Российская  Государственная  Страховая Компания 

Корпоративный Университет 
 

Программа «РГС-Таланты» 
 
 
 
 
 

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ 

на  тему: «Планирование денежных потоков» 
 
 
 
 

Выполнил слушатель: Ивановская Ольга Юрьевна

Финансовый  директор филиала  ООО «Росгосстрах»

  во Ивановской области 
 
 

Куратор проекта: Кошкарева Ольга Николаевна

Заместитель руководителя Финансово-инвестиционного  департамента

ООО «Росгосстрах» 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Москва 2010

Содержание: 

Аннотация

1.Введение

1.1.  Обоснование проекта

1.2.   Цели, задачи и результаты проекта 

2.Анализ текущей ситуации

2.1.   Анализ рыночной ситуации в регионе, финансов, персонала,         существующих технологий, материальных ресурсов, структуры

2.2.  Определение предпосылок по изменению текущей ситуации, обозначение ключевой  информации для принятия управленческих решений по теме дипломного проекта 

3. Предлагаемые  решения 

4. Оценка предлагаемых  решений,  их последствий 

5. План необходимых  мероприятий 

6. Отчет о  внедрении

6.1. Краткое описание  проведенных мероприятий

6.2. Отклонения  от плана

6.3. Общая оценка  внедрения. 

7. Анализ итогов  внедрения 

8. Итоги 

9. Литература 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Аннотация

                          Финансовое благополучие компании во многом зависит от притока  денежных средств, обеспечивающих покрытие ее обязательств.

                         Эффективно организованные денежные потоки* являются важнейшим симптомом «финансового здоровья» компании и предпосылкой достижения высоких конечных результатов деятельности в целом.

                         Существующая на сегодняшний  день финансовая модель филиала  в нашей компании не содержит  информации о планируемых  денежных потоках. А эта информация, на мой взгляд, должна представлять большой интерес собственников компании, поскольку позволит оценить будущую ликвидность  и способность обеспечивать достаточный объем денежных средств для выплат по обязательствам и долгам.

                          Данный проект поможет руководству компании определить  источники денежных средств и оценить их использование, а значит, перспективы ее роста и ее будущие финансовые потребности.

                          Политика компании в направлении централизации денежных потоков на уровне юридического лица, предполагает рассмотрение проблемы планирования  денежных потоков на уровне региональных филиалов по показателю операционного денежного потока *.

                 В рамках своего проекта,  предполагаю  разработать принципы планирования  операционного денежного потока филиала в разрезе отдельных видов и периодов, определить источники денежных средств, оценить их использование, а также изложить их в документе под названием «Положение об организации работы по планированию              « Бюджета  движения денежных средств (БДДС)».

                Составление прогноза движения денежных средств на год (БДДС) позволит  выявить «кэш - убыточные» филиалы на стадии финансового планирования и, возможно, изменить подходы и методы планирования к ним. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

* см. справку  к диплому (Приложение № 1)

1. Введение.

1.1.Обоснование проекта.

                           За последние годы в компании  Росгосстрах  проведена  огромная  работа по централизации денежных  потоков филиалов. В 2009 году заработал   Единый расчетно-кассовый центр (ЕРКЦ) в Москве,  позволивший компании  централизовать поток входящих и исходящих платежей  по компании в целом.

                          В связи с этим,   с филиалов  компании как бы была снята ответственность за соблюдение баланса денежных поступлений и предстоящих расходов. Понятие «кассовый разрыв» перешел на уровень юридического лица.

                           В настоящее время  вопрос  соблюдения филиалами денежного  баланса решается на уровне  анализа  и формирования ежемесячного  отчета движения денежных средств (отчет Cash Flow). Однако, этот отчет формируется   только по факту, денежный поток никак не планируется. Руководство филиала и компании не знает, сколько денежных средств поступит на расчетный счет в течение месяца и сколько должно поступить.

                          Финансовая модель филиала на  отчетный период строится по  методу начисления, как по доходам, так и по расходам, который не может отражать  реальных источников поступления денежных средств и расходов.                      

                          Прогноз движения денежных средств,  или план денежных поступлений  и выплат – это документ, представляющий  собой отчет о прибылях и  убытках, составленный на базе  кассового метода.

                         Перевод денег из кассы на расчетный счет или с  расчетного счета филиала  на  расчетный счет компании не рассматриваются в качестве денежного потока.

                          На мой взгляд, регулярное планирование  поступления денежных средств  на уровне каждого филиала,  особенно  в процессе централизации денежных потоков, позволит компании  не только получить устойчивость в конкретный период времени, но и оценить способность к дальнейшему развитию.

             Цель проекта –  до 30 июня 2010 года разработать  «Положение об организации работы по планированию «Бюджета движения денежных средств (БДДС)» на примере филиала ООО «Росгосстрах» во Владимирской области.

             В процессе разработки  решить следующие задачи:

• В срок до 01.04.2010. выявить факторы, влияющие на денежный поток; 
• В срок до 01.04.2010. определить качественную структуру денежных поступлений страховой компании;
• До 01.05.2010. описать процесс использования информационной базы во взаимосвязи от источника денежных поступлений;
• До 01.05.2010.выявить способы и резервы  увеличения поступления денежных средств;
• К 01.06.2010. определить структуру расходов  и  выделить основные факторы их  рациональности и эффективности;
• До 01.06.2010. проанализировать на соответствие статьи расходов отчета Cash Flow и статьи расходов РВД в финансовой модели;
• 15 .06.2010. составить БДДС по филиалу ООО «Росгосстрах» во Владимирской области на 2010 год с помесячной разбивкой до уровня операционного результата;
• До 30.06.2010. разработать электронный формат документа БДДС и подготовить текст «Положения об организации работы по планированию БДДС».

        Результатом  расчетов плана денежных потоков может быть как дефицит, так и избыток денежных средств. Избыток денежных средств  будет свидетельствовать  о наличии временно свободных денежных средствах филиала и возможности их надежного и выгодного размещения на финансовом рынке с целью получения дополнительного инвестиционного дохода.

        Дефицит денежных средств  будет свидетельствовать о необходимости либо   сокращения текущих потребностей филиала либо об увеличении доли поступления денежных средств, сокращения дебиторской задолженности, задержках  выплат заработной платы и страховых сумм.

         В процессе  оптимизации  денежных потоков во времени  используются два  основных метода – выравнивание  и синхронизация. Выравнивание направлено на сглаживание объемов денежных потоков в разрезе отдельных интервалов рассматриваемого периода времени. Синхронизация денежных потоков основана на повышении уровня корреляции между положительным и отрицательным денежными потоками. 

        Для разработки и построения плановой формы   БДДС  будут использоваться данные бухгалтерского и управленческого учета.

        Для контроля  - данные  бухгалтерского учета ПО Navision филиала и данные отчета Cash Flow , сформированного из сводной базы Navision ООО «Россгосстрах». 

        В результате, на утверждение  ЦО должно быть представлено Положение  об организации работы по планированию «Бюджета движения денежных средств (БДДС)». 

2. Анализ текущей ситуации.

2.1. Анализ  рыночной ситуации в регионе,  финансов, персонала, существующих  технологий, материальных ресурсов, структуры. 

                  Компания «Росгосстрах» на страховом рынке Владимирской области занимает лидирующую позицию. Наша доля в сборах страховой премии за 2009 год выросла по сравнению с 2008 годом на 5,1 п.п. и составляет на сегодняшний день 42 %. 

                   Динамика сборов ТОП-10 страховщиков Владимирской области по видам страхования представлена далее в таблице.

Динамика  сборов и доли ведущих  СК на рынке в целом, не включая ОМС, тыс. руб. 

                 По количеству действующих страховых организаций в регионе Владимирская область находится на 31 месте.  Количество страховщиков, работающих на страховом рынке области в 2009 году представлено  81 страховой компанией. Постепенное сокращение количества страховщиков на страховом рынке России, наблюдается и на территории Владимирской области: за 2009 год количество игроков снизилось на 20.

                 Владимирская область постепенно наращивает свою долю в совокупной общероссийской страховой премии, и поднимается в рейтинге компаний по объему сборов. Так, в 2005 году область занимала 41 место среди всех регионов и собирала 0,46% всех премий, в 2009 году она поднялась на 28 место, и собирает 0,76% российской премии. 

