (базовые), технические (профессиональные) и управленческие компетенции (Приложение 2). Корпоративными компетенциями должен обладать каждый сотрудник данной компании, независимо от особенностей своей работы. Технические компетенции связаны со спецификой той или иной деятельности. А управленческие компетенции оценивают поведение реального или потенциального руководителя.

       Выделяют  следующие кластеры компетенций. Кластер  компетенций – это набор тесно  связанных между собой компетенций (обычно от трех до пяти в одной связке). Большинство моделей компетенций  включают кластеры, относящиеся к:

       - интеллектуальной деятельности;

       - действиям, например к достижению  конкретных результатов;

       - взаимодействию между людьми.

       Для оценки сотрудника или отдела с помощью  компетенций мы применяем понятие  модель компетенций. Модель компетенций - термин для обозначения полного набора компетенций и индикаторов поведения. Модели могут содержать детальное описание стандартов поведения персонала конкретного отдела или стандарты действий, ведущих к достижению специальных целей, но могут и включать основные стандарты поведения, разработанные для полного описания деловой структуры или деятельности, направленной на достижение комплекса разнообразных корпоративных целей. Набор деталей, входящих в описание модели компетенции, зависит от предполагаемого практического применения конкретной модели.

       Число компетенций в моделях последних  лет уменьшилось. Когда-то были распространены модели, включавшие в себя 30 и более  разных стандартов; сейчас обычны модели, содержащие не более 20 компетенций, а  иногда - всего лишь 8. Многие пользователи считают набор компетенций из 8-12 стандартов в одной модели оптимальным. Чем больше компетенций содержит модель, тем труднее ее применить.

       Для создания моделей компетенций можно использовать опыт уже существующих, готовых моделей, либо разрабатывать модель с ноля при помощи методов комплексного анализа деятельности. Есть также третий способ – адаптировать стандартную модель к организации, её оргкультуре, стратегическим целям и задачам. В данной работе мы хотим попытаться разработать свою собственную модель компетенций. Для этого необходимо понимать алгоритм действий, роли каждого участника и методы работы.

       Технология  разработки модели компетенций имеет следующие основные этапы.

1. Создание экспертной группы, мнение которой будет учитываться при написании корпоративных, лидерских, а иногда и профессиональных компетенций. В экспертную группу могут входить руководители высшего и среднего звена, линейные менеджеры, исполнители, консультанты.
2. Написание корпоративных и лидерских компетенций. Изучается концепция компании (миссия, предназначение, видение, стратегические цели).
3. Информирование линейных руководителей и ключевых специалистов о внедрении оценки по компетенциям и разъяснение технологии и методов работы.
4. Анализ деятельности по каждой должности для написания профессиональных компетенций.
5. Написание пробной модели компетенций и профиля успеха по каждой должности.
6. Определение списка субъектов оценки по каждому сотруднику.
7. Подготовка информационных технологий для оперативного сбора, обработки и хранения результатов оценки.
8. Разработка вариантов использования результатов оценки (полугодовой или годовой) таких как увольнение, обучение, перемещение, обучение, материальное стимулирование.
9. Тренинг для всех субъектов оценки по обучению процедуре и правилам оценки.
10. Пробное измерение и внесение корректировок (заполнение оценочных форм, сведение информации по каждому сотруднику, интервью по итогам заполнения форм, организационные выводы по каждому сотруднику по итогам оценки) [7, 8].

       Для более полного понимания техники построения модели компетенций остановимся подробнее на пункте пять. После того как мы провели анализ деятельности конкретной должности, выделяем базовые качества, влияющие на эффективное выполнение работы данного сотрудника в этой должности (отдельные компетенции). Каждая компетенция имеет свою структуру, включающую название, определение и поведенческие индикаторы. Эти индикаторы представлены в 3-х, 5-ти или 7-ми балльной шкале. Приведем пример оценки компетенции по 7-ми балльной шкале. Каждому баллу соответствует описание: