Содержание 

     Введение

     В условиях современного рынка каждая фирма стремится не столько к получению максимальных прибылей (хотя внедрение системы бюджетирования может способствовать решению и этой задачи), сколько к стабильной и успешной работе. Добиться этого без грамотно построенной системы управления практически невозможно. Одной из наиболее эффективных методик организации деятельности предприятия является разработка и внедрение системы бюджетирования. Механизм бюджетного управления представляет собой систему управления компанией через бюджеты. Именно управления, а не учета или контроля, поскольку бюджетирование является больше управленческой, чем учетной технологией[9]. Принятие управленческих решений предполагает рассмотрение проблемы, объекта или действия с различных точек зрения. Достижение этой цели обеспечивается введением бюджетного учета, в котором бухгалтерские данные анализируются с принципиально иных позиций, что создает необходимую базу для принятия быстрых и корректных решений[10].

     Внедрение системы бюджетирования – сложный  и длительный процесс, он подразумевает проведение целого ряда мероприятий по выявлению и описанию сложившейся ситуации на предприятии, описанию особенностей существующих процессов, разработке требований к форме бюджетов, их содержанию и исполнению.

     Во  время описания существующих бизнес-процессов работы компании проводится обследование предприятия, в ходе которого выясняются все процессы работы каждого подразделения, которые так или иначе будут затронуты при внедрении концепции бюджетного управления. Такое обследование помогает понять специфику деятельности компании и наметить первые шаги по формированию бюджетного процесса. Иногда подобное исследование и предоставленный отчет уже являются поводом для обсуждения текущей ситуации в компании и определения первоочередных мер по устранению выявленных проблем.

     Разработка  требований к формам бюджетов – это чаще всего второй этап постановки бюджетирования: невозможно правильно выстроить будущие процессы, не понимая конечного результата – того, что должно получиться в итоге всей работы. Формы бюджетов и есть тот конечный четко выраженный результат, именно с ними будет работать руководство, именно ту информацию, которая в них зафиксирована и будут анализировать. Без этой работы нельзя описывать и выстраивать будущий бизнес-процесс, в противном случае может получиться хорошо продуманная теоретическая концепция бюджетного управления, которая не может быть использована на практике[18]. Только после проведения данных мероприятий и сбора всей необходимой информации можно переходить напрямую к разработке бюджетов предприятия.

     Грамотно  построенная система бюджетирования помогает рационализировать использование средств предприятия, организовать товарно-материальные и финансовые потоки, осуществлять четкий контроль за денежными средствами фирмы.

      В задачу данной дипломной работы вошла  разработка системы основных бюджетов предприятия ООО "Керамзит" с целью максимизации прибыли. Для этого был изучен теоретический аспект вопроса постановки бюджетирования на предприятии, был проведен анализ финансовой отчетности предприятия, с выявлением сложившейся ситуации и положения фирмы на рынке. По итогам анализа финансовой деятельности и выявления особенностей функционирования предприятия была представлена система бюджетов, разработанная с учетом выявленных особенностей ООО "Керамзит".

1 Теоретические основы формирования системы бюджетирования на предприятии

     1.1 Концепция системы деятельности предприятия

      В настоящее время значительно возрос интерес к системе бюджетного управления. Это связано, во-первых, с необходимостью совершенствования систем мотивации персонала, а во-вторых, с требованиями снижения затрат и повышения качества продукта, предъявляемыми все более конкурентным рынком. Этим требованиям как раз отвечает механизм бюджетного управления, представляющий собой систему управления компанией по центрам финансовой ответственности через бюджеты. Именно управления, а не учета или контроля, поскольку бюджетирование является больше управленческой, чем учетной технологией. Результатами успешного внедрения такой системы являются контроль не только над накладными расходами, но и над тремя основными финансовыми показателями организации: прибылью, рентабельностью и отдачей на капитал (ROI). Кроме того, выявляется влияние на эти показатели действий каждой службы, причем этот анализ можно проводить вплоть до уровня рабочего места[26].

      Под бюджетированием понимается вся  совокупность управленческих процессов, обеспечивающих жизненный цикл бюджета. В это понятие входит разработка бюджета (включая согласование и  утверждение), контроль его исполнения (оценка соответствия плана и факта), а также анализ причин отклонений фактических данных от плановых. Таким образом, бюджетирование включает в себя два основных элемента - планирование и контроль.

      Термин "бюджетирование" часто употребляется в узком смысле и подразумевает определенную методику или соответствующую компьютерную программу[20]. При постановке и внедрении системы бюджетирования не всегда уделяется должное внимание, пожалуй, самому главному элементу любой системы управления - человеку, принимающему решения. Кроме того, важную роль играют и организационные принципы (бизнес-процессы), в рамках которых взаимодействуют люди и информационные системы. Строго говоря, система бюджетирования - это комплексное понятие, включающее в себя сразу несколько элементов: методологию, персонал, информационную систему, а также соответствующие бизнес-процессы.

      Будучи  комплексным управленческим процессом, бюджетирование оказывает столь же комплексное влияние на деятельность аппарата управления[21]. Среди основных функций системы бюджетирования можно выделить следующие.

1. Планирование и координация. Это - основные функции системы бюджетирования. С одной стороны, бюджет конкретизирует стратегические корпоративные планы, а с другой - консолидирует информацию тактического и оперативного характера. Таким образом, в бюджете как бы "связываются" между собой стратегическая и оперативно-тактическая плоскости планирования. Поэтому корпоративный бюджет, по сути, устанавливает определенные рамки, внутри которых принимаются все последующие управленческие решения. Развитие предприятия становится более планомерным и предсказуемым, поскольку вероятность неадекватных шагов и разного рода "перекосов" сводится к минимуму[22].
2. Принятие решений и делегирование полномочий. Грамотно поставленная система бюджетирования подразумевает четкие процедуры принятия управленческих решений и соответствующее разграничение ответственности. При этом право (и обязанность) принятия решений делегируется именно тому менеджеру, который отвечает за соответствующую область деятельности. При этом снижается нагрузка на руководителей высшего уровня - им больше не приходится тратить время на принятие решений, находящихся в компетенции подчиненных. Что касается менеджеров среднего звена, то в условиях отсутствия излишнего вмешательства «сверху» они получают новые возможности для проявления инициативы и реализации своего потенциала[4].
3. Оценка деятельности. Показатели исполнения бюджета могут служить одной из характеристик текущей позиции предприятия и качества бизнеса. Достижение запланированных показателей и отсутствие негативных отклонений факта от плана свидетельствуют о стабильности и устойчивости. Наоборот, существенные отклонения факта от плана говорят либо о несовершенстве системы планирования, либо о недостаточной предсказуемости самого бизнеса[1].
4. Оценка и переоценка тенденций. Построение бюджетов основывается на прогнозах, и прежде всего на прогнозе продаж. Поэтому корпоративный бюджет во многом отражает состояние "внешней среды", точнее - оценку ее динамики в будущем. Мониторинг исполнения бюджета и анализ отклонений может оказать неоценимую помощь в случаях, когда базовые ожидания, прогнозы и тренды требуют переосмысления. Это может произойти как из-за погрешностей в первоначальных прогнозах, так и при изменении внешних тенденций[17].
5. Взаимодействие и мотивация персонала. Деятельность по формированию, корректировке, контролю и анализу бюджета предусматривает тесное общение сотрудников практически всех служб организации. Кроме того, бюджет должен оказывать мобилизующее воздействие и обеспечивать заинтересованность персонала в достижении запланированных показателей[14].
6. Контроль и анализ. Регулярное сопоставление достигнутых результатов с запланированными дает возможность анализировать отклонения и своевременно принимать необходимые решения. Внешние условия могут изменяться, при этом в корпоративный бюджет также должны вноситься необходимые коррективы. Причем вариации внешней среды должны восприниматься системой бюджетирования отдельно от отклонений, возникших по причинам внутреннего характера[13].

      Обычно  создание бюджетов осуществляется в  рамках оперативного планирования. Исходя из стратегических целей фирмы, бюджеты решают задачи распределения экономических ресурсов, находящихся в распоряжении организации. Разработка бюджетов придает количественную определенность выбранным перспективам существования фирмы.

      К числу основных задач бюджетирования относится следующее:

• обеспечение текущего планирования;
• обеспечения координации, кооперации и коммуникации подразделений предприятия;
• обоснование затрат предприятия;
• создание базы для оценки и контроля планов предприятия;
• исполнение требований законов и контрактов.

      Выгоды  качественного составления бюджетов и контроля за их исполнением с излишком окупают затраты на их внедрение и разработку. Безусловно, очень многое зависит от специфики деятельности предприятия, но даже небольшим фирмам рекомендуется применение бюджетирования (например, в сокращенном варианте)[11].

      Внедрение бюджетирования на предприятии сталкивается с двумя группами проблем: методические проблемы и организационные. Как правило, самым трудным в бюджетировании является этап его внедрения на предприятие. Принципиально важным является решение высшего менеджмента о внедрении бюджетирования в новом реальном масштабе ценностей[8]. И с этого момента по существу начинается серьезная работа, основные этапы которой состоят в следующем:

• изучение внутренней и внешней документации предприятия, его структуры и взаимодействия подразделений, механизмов управленческого учета и т.д.;
• поиск наименее болезненных путей вовлечения управленческой команды предприятия в процесс бюджетирования;
• разработка плана внедрения бюджетирования (все дальнейшие действия будут определены планом внедрения);
• пересмотр старых или разработка новых внутренних стандартов;
• создание информационной базы для бюджетирования, предусматривающей разработку новых отчетов по подразделениям, приближенных к специфике деятельности предприятия;
• создание новых или реорганизация старых подразделений для осуществления процесса бюджетирования;
• разработка или приобретение программного обеспечения и его установка на внутренней сети предприятия;
• обучение персонала.

      Одним из важных аспектов, который необходимо учитывать – это принцип построении системы бюджетирования. Существует два основных подхода: принцип "сверху вниз" и "снизу вверх"[3].

      При бюджетировании по принципу "снизу  вверх" сбор и фильтрация бюджетной  информации осуществляется от исполнителей к руководству компании. Довольно часто показатели, разработанные исполнителями в процессе утверждения бюджета, сильно изменяются, что при необоснованности решения или неубедительности аргументации может привести к снижению доверия и внимания к бюджету исполнителями. Это проявляется в небрежно подготовленных данных или сознательно завышенных цифр в первоначальных версиях бюджета. Схема разработки бюджета, построенного по принципу "снизу вверх" представлена на рисунке 1.

      Рисунок 1 - Схема разработки бюджета, построенного по принципу

      "снизу вверх"

      Бюджетирование  по принципу "сверху вниз" предусматривает  составление бюджета руководством фирмы, которое осведомлено о ситуации в компании, знает ее долгосрочные цели и предоставляет информацию специалистам, которые более взвешенно планируют свою деятельность и деятельность своих подразделений. Бюджетирование "сверху вниз" обеспечивает согласованность бюджетов всех уровней и позволяет задавать контрольные показатели для оценки эффективности работы подразделений. Схема разработки бюджета, построенного по принципу "сверху вниз" представлена на рисунке 2. 

      Рисунок 2 - Схема разработки бюджета, построенного по принципу

      "сверху вниз" 
 

      С точки зрения последовательности подготовки документов для составления основного бюджета выделяют две составных части бюджетирования, каждая из которых является законченным этапом планирования.

1. Подготовка операционного бюджета;
2. Подготовка финансового бюджета.

      Перечень  операционных бюджетов, как правило, исчерпывается следующим списком:

• бюджет продаж;
• бюджет производства;
• бюджет производственных запасов;
• бюджет прямых затрат на материалы;
• бюджет производственных накладных расходов;
• бюджет прямых затрат на оплату труда;
• бюджет коммерческих расходов;
• бюджет управленческих расходов;
• прогнозный отчет о прибыли.

      К числу финансовых бюджетов относятся:

• инвестиционный бюджет;
• бюджет денежных средств;
• прогнозный баланс.

      Последовательность  формирования основного бюджета  удобно представить в виде блок-схемы (Рисунок 3). Данная блок-схема не отражает всех возможных взаимосвязей между бюджетами, но описывает логическую последовательность процесса бюджетирования[2].

      Рисунок 3 - Блок-схема формирования основного бюджета 
 

      Прежде чем приступать к изучению методики подготовки основного бюджета, необходимо учесть некоторые аспекты процесса бюджетирования[12].

1. Бюджеты могут быть недостижимыми, если недостижимы поставленные маркетинговые и производственные цели.
2. Бюджеты могут быть неприемлемыми, если условия достижимости целей невыгодны для предприятия.
3. Эффективность принятых бюджетов оценивают в процессе диагностики состояния предприятия.
4. Структура бюджетного формата, т.е. набор статей доходов и затрат, поступлений и списаний, является индивидуальной для каждого отдельного предприятия или фирмы, определяется руководителями компании самостоятельно с учетом специфики бизнеса.
5. По содержанию бюджеты должны быть максимально приближены к международным стандартам финансового учета (с выделением переменных и постоянных издержек, валовой прибыли и других категорий).
6. По форме, структуре бюджеты должны быть приближены к утвержденным формам бухгалтерской отчетности, прежде всего для повышения эффективности сбора и обработки необходимых данных.
7. Производить бюджетирование без применения вычислительных средств (локальной компьютерной сети) и соответствующего программного обеспечения невозможно в реальном масштабе времени и ценности.

      Традиционным  считается разбиение года на 12 месяцев  и составление всех бюджетных  таблиц для каждого месяца в отдельности. Необходимо сознавать, что в этом случае целый месяц представляется одной точкой времени. Зачастую это не устраивает финансового менеджера, и он стремится производить дальнейшее более детальное бюджетирование с разбивкой месяца на недели или на декады. Такой случай можно считать идеальным. Главная проблема его практической реализации – это оперативное обеспечение процесса бюджетирования исходными данными. Практическая истина здесь очень проста: запрограммировать процесс планирования – это только часть задачи. Гораздо сложнее обеспечить информационную поддержку этому процессу в реальном масштабе времени[24].

      Далее последовательно рассмотрены краткие характеристики каждого из частных бюджетов в общей системе процесса бюджетирования.

     1.2 Характеристика частных бюджетов предприятия

      Процесс бюджетирование начинается с составления бюджета продаж.

1. Бюджет продаж – операционный бюджет, содержащий информацию о запланированном объеме продаж, цене и ожидаемом доходе от реализации каждого вида продукции. Роль этого бюджета настолько велика, что приводит к необходимости создания отдельного подразделения со своей инфраструктурой, качественно и постоянно занимающегося изучением рынка, анализом портфеля продукции и т.д. Как правило, это отдел маркетинга. Качество составления бюджета продаж непосредственным образом влияет на процесс бюджетирования и успешную работу компании[23].

      При составлении бюджета продаж нужно  ответить на следующие вопросы:

• какую продукцию выпускать;
• в каких объемах она будет реализована (с разбивкой на определенные промежутки времени);
• какую установить цену продукции;
• какой процент продаж будет оплачен в текущем месяце, какой в следующем, стоит ли планировать безнадежную задолженность.

     В общем случае компания в текущем  периоде уже выпускает несколько  видов продукции. Подчиняясь стратегическому плану компании, отдел маркетинга оценивает хозяйственный портфель и выдвигает прогнозы относительно жизнеспособности и объемов реализации того или иного вида продукции[16].

      На  объем реализации продукции влияют следующие факторы:

• макроэкономические показатели текущего и перспективного состояния страны (средний уровень заработной платы, темп роста производства продукции по отраслям, уровень безработицы и т.д.);
• долгосрочные тенденции продаж для различных товаров;
• ценовая политика, качество продукции, сервис;
• конкуренция;
• сезонные колебания;
• объем продаж предшествующих периодов;
• производственные мощности предприятия;
• относительная прибыльность продукции;
• масштаб рекламной кампании.

      Вопросы о стратегиях и тактиках установления цен на продукцию широко освещены в литературе. Выбор наиболее приемлемого из возможных вариантов осуществляется на основе анализа рынка, целей и состояния компании[6].

      Одним из основных аспектов, которые необходимо учитывать при составлении бюджета продаж, является вопрос об оплате реализованной продукции. Необходимо отметить, что вся реализованная покупателям продукция может быть оплачена следующими видами платежей: предоплата, оплата по факту получения продукции и продажа товара в кредит, т.е. с временной отсрочкой платежа. Лучшим вариантом прогнозирования характера оплаты продукции является совокупная работа по статистическому анализу опыта компании, сортировке всех существующих контрактов по признаку срока оплаты продукции, оценка степени выполнения покупателями своих обязательств и выдача результата в наиболее удобном для целей анализа виде[19].

      В целом к бюджету продаж предъявляются  следующие требования:

• бюджет должен