Планирование в кредитной организации

ВВЕДЕНИЕ

Одним из главных элементов  современной экономики, является банковская система. Крепкие и устойчивые банки означают стабильную экономику и наоборот, банкротства банков, невозвращенные кредиты, неуплаченные проценты - все это ослабляет банковскую систему и говорит о болезни экономики.

Банковский менеджмент в общем виде представляет собой  управление отношениями, связанными со стратегическим и тактическим планированием, анализом, регулированием, контролем  деятельности банка, управлением финансами, маркетинговой деятельностью, персоналом, осуществляющим банковские операции. Другими словами, это — управление отношениями, касающимися формирования и использования денежных ресурсов, то есть взаимоувязанная совокупность финансового менеджмента и управления персоналом, занятым в банковской сфере. Разделение банковского менеджмента на финансовый менеджмент и управление персоналом в коммерческом банке обусловлено структурой объекта, на который направлены управляющие воздействия банковского менеджмента. Поэтому его можно рассматривать как деятельность по внутрибанковскому регулированию, которая направлена, в первую очередь, на соблюдение требований и нормативов, установленных органами государственного надзора.

Тема дипломной работы: «Планирование в кредитной организации».

Актуальность выбранной  темы заключается в том, что менеджмент является важным инструментом устойчивости банка, его неуязвимости при любых внешних потрясениях. Содержание банковского менеджмента составляют: планирование, анализ, регулирование, контроль.

Бизнес - планирование позволяет  заглянуть в будущее банка, предусмотреть  цели, сферу, масштабы и результаты его деятельности в соизмерении с источниками и затратами. Процесс планирования включает составление перспективных и текущих планов-прогнозов, назначение которых состоит в том, чтобы обеспечить коллективу банка понимание общих задач, стратегии и тактики их выполнения, а также ресурсов, имеющихся в распоряжении банка. Кроме того, планирование определяет рамки, границы, в которых предстоит работать сотрудникам. Планирование позволяет взаимоувязать все стороны деятельности банка через сводные показатели, увязать их выполнение с интересами коллектива посредством системы материального и других видов стимулирования труда. Планы позволяют определить направления поиска новых сфер и методов деятельности в условиях конкуренции на денежном рынке.

Таким образом, планирование представляет собой многоуровневый процесс, охватывающий все подразделения  банка и определяющий локальные  и общие перспективы развития банка. А результатом планирования является разработка бизнес-плана (сводного плана развития банка), а также оперативных планов по отдельным направлениям (кредитная, инвестиционная, депозитная, процентная, кадровая и др. политика).

Основная цель настоящего диссертационного исследования состоит в разработке теории и методики финансового планирования в коммерческих банках в условиях переходной экономики, а также практических рекомендаций, направленных на повышение эффективности банковской деятельности и призванных поднять на качественно новый уровень управление финансами в российских коммерческих банках. Исходя из этого, в исследовании поставлены следующие задачи:

- рассмотреть сущность  планирования и плана банковской  деятельности, показать их место и роль в системе управления коммерческим банком;

- выявить и охарактеризовать  основные виды, формы и этапы  планового процесса в коммерческих  банках;

- проанализировать существующую  практику финансового планирования  в российских коммерческих банках, выявить ее несовершенные стороны;

- определить пути и  направления совершенствования  финансового планирования как  основы повышения эффективности  деятельности российских коммерческих  банков.

Предметом исследования является теория и практика управления деятельностью коммерческих банков; финансового планирования и контроля банковской деятельности как ключевых составляющих системы управления.

Объектом исследования выступает ОАО Социнвестбанк г. Шаран ул. Центральная 12.

В современной отечественной  науке пока еще существует недостаточно исследований по проблемам планирования в деятельности коммерческих банков. В связи с этим, данную проблематику можно с полным основанием отнести к числу наиболее актуальных.

Степень разработанности  проблемы. Исследованию теоретических и методологических аспектов стратегического планирования было посвящено значительное количество научных работ за рубежом. Различные аспекты исследуемой проблемы освещены в работах зарубежных ученых: И. Ансофф, Н. Бакстер, Т. Бэррелл, X. Виссема, С. Гхошал, Х.У. Дериг, П. Друкер, Ф. Котлер, Дж. Куинн., П. Лоранж, МакКинзи, Д. Мак-Нотон, М. Мескон, Г. Минцберг, П. Роуз, Дж. Ф. Синки, Д. Хасси и другие.