         Структура страхового портфеля   Владимирского филиала стабильна и   достаточно сбалансирована (доля высокорентабельных видов имущественного страхования физических и юридических лиц составляет 40,5%, доля высокоубыточного, для нашей области,  ОС АГО  - 27%). Такое оптимальное соотношение позволяет ежегодно  иметь положительный финансовый результат.

         Ниже приводится диаграмма структуры  страхового портфеля Владимирского филиала за 2009 год. 

                 Показатели финансовой устойчивости филиала  приводятся  за два предыдущих года:

             Показатель combined ratio  (комбинированный коэффициент)  свидетельствует о достаточно низкой себестоимости бизнеса в филиале и его высокой рентабельности.

             Компания Росгосстрах на территории  Владимирской области представлена 19 структурными подразделениями (7 страховых агентств и 12 страховых отделов)  и 5 выделенными офисами продаж.

             Число штатных сотрудников по состоянию на 1 января 2010 года составляет 254    чел,  страховых агентов 660   чел.

               Финансовый блок в филиале представлен в следующем составе:

• Финансовый директор – 1 единица
• Заместитель финансового директора – 1 единица
• Отдел финансового планирования и бюджетирования – 2 единицы
• Отдел операционного учета  в дирекции – 5 единиц
• Отдел бухгалтерского учета и отчетности – 10 единиц.

              Из приложенной ниже таблицы видно, что объем начисленной скорректированной  страховой премии в 2009 году составил 1 065 857,89 тыс. рублей, в том числе по продуктам РГС-Жизнь – 73 357,46 тыс. рублей, по видам страхования иным, чем страхование жизни – 992 500,43 тыс. рублей.  При этом, полученная страховая премия  составила 1 039 270,9 тыс. рублей, в том числе по видам страхования иным чем страхование жизни – 965 913,44 тыс. рублей. 

* Под  полученной премией понимается  премия полученная, как по договорам  текущего года, так и по договорам прошлых периодов.

              Небольшой фрагмент из отчета Cash Flow (отчет CF в полном объеме находится в Приложении № 1) за 2009 год, свидетельствует о том, что по «кассе», т.е. на расчетный счет и в кассу сдано страховых премий  968 786,62 тыс. руб., что соответствует действительности, т.к. в выгрузке АРМ нет премий по договорам «старой» жизни, а в отчете CF – платежей по «новой» жизни.            

                   Таким образом, разница между  полученной и начисленной премией  за год составила  более  26 млн. рублей (2,7% от начисленной скорректированной премии). Именно с этой недополученной  суммы компания  заплатила налоги в бюджет, выплатила премию отдельным категориям работников и с этой же суммы недополучила инвестиционный доход.

                    При этом, необходимо отметить, что Владимирский филиал  является одним из самых успешных в плане кассовой дисциплины.

                   Из отчета Cash Flow за 2009 год (Приложение № 1)очевидно, что отрицательный операционный результат по движению денежных средств  получился в филиале дважды в год: расходы в январе месяце превысили поступления на 6 183,39 тыс. рублей, а в феврале – на  3 227,25 тыс. руб.. 

2.2. Определение  предпосылок по изменению текущей ситуации, обозначение ключевой информации для  принятия управленческих решений по теме дипломного проекта. 

                   Безусловно, при децентрализации денежных потоков проблемы с кассовыми разрывами, когда денежных средств на счете не хватает для расчета по обязательствам, как с клиентами, так и с сотрудниками компании, легли бы на финансовую службу филиала. В сегодняшней ситуации, при централизации расчетов на уровне ЦО, когда филиалы реально не сталкиваются с проблемами кассовых разрывов, задача сбалансированности  движения денежных потоков перешла к сотрудникам  ЦО, которым не хватает информации из регионов для рационального и эффективного управления денежной массой.

3. Предлагаемые решения.

               Для решения  проблемы кассовых разрывов и возможности получения информации о предполагаемых пополнениях расчетных счетов компании , я предлагаю внедрить систему планирования  денежных потоков, начиная с уровня филиала.

                Учитывая такой аспект, что недостаток денежных средств компания может ощутить даже в том случае, если формально она остается прибыльной, я предлагаю расширить формат модели финансового плана филиала. Включить, дополнительно к имеющимся формам,  Бюджет движения денежных средств.

                   Этот документ будет представлять  помесячную разбивку ожидаемых поступлений денежных средств и бюджет платежей до уровня операционного результата. Т.е. инвестиционные и финансовые денежные потоки на уровне филиала планироваться не будут*.

                   Поступления  и бюджет платежей предполагается планировать в разрезе видов в соответствии со статьями корпоративного справочника «Кассовый бюджет» ПО Navision. 

                   Эта возможность появилась после   работы  по соответствию статей кассового бюджета и статей РВД, что значительно упрощает  задачи по  прогнозированию расходов.

                   В настоящее время в части   финансового плана «РВД-2010» планировался  график платежей по расходам, однако, в этой форме он использовался  больше для выявления платежей  с переходящими оплатами на другой отчетный период (квартал). В принципе, для расчета этих переходящих оплат необходимо составлять ежемесячный график платежей. Т.е. разделить планирование расходов по двум направлениям: расходы по факту их соответствия определенному периоду (например,  файл «РВД – 2010»)  и расходы по факту оплаты (файл БДДС-2010).

                    При этом,  хорошо было бы  изменить и форму  файла  «РВД-2010» в части  не поквартального  планирования расходов, а помесячного.  На мой взгляд, это разумно, и принцип помесячного планирования вполне адекватен перспективам  развития управленческой отчетности.

                     Планирование расходов на ведение  дела в разрезе месячного периода   будет полезно использовать  для   анализа при  составлении    отчета 2-РВД-О.

                     Кроме того,  разработка плановой формы по движению денежных средств на год в помесячной разбивке не должна завершать процесс планирования.

                     Помимо годового бюджета движения денежных средств необходимо разрабатывать краткосрочный  план на короткие промежутки времени (например, месяц) по той же форме, что и годовой бюджет. Называться он может, например,  платежный календарь на _____ месяц или график платежей на _____ месяц.

                     Поскольку  для полноценного анализа платежеспособности необходимо планировать не только  оттоки денежных средств, но и притоки денежных средств, целесообразно  составлять такой документ несколькими  службами филиала: финансовой службой и продающими подразделениями дирекции по каналам продаж.

                     Финансовая служба может нести  ответственность  за составление   документа в целом и за прогноз  доходов, кроме основной деятельности, расходов на ведение дела и выплат страхового возмещения в частности.

                     Заместители директора филиала по соответствующим каналам продаж могут нести ответственность за  прогнозные показатели по доходам от основной деятельности в рамках своей зоны ответственности (без учета кросс-продаж).

                     Продающие подразделения, кроме того, могут  прогнозировать объемы поступающей премии за более короткие промежутки времени, например, подекадно.

                     Последующий анализ денежных  потоков филиала можно проводить  при помощи отчета Cash Flow. Тщательный анализ отклонений  фактических показателей от плановых  поможет  более точно прогнозировать очередной плановый период.             

        * см. Справка к дипломному проекту

4. Оценка предлагаемых решений, их последствий.

              Выше  уже указывалось на то,  что все проблемы, связанные с дефицитным денежным потоком, выявляются на уровне центрального офиса компании. В реальности сегодняшнего дня филиалы на себе эти проблемы не ощущают. Поэтому мои предложения по внедрению практики планирования денежных потоков  больше интересны собственникам компании.

                  Экономический эффект от внедрения системы планирования денежных потоков на уровне филиала, конечно будет, но посчитать его в рублевом эквиваленте  на уровне отдельно взятого филиала невозможно. А экономическая целесообразность  в масштабе всей компании - очевидна.

                  Что касается привлечения дополнительных  финансовых, материальных, кадровых и управленческих ресурсов, то их не требуется.

                   Затраты  12 человеко-дней в год  на формирование БДДС  может  позволить любой филиал, не увеличивая  штат сотрудников финансовой  службы.

                  ЦО должен быть заинтересован в выявлении неплатежеспособных филиалов или имеющих временные проблемы с денежной наличностью (когда на расчетном счете в определенный момент не хватает средств для   оплаты по  обязательствам), для искоренения и изменения к лучшему ситуации по компании в целом.

            Причинами  дефицитного денежного  потока в филиале  могут быть:

• Временная нестыковка  денежных поступлений и расходов;
• Перекос структуры страхового портфеля в пользу страхователей – юридических лиц с объемной страховой защитой;
• Неконтролируемый рост дебиторской задолженности;
• Планово- убыточный филиал.