Построение модели организационной структуры управления предприятием

Содержание

Введение

Внедрение рациональных структур, форм и методов управления производством  наряду с совершенствованием организации  производства и труда на сельскохозяйственном предприятии является наиболее актуальной проблемой в настоящее время. Переход на новые методы хозяйствования предполагает активный поиск и применение более результативных форм управления производством, отвечающих современным задачам. Эффективное управление – это, прежде всего, рациональная структура управления.

Структура аппарата управления оказывает существенное влияние на содержание и обоснованность принимаемых решений, а следовательно, и на результаты производства. Излишнее количество звеньев в системе управления удлиняет путь прохождения информации и указаний, поэтому, чем меньше ступеней в управлении, тем надёжнее и экономичнее управление, тем оперативнее решаются производственные и иные вопросы.

Система управления сельскохозяйственным производством направлена на повышение  эффективности производства в низовом  звене, то есть непосредственно в сельскохозяйственных предприятиях и производственных объединениях, а также на максимизацию конечных результатов производства. Она должна быть достаточно эффективной и экономичной, то есть способствовать увеличению производства продукции при наименьших затратах ресурсов.

Цель работы – исследование и  построение модели организационной  структуры управления предприятием.

Задачи:

• определить функции управления и факторы, влияющие на объем управленческой деятельности предприятия;
• изучить специфику и условия функционирования организации ПСК «Олекан»;
• разработать основные блоки управления;
• внести коррективы в имеющуюся систему управления.

В качестве объекта исследования выступает  организация ПСК «Олекан».

В данной работе использовались следующие  методы исследования:

• сравнительного анализа;
• расчетно-конструктивный;
• экономико-статистический;
• социально-психологический.

Все методы дают более четкую картину  обстановки на предприятии и помогают вывести основные проблемы и правильно  построить выводы.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИССЛЕДОВАНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Понятие, функции и виды структуры управления

Под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационной структурой управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами организационной  структурой управления могут быть как  отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Есть два направления специализации элементов организационной структурой управления:

а) в зависимости от состава структурных  подразделений организации вычленяются  звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;

б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

Отношения между элементами структуры  управления поддерживаются благодаря  связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые – это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

При двухуровневой структуре создаются  верхние звенья управления (руководство  организацией в целом) и низовые  звенья (менеджеры, непосредственно  руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в организационной структуре управления формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи.

 Первые – суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. 

К структуре управления предъявляется  множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования организационной структуры управления, разработке которых было посвящено немало работ отечественных авторов в дореформенный период. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом.

1. Организационная структура управления  должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

2. Следует предусматривать оптимальное  разделение труда между органами  управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

3. Формирование структуры управления  надлежит связывать с определением  полномочий и ответственности  каждого работника и органа  управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4. Между функциями и обязанностями,  с одной стороны, и полномочиями  и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит  к дисфункции системы управления в целом.

5. Организационная структура управления  призвана быть адекватной социально-культурной  среде организации, оказывающей  существенное влияние на решения  относительно уровня централизации  и детализации, распределения  полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.

Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия  на организационную структуру управления.

Главный фактор, «задающий» возможные контуры и параметры структуры управления – сама организация.

Организационная структура имеет  отношение непосредственно к  предприятиям, где осуществляется та или иная совместная трудовая деятельность, нуждающаяся в организационных  процессах: разделении труда, ресурсном  обеспечении, согласовании объемов, сроков и последовательности работы. Организационные процессы в свою очередь обусловливают необходимость выработки целей и стратегий деятельности, выполнение процессов планирования, регламентирования, мотивации, контроля, учета и анализа, т. е. процесса управления. При этом процесс управления рассматривается как совокупность функций управления, базирующихся на сборе и обработке информации, необходимой для подготовки, принятия и реализации управленческих решений.

Структура управления – это система разделения труда и установление служебных связей между структурными подразделениями и работниками аппарата управления по принятию и реализации управленческих решений.

Структура управления характеризуется  рядом свойств.

Она отражает субординацию органов управления. Эта субординация закрепляется юридическими нормативными актами, положениями, уставами.

 Структура управления выражает  определенную технологию управленческой  деятельности, последовательность  реализации управленческих процедур.

Она определяет функции управления. Т.е. не одно управленческое действие в  производственной системе не должно исходить от элементов, находящихся  вне структуры управления.

Структура управления осуществляет интеграцию вертикального и горизонтального, профессионально-квалификационного и функционального разделения труда. Чем эффективнее процесс, тем совершеннее деятельность производственной системы, устойчивее процессы ее функционирования и развития.

В организационной структуре и  структуре управления различают звено и ступень.

Звено управления – это самостоятельное  подразделение в структуре управления, которое выполняет одну или несколько  функций. В качестве звеньев управления в сельскохозяйственных предприятиях выступают бригады, участки, отделения, различные службы (агрономическая, зоотехническая).

Ступень управления – это совокупность однородных звеньев управления конкретного  иерархического уровня. В хозяйствах к низшей ступени в основных отраслях производства относится бригада, а  к высшей – хозяйства в целом и аппарат управления во главе с его руководителем. Промежуточное положение занимают отделения, производственные участки, цехи и т.д.

Следовательно, структура управления характеризуется количеством, составом звеньев и ступеней управления, а  также характером связей и их взаимодействием. Различная комбинация и сочетание связей в пределах одного типа структуры управления существенно видоизменяет ее действительное содержание, могут упростить или усложнить и, соответственно, повысить или понизить ее эффективность.

Целевое назначение организационной  структуры управления — обеспечить устойчивое развитие социально-экономической  системы предприятия посредством  формирования, сохранения и совершенствования  способов взаимосвязи и взаимодействия системы с внешней средой и внутреннего взаимодействия элементов системы, т. е. учет тех факторов, которые и определяют структуру управления.

Структура управления может быть линейной, функциональной и линейно-функциональной (комбинированной).

Схема организационной структуры  управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Различают связи:

- линейные (административное подчинение),

- функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения),

- межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости  от характера связей выделяются несколько  основных типов организационных  структур управления:

- линейная;

- функциональная;

- линейно-функциональная;

- матричная;

- дивизиональная;

- множественная.

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство – простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток - высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется.

Функциональная  организационная структура реализует  тесную связь административного  управления с осуществлением функционального  управления (рис.1.1).

Д - директор; ФН - функциональные начальники; И - исполнители

Рис. 1.1 Функциональная структура управления

На рис. 1.1 административные связи  функциональных начальников с исполнителями (И1 - И4) такие же, как и для исполнителя И5 (они не показаны в целях обеспечения ясности рисунка). В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация. Практически она не используется.

Линейно-функциональная структура – ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко (рис. 1.2).

Д - директор; ФН - функциональный начальники; ФП - функциональные 
подразделения; ОП - подразделения основного производства.

Рис. 1.2 Линейно-функциональная структура управления

Иногда  такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя (на рис. 1.2 функциональные начальники составляют штаб директора). Дивизиональная (филиальная структура) изображена на рис. 1/3. Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически.

Рис. 1.3 Дивизиональная структура управления

Матричная структура (рис. 1.3, 1.4) характерна тем, что исполнитель может иметь  двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы  или направления). Такая схема  давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.

Рис. 1.4 Матричная структура управления, ориентированная на продукт

Множественная структура объединяет различные  структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах – линейно-функциональная или матричная.

Рис. 1.5 Матричная структура управления по проектам

Линейно-функциональная система обеспечивает, начиная со второго уровня иерархии, деление задачи управления «по функциям». Штабы могут создаваться в центральных и других органах управления, образовывая штабную иерархию.

Эта структура управления характеризуется:  

• высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией оперативных;
• организацией директивных связей по однолинейному принципу;  
• преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой.

По идее, штабы должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но не давать конкретных директив. Однако вследствие своей профессиональной компетентности их сотрудники часто оказывают сильное неформальное влияние на линейных руководителей. Если же они выполняют только рекомендательную функцию, то возникает риск, что их работа слабо влияет на ход производственных процессов.

Структура имеет следующие преимущества:

- обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников;

- позволяет точно определить места принятия решений и необходимые ресурсы (кадровые);

- способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления.

Недостатки:

- образование специфических для функциональных подразделений целей затрудняет горизонтальное согласование;

- структура жестка и с трудом  реагирует на изменения.

Дивизиональные структуры управления ориентируются на изделия, рынки  сбыта, регионы.

При этом обеспечивается:

- относительно большая самостоятельность руководителей дивизионов;

- организация директивных связей по линейному принципу;

- относительно мощное использование инструмента координации с технической поддержкой;

- быстрая реакция на изменения рынка;

- освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений;

- снижение конфликтных ситуаций вследствие гомогенности целей в дивизионе.

К числу недостатков этой структуры  относят:

- относительно высокие затраты на координацию ввиду децентрализации вплоть до отдельного финансирования из бюджета и системы расчетных цен;

- при децентрализации теряются преимущества кооперации, что часто требует централизации выполнения отдельных функций (НИОКР, снабжение и т.д.).

Многомерные формы организации и управления характеризуются применением двух (матричная) или нескольких (тензорная) критериев разделения задач.

Общими признаками такой организационной  формы являются:

- лимитированное пространство принятия решений инстанциями менеджмента;

- организация директивных связей по многолинейному принципу;

- большие затраты на координацию  между инстанциями.

Можно различить структуры, ориентированные  на производство и на проект. Структура, направленная на производство, не ограничена временными рамками. Здесь имеется функциональная область менеджмента (где находятся многие стабильные организационные решения) и менеджмент по изделию (горизонтальный срез, охватывающий все предприятия).

Проблемы такой организации  состоят:

- в регулировании задач, компетентности и ответственности менеджеров по изделиям;

- больших затратах на координацию;

- возможных директивных конфликтах.

Структуры, направленные на проект, как  правило, ограничены по срокам и характерны для сложных и рисковых проектов.

Их проблемы состоят:

- в конфликтах между инстанциями и менеджерами проектов (противоречивые указания, ресурсные конфликты);

- неуверенности менеджеров в реальности сроков выполнения задач по проектам.

Для предприятий (фирм), действующих  на международном рынке, может применяться трехмерная (тензорная) структура управления: изделие - регион - функция.

Проблемы такой структуры управления:

- конфликт из-за власти между  представителями нескольких инстанций;

- преобладающая работа в группах  и, следовательно, возможная задержка  в принятии решений и коллективная ответственность (безответственность).

Поэтому требуется однозначное  регулирование компетентности и  нормальные рабочие отношения между  партнерами.

1.2 Принципы построения структуры управления

 Структура управления характеризуется многими качественными свойствами, которые трудно формализуются (полномочия работников, их ответственность, отношения между собой и т.д.), поэтому при ее формировании необходимо умело сочетать анализ факторов с соответствующими принципами. Чем сложнее объект управления, тем большую роль в формировании играют принципы (правила), которым должна отвечать рациональная структура управления.

Рассмотрим основные принципы построения структуры управления.

Демократические основы управления предполагают правильное соотношение централизации и децентрализации принятия решений, способствующих разделению стратегических и текущих задач. В соответствии с этим принципом структуру управления необходимо совершенствовать до такой стадии, при которой обеспечиваются единоначалие и персональная ответственность за ведение дел.

Принцип системного подхода требует  формирования совокупности управленческих решений, реализующих все цели функционирования предприятия.

Принцип управляемости предполагает фиксированное соотношение числа  руководителей и подчиненных им работников. При формировании аппарата управления необходимо стремиться к оптимальности этого соотношения. Важно распределение управленческих решений по уровням, предусматривающее рациональную степень загрузки руководителя, принимающего решения. Если загрузки руководителя превышает допустимые нормы, резко снижается действенность и оперативность управления.

Принцип соответствия субъекта и объекта  управления – важный методологический принцип. Структура управления должна формироваться, прежде всего, исходя из особенностей объекта управления. Состав подразделений, характер взаимосвязи между ними определяются спецификой функционирования, как отдельных структурных звеньев, так и системы в целом. Это говорит о том, что структура управления не только координирует и определяет направление деятельности, но и сама обусловлена характером производственных процессов.

Принцип адаптации. В условиях многообразия производственных задач, обуславливающих  сложность, как объекта управления, так и управляющих процессов, повышается роль координации функциональных подразделений, поэтому вопросы совершенствования структуры управления следует рассматривать в динамике. Это обстоятельство выдвигает по отношению к проектируемой структуре требования гибкости, адаптивности. Способности быстро реагировать на изменение внешних и внутренних экономических условий.

Важное значение приобретает совершенствование информационного аспекта.

Принцип специализации. Проектирование структуры управления необходимо вести  таким образом, чтобы обеспечить технологическое разделение труда при формировании структурных подразделений.

Принцип централизации означает, что  при проектировании структуры управления необходимо объединять управленческие работы с повторяющимся характером операций, однородностью приемов и методов выполнения. Такими операциями могут быть плановые, бухгалтерские, учетные и т.д. принцип централизации требует сокращения числа уровней управления.

Принцип профессиональной регламентации  предполагает группировку функциональных звеньев на каждом организационном уровне таким образом, чтобы каждое звено работало на достижение конкретной совокупности целей и несло полную ответственность за качество выполнения своих функций. Решающее значение приобретает распределение работ между специалистами, чтобы каждый из них принимал решения на основе своей компетенции.

Принцип правовой регламентации. Создание любого подразделения всегда регламентировано, и тем не менее должно быть закреплено правом. Правовой аспект при формировании подразделений управления отражает условия и порядок функционирования данного подразделения, а также степень его значимости и самостоятельности.

Принцип  экономичности заключается  в том, что требуемый эффект должен достигаться при минимальных  затратах на управленческий аппарат, экономном использовании трудовых, материальных и финансовых ресурсов производства.

Принципы детализируются правилами  создания структуры управления:

• структура управления должна быть предельно проста – чем она проще, тем легче персоналу ее понять и в ней работать;
• схема структуры управления должна быть обозрима;
• каждому работнику следует иметь должностную инструкцию;
• информационные каналы должны обеспечивать передачу информации, как в прямом направлении, так и в обратном;
• координацию всей деятельности осуществляет высшее руководство;
• линии подчиненности и ответственности должны быть четкими, необходимо избегать двойного подчинения и дублирования функций.

1.3 Правовое регулирование

ПСК «Олекан» – коммерческая организация, созданная гражданами для совместной деятельности по производству, переработке и сбыту продукции, а также для выполнения иной, не запрещенной законом деятельности, основанной на личном трудовом участии членов организации.

В своей деятельности коллективное хозяйство руководствуется:

• Конституцией РФ;
• законом РФ «О сельскохозяйственной кооперации»;
• Гражданским кодексом РФ;

• иными Федеральными законами и нормативно-правовыми актами субъектов РФ

Трудовой кодекс регулирует трудовые отношения и иные непосредственно  связанные с ними отношения в соответствии с Конституцией РФ, ФЗ и иными актами, содержащими трудовые права.

Правовую основу развития в экономической  деятельности предприятие осуществляет на основе Конституции РФ и ФЗ «О государственном регулировании  агропромышленного производства».

ПСК «Олекан» действует на основании  устава, является юридическим лицом, обладает обособленным имуществом на праве собственности, имеет штампы, бланки со своим наименованием, самостоятельный  баланс, расчетный счет в банке, круглую  печать. Устав состоит из разделов:

• Общие положения.
• Членство коллективного хозяйства. Права и обязанности его членов.
• Собственность производства.
• Управление коллективным хозяйством.
• Производственно-финансовая деятельность. Реализация продукции.
• Внешнеэкономическая деятельность.
• Трудовые доходы и организация труда.
• Принятие и регистрация Устава коллективного хозяйства.

Основным видом деятельности является производство сельскохозяйственной продукции, рациональное использование земли  и других ресурсов для улучшения  условий труда и быта, оказание работ и услуг начислению.

 Управление деятельностью коллективного  хозяйства осуществляется на  основе сочетания принципов самого  широкого участия в управлении  трудового коллектива и единоначалия  в лице руководителя.

Высшим органом управления коллективным хозяйством является собрание уполномоченных представителей первичных подразделений.

Коллективное хозяйство действует  на принципах полного хозяйствования и самофинансирования, самостоятельно определяет направление своей деятельности, объемы и структуры производства и услуг осуществляется его планирование, организацию, реализует продукцию, определяет численность функционального состава работников и распределение обязанностей.

2. ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПСК «ОЛЕКАН» НЕРЧИНСКОГО РАЙОНА

2.1 Природные условия и основные  экономические показатели деятельности  предприятия, его организационная  структура и специализация

Производственный сельскохозяйственный кооператив «Олекан» Нерчинского района, Забайкальского края образован в  порядке реорганизации колхоза «Заветы Ильича» на общем собрании в 2001 году и является его правопреемником. ПСК «Олекан» является добровольным объединением граждан на основе членства и действует на основании Устава и законодательства РФ.

Центральная усадьба находится в селе Олекан, в 70 км от районного центра и железной дороги г. Нерчинска, и 350 км от областного центра г. Читы. С районным центром хозяйство связано шоссейной дорогой с грунтовым покрытием. Все другие дороги хозяйства грунтовые и в дождливое время проезд технически запрещен.

Территория хозяйства входит в  Верхнеамурскую, горно-таежную остепененную агроклиматическую провинцию, в  Байкало-Становую горнотаежную и котловинную климатическую зону.

Характерной особенностью климата хозяйства является его резкая континентальность, проявляющаяся в больших суточных и годовых амплитудах колебаний температур воздуха, небольшим количеством выпадающих атмосферных осадков и неравномерным распределением их в течение года, холодной малоснежной зимой и коротким летом.

Поверхность территории хозяйства  сложена кристаллическими породами, которые залегают в непосредственной близости к поверхности, и является сильно расчлененной с большими абсолютными  высотами и крутыми склонами хребтов. Юго-восточная часть хозяйства  сложена мощными (30-60 м) рыхлыми четвертичными отложениями и характеризуется увалисто-волнистой поверхностью.

Территория ПСК «Олекан» расположена  в лесостепной зоне, что указывает  на неоднородность почвенного покрова. Пестрота почвенного покрова увеличивается за счет значительного разнообразия почвообразующих пород, глубокого расчленения территории, различной глубины грунтовых вод, наличия мерзлоты.