В отечественной науке  пока недостаточно исследований, посвященных  теории и методологии планирования в банке, что связано, прежде всего, с ограниченностью накопленного опыта и динамичным развитием интеграционных процессов, когда теория не успевает за развитием практики в разработке данной проблематики. Вместе с тем следует отметить вклад в развитие теории банковского дела, в том числе стратегического планирования, таких ученых как: Д.А. Батенко, Н.Е. Егоровой, Н.А. Кравченко, С.А. Камионского, А.Г. Куликова, О.И. Лаврушина, Д.А. Лаптырева, Ю.С. Масленченкова, В.Д. Мехрякова, А.С. Маршаловой, В.И. Митрафанова, М.А. Помориной, A.M. Смулова, A.M. Тавасиева.  
Опыт зарубежных банков в применении стратегического планирования наиболее широко представлен в работах М.З. Бора, В.В. Пятенко, В.М. Усоскина, Э.А. Уткина. Зарубежный опыт очень важен, поскольку  
развитые западные страны накопили огромный опыт по управлению деятельностью коммерческими банками. Многое из этого опыта может быть с успехом использовано в России при построении эффективной системы управления процессами становления и развития коммерческих банков, тем более что в настоящее время во многих странах сложилась схожая по общим принципам модель банковского регулирования.

Современные тенденции  функционирования коммерческих банков свидетельствуют о необходимости  решения проблем эффективного использования  стратегического планирования как важного инструмента организации и совершенствования использования банковских ресурсов для решения поставленных задач.

В работе использовались законодательные и нормативные  акты Российской Федерации, затрагивающие  вопросы функционирования банковской системы, а также организации управления в коммерческих банках и на производстве.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ  ВОПРОСЫ ПЛАНИРОВАНИЯ В КОММЕРЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

1. Планирование финансовой деятельности

Формирование возможных, в том  числе оптимальных, вариантов планов финансовой деятельности банка, направленной на достижение (выполнение) поставленных руководством целей (задач) с заданной эффективностью в требуемые сроки, является основной функцией поддержки управленческих финансовых решений руководства банка.

Планы определяют количественные требования к параметрам финансовой деятельности банка - суммам, срокам, ставкам, рискам финансовых операций, реализация которых  позволит достичь требуемого будущего состояния банка.

Характерной, отличительной от анализа и прогнозирования чертой функции планирования является то, что она предполагает решение задач финансового синтеза будущего облика банка [3], или, другими словами, дает ответ на следующий вопрос: "Какой должна быть финансовая деятельность банка, чтобы он достиг заданных целей за требуемое время" [3, 3].

В зависимости от сроков достижения целей (выполнения задач) финансовой деятельности соответствующие им планы  финансовой деятельности (управленческие решения) могут подразделяться (приложение  1):

долгосрочные - от года и  более;

среднесрочные - от трех до шести месяцев;

оперативные - от двух недель до месяца;

текущие - от одних до семи суток.

Данная классификация  финансового планирования по срокам непосредственно относится к  типовым (стандартным) решениям - планам. Нетиповые (ситуационные) решения классифицируются по видам ситуаций, требующих данных решений, однако они оказывают непосредственное влияние на условия (сроки) реализации тех или иных типовых решений и могут вносить изменения в соответствующие им значения параметров, что схематично отражено в приложении 1.

Типовые, или стандартные, решения содержат набор плановых параметров (показателей) деятельности, имеющих явную алгоритмическую  связь с исходными данными  о деятельности банка и требуемыми целевыми показателями. Как правило, эти решения формируются на постоянной основе и с заданной периодичностью.

Нетиповые, или ситуационные, решения в отличие от типовых  содержат набор плановых параметров (показателей) деятельности, не имеющих  явной алгоритмической связи с исходными данными о деятельности банка и требуемыми целевыми показателями. Формируются такие решения в основном по мере необходимости (возникновения той или иной ситуации).

Рассмотрим более подробно содержание типовых (стандартных) финансовых решений. Долгосрочное (годовое) планирование предназначено для обоснования перспектив развития и путей достижения долгосрочных целей финансовой деятельности банка. В первую очередь долгосрочное планирование направлено на финансовое обоснование Комплексной программы развития банка, которая определяет направления и количественные показатели его развития на соответствующую перспективу, а также включает целевые программы развития отдельных направлений деятельности банка. Возможная схема разработки Комплексной программы развития банка показана в приложении 2.

Исходной информацией  для решения задач долгосрочного  финансового планирования служат положения  Стратегии развития банка (разрабатываемой  обычно на срок от трех до пяти лет), касающиеся миссии банка [8, 11, 19], а также целей и задач, стоящих перед ним в стратегической перспективе. В соответствии с требованиями Стратегии формируются цели и задачи финансовой деятельности банка на период долгосрочного планирования, а также целевые программы и мероприятия по отдельным направлениям его деятельности (бизнеса) в обеспечение выполнения поставленных целей и задач.

Содержание и результаты реализации функции планирования для  различных уровней формирования (видов) управленческих решений схематично показаны в приложении 3.

Для обоснования реализуемости  и определения оптимальных путей  и условий достижения долгосрочных целей разрабатывается Целевая  программа финансовой деятельности банка, включающая:

план привлечения и  размещения ресурсов, определяющий обобщенные требования по изменению параметров портфелей рабочих пассивов и  доходных активов банка в виде соответствующих сумм, средневзвешенных ставок и сроков привлечения и  размещения ресурсов как функций времени в плановом периоде (сверх ресурсов целевого назначения, а также средств, движение которых предусмотрено действующими требованиями и обязательствами банка);

бюджет доходов и  расходов банка, в том числе Бюджет развития банка, определяющий состав и условия финансирования отдельных целевых программ, входящих в Комплексную программу развития банка.

В качестве дополнительных разделов в Целевую программу  финансовой деятельности банка могут  включаться Планы налоговых отчислений и резервирования привлеченных ресурсов. Результаты формирования Целевой программы финансовой деятельности банка используются в качестве исходной информации для последующих этапов планирования. Среднесрочное (полугодовое, квартальное) планирование призвано обеспечить конкретизацию требований Целевой программы финансовой деятельности банка на более коротком временном интервале. Эти требования выступают в качестве исходной информации (основных целевых параметров) при решении задач среднесрочного планирования.

Результатами решения задач среднесрочного планирования (приложение 3) являются Среднесрочные лимиты на состав и структуру портфелей банка, которые могут быть представлены в виде следующей совокупности плановых документов (параметров):

средние за период (квартал, полугодие) программные ориентиры по структуре портфелей рабочих пассивов и доходных активов;

план обеспечения среднесрочной  ликвидности с учетом графика  платежей по заключенным и планируемым  сделкам;

план-график и допустимые условия (лимиты) по суммам, ставкам и срокам привлечения и размещения ресурсов.

Среднесрочное планирование не является, строго говоря, обязательным этапом планирования и может быть в ряде случаев без особых проблем  заменено непосредственно следующим  этапом - оперативным планированием.

Оперативное (ежемесячное) планирование использует в качестве основных целевых параметров результаты, полученные в ходе среднесрочного (или  долгосрочного) планирования, обеспечивая  повышение степени их детализации  и достоверности на более коротком временном интервале - до одного месяца. Результатами решения задач оперативного планирования являются:

планы пополнения портфелей  рабочих пассивов (доходных активов) в виде лимитов по суммам, ставкам  и срокам привлечения (размещения) ресурсов по каждому отделению портфеля или финансовому инструменту;

оперативный план обеспечения  ликвидности с учетом графика  платежей по ранее заключенным сделкам  и прогноза движения клиентских средств.

На первую (ближайшую) неделю месячного периода указанные  планы формируются на каждую рабочую дату, а на последующий период - могут задаваться с другой (например, недельной) дискретностью. Таким образом, конкретные планы финансовых операций появляются на этапе оперативного планирования.

Текущее (ежедневное) планирование служит для корректировки оперативных планов финансовой деятельности в случае возникновения нештатных ситуаций, связанных с дефицитом или избытком ликвидности, обусловленным не предусмотренным ранее движением клиентских средств. В этом случае действие оперативных планов пополнения портфелей рабочих пассивов и доходных активов банка приостанавливается, и формируются следующие финансовые решения:

план допривлечения  ресурсов для поддержания текущей (мгновенной) ликвидности, определяющий источники обеспечения платежеспособности, включая оперативное привлечение ресурсов на рынке МБК (в том числе и под залог определенной части ликвидных активов);

план залога ликвидных  активов;

план реструктуризации банковского портфеля, определяющий:

- требуемые корректировки  в номенклатуре, объемах, доходности и сроках размещения активов в интересах выполнения требований текущих и среднесрочных планов - в случае избытка ликвидности или изменения рыночной конъюнктуры;

- условия продажи (ликвидации) части ликвидных активов - в  случае недостатка ликвидности или существенного изменения рыночной конъюнктуры.

Рассмотренные функции (виды) планирования в совокупности реализуют  методологию последовательной трансформации  долгосрочных (стратегических) целей  и задач финансовой деятельности в конкретные параметры ежедневных финансовых операций. Следовательно, финансовое планирование как процесс формирования и оптимизации вариантов финансовой деятельности направлено на подготовку взаимосвязанных по срокам, средствам, стоимости (доходности) и показателям эффективности управленческих финансовых решений на различную перспективу (год, квартал, месяц, неделю, сутки).

Такое планирование/управление является целевым и обеспечивает последовательное ежедневное движение банка к намеченным долгосрочным (стратегическим) целям за счет доведения для исполнения до подразделений соответствующих управленческих решений, представленных в виде системы плановых документов/параметров.

Перейдем теперь к  более подробному рассмотрению непосредственно  содержания функций планирования финансовой деятельности банка.

1.2. Долгосрочное  планирование - основа стратегического  управления

С точки зрения функций поддержки  принятия управленческих финансовых решений, содержание которых было схематично показано в приложениях 1-3, основная задача финансового управления заключается в формировании и обеспечении процесса оптимального (рационального) использования ресурсов на пути к достижению поставленных целей. В зависимости от сроков достижения поставленных целей мы ранее выделили несколько видов (долгосрочные, среднесрочные, оперативные, текущие) решений, каждый из которых связан с различными аспектами проблем получения и использования финансовых ресурсов. При этом можно заметить, что в приложении 3 никак не отражены стратегические финансовые решения.

Зарубежный практический опыт корпоративного управления, теоретические исследования последних десятилетий [4, 8, 11, 19] убедительно показывают, что стратегические финансовые решения связаны преимущественно с проблемами внешнего окружения банка, в особенности с выбором сегментов рынка и номенклатуры предлагаемых банковских продуктов для определенных групп клиентов. Это проблемы выбора (корректировки) сфер деятельности банка и поиска новых, более эффективных направлений его развития в будущем. Поэтому к стратегическим финансовым проблемам могут быть отнесены, как минимум, ответы на следующие вопросы:

каковы долгосрочные цели финансовой деятельности банка;

на какие клиентские сегменты ориентирован бизнес банка и предлагаемые им банковские продукты/услуги: как они должны быть сохранены и как будут  развиваться;

какие новые банковские продукты/услуги должны быть освоены банком и каким  образом они будут распределяться по клиентским сегментам;

каковы должны быть структура бизнеса  банка и распределение привлеченных и собственных средств по основным направлениям его финансовой деятельности;

как оптимизировать внутрибанковскую деятельность (банковские процессы) и упрочить положение (обеспечить выживание) банка на рынке.

Все вышеперечисленные  стратегические проблемы бизнеса требуют  принятия адекватных управленческих финансовых решений в условиях значительной степени неопределенности относительно величины ограниченного объема будущих совокупных ресурсов и рыночных возможностей банка. Поэтому стратегическое управление характеризуется рядом особенностей, определяющих допустимые границы возможностей и сложности его применения [19].

Во-первых, стратегическое управление в принципе не дает ни точной, ни детальной картины будущего. Вырабатываемая в результате стратегического управления модель (образ) будущего банка - это  не детализированное описание его внутреннего  состояния и положения во внешней среде, а, скорее, совокупность преимущественно качественных и основных количественных характеристик финансового состояния банка, его организационной и управленческой культуры, позиции на рынке и в отдельных направлениях бизнеса, основных клиентов, партнеров и конкурентов. Таким образом, стратегическое управление направлено на определение условий и обеспечение выживания банка в будущем в конкурентной борьбе.

Во-вторых, стратегическое управление не имеет строгой теории, которая бы предписывала порядок решения определенных задач или действий в конкретных ситуациях, т.е. оно не может быть алгоритмизировано путем сведения процесса выработки управленческих решений к конечному набору действий (схем, процедур или правил). Несмотря на существование целого ряда общих рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем, выбора и реализации стратегии развития банка в целом, стратегическое управление - это преимущественно слабо-формализуемый творческий процесс, симбиоз интуиции и искусства высшего руководства определять стратегические цели и вести к ним банк.

В-третьих, организация  процесса стратегического управления в банке предполагает значительные затраты усилий руководства, времени, материальных и людских ресурсов, направленные на создание:

системы стратегического планирования, которая в корне отличается от процедуры обычно разрабатываемых в банке бюджетов доходов и расходов (иногда ошибочно именуемых "финансовыми планами");

служб, осуществляющих "стратегическое отслеживание" (мониторинг) внешнего окружения банка (клиентов, конкурентов, партнеров) и среды - общей экономической ситуации в стране, а также ситуации на денежных и финансовых рынках, находящихся в сфере стратегических интересов банка. При этом службы маркетинга, связи с общественностью и др. приобретают особую (стратегическую) значимость, которая выходит далеко за рамки решаемых обычно задач текущего анализа рынка, рекламы услуг банка, формирования его делового имиджа и продвижения брэнда;

системы подбора кадрового  состава руководителей высшего звена, обладающих не только соответствующими "связями", но также навыками стратегического мышления и управления.

В-четвертых, в отличие  от оперативных (текущих) вопросы стратегического  управления не порождают себя сами, они далеко не всегда привлекают внимание высшего руководства. Более того, если их специально не выявлять, стратегические проблемы могут остаться вообще незамеченными на фоне огромного числа оперативных вопросов: "разберемся немного с текущими проблемами, тогда и займемся (на досуге) стратегией" - вот суть или краткая формула наиболее распространенного заблуждения высшего руководства банков. Как правило, источниками банкротств и неудач своих коллег они готовы видеть любые причины, кроме ошибок и промахов в формировании стратегических приоритетов в деятельности банка.

В-пятых, ошибки стратегического  управления (главной из которых является его отсутствие) имеют, как правило, самые серьезные последствия, которые  в большинстве случаев бывает уже невозможно исправить в ходе текущей деятельности. Главное следствие стратегических просчетов - хроническая нехватка ресурсов для расчетов по обязательствам банка, снижение доли банка в своем сегменте рынка банковских продуктов. Примеров тому в российской банковской практике более чем достаточно: только среди крупных и известных банков фатальные стратегические просчеты допустили Инкомбанк, банки "Российский кредит", "Империал", Мосбизнесбанк, Московский национальный банк, Токобанк, Российский национальный коммерческий банк и ряд других.

В современных условиях, когда в исторически кратчайшие сроки создаются совершенно новые банковские продукты, кардинально меняются направления вложений, возникают новые возможности для банковского бизнеса и исчезают те, что существовали много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора может стать роковой для банка. Особенно тяжелые последствия неверного прогноза могут быть у банков, стоящих на безальтернативном пути развития или же реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной (относительно оперативной) корректировке. Где сейчас те банки, которые еще недавно формировали свой портфель доходных активов преимущественно за счет "самых надежных" и одновременно "самых доходных" ГКО, или "банки одного клиента", потерявшие свои былые позиции в результате экономического спада в конце 90-х годов прошлого века?

В-шестых, разработка самых  лучших стратегических планов не гарантирует  их автоматического выполнения. Если разработка стратегии банка представляет собой наиболее трудную интеллектуальную часть управленческой проблемы, то ее реализация - самая сложная практическая задача менеджмента. Решение этой задачи предполагает в первую очередь внедрение организационной культуры управления, позволяющей реализовать выбранную стратегию, включая создание систем мотивирования и организации труда. При этом результаты реализации стратегии постоянно оказывают обратное влияние на планирование всех уровней (и видов деятельности). Поэтому банк в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если у него создана пусть даже очень эффективная система стратегического планирования, но при этом нет объективных возможностей (механизмов) или субъективных предпосылок (прежде всего воли руководства) для выполнения стратегии.

Документальное оформление стратегического управленческого решения может быть выполнено в виде Стратегии развития банка, принимаемой на период не менее трех лет. Содержание этого документа должно отражать основные этапы общего управленческого процесса, применительно к уровню стратегического управления:

исходные предпосылки  для разработки Стратегии;

определение миссии (целевой  направленности) финансовой деятельности банка;

стратегические задачи развития бизнеса банка и направления  их решения;

обеспечение и контроль результатов выполнения Стратегии.

Основу стратегического  управленческого решения составляет установление баланса интересов [4] различных организаций, социальных институтов и групп лиц, заинтересованных в деятельности банка и оказывающих влияние на характер, содержание и направленность его функционирования. Баланс этих интересов определяет то, куда будет двигаться банк, его целевую ориентацию в виде миссии банка и стоящих перед ним целей. Миссия банка в концентрированном виде выражает смысл существования банка, его предназначение. Формирование миссии и установление целей банка позволяют получить ответы на основополагающие (стратегические) вопросы: для чего функционирует банк и к чему он стремится.

Однако дав ответ  на эти концептуальные вопросы, мы получаем взамен следующие, не менее сложные и принципиальные: каким образом должно быть организовано выполнение миссии и достижение стратегических целей банка в ближней, среднесрочной и отдаленной перспективе?

Для ответа на данные вопросы  необходимо детализировать и довести до измеримых (количественных) показателей преимущественно вербальные (смысловые или качественные) положения Стратегии (13), что может быть выполнено путем последовательной разработки иерархической системы уточняющих друг друга плановых документов, подчиненных единым требованиям стратегических целей. Ограниченный состав общих (основных) стратегических целей банка, изложенных в Стратегии, декомпозируется (подразделяется) на большее число долгосрочных (на период 1-2 года) частных целей, некоторые из которых уже вполне могут выражаться измеримыми (количественными) показателями. Мероприятия, которые предполагается проводить в обеспечение долгосрочных целей (достижение которых ведет в конечном итоге к выполнению миссии и приближению к стратегическим целям), объединяются в Комплексную программу развития банка (14) (формируемую на период достижения долгосрочных целей - 1-2 года).

Формирование Комплексной  программы в едином процессе стратегического  управления является подготовительным этапом к следующим нижестоящим уровням финансового планирования (долгосрочному, среднесрочному, оперативному, текущему), на которых уже могут быть применены формальные математические методы обоснования и поддержки управленческих финансовых решений, использующие преимущественно числовые показатели.

Структурно Комплексная  программа состоит из целевых  программ (проектов) развития бизнеса  банка, программ регионального и  международного развития, программ обеспечения  деятельности банка и др. Среди целевых программ особое место занимает Целевая программа финансовой деятельности банка. Она выполняет следующие основные функции:

определяет долгосрочные планы финансовой деятельности;

определяет порядок  финансирования других целевых программ (проектов) развития банка, служит для финансового обоснования реализуемости целей и задач, сформулированных в Комплексной программе.

Решение задач долгосрочного  планирования путем формирования Целевой  программы финансовой деятельности банка является первым этапом количественного обоснования в процессе формирования управленческих финансовых решений.

Применительно к уровню долгосрочного планирования общая  постановка задачи формирования долгосрочных финансовых решений, оформленных в  виде Целевой программы финансовой деятельности банка, формулируется следующим образом.

Исходная информация для формирования Целевой программы  финансовой деятельности банка включает следующие группы исходных данных:

указания и директивы  руководства, представляющие в формализованном виде долгосрочные цели и задачи финансовой деятельности банка;

исходное (начальное) финансовое состояние - баланс банка;

предысторию работы банка, влияющую непосредственно на его  деятельность в плановом периоде, - график предстоящих платежей, получаемых и проводимых банком по ранее заключенным сделкам;

характеристики возможностей банка по привлечению и размещению средств на финансовых и денежных рынках в плановом периоде;

нормативные требования Банка России.

Долгосрочные цели и  задачи финансовой деятельности банка - основные цели и задачи могут быть определены, как минимум, следующими показателями:

- интервал планирования - даты начала и конца планового  периода;

- потребности в ресурсах  на расходы по целевым программам  развития бизнеса банка и обеспечения его деятельности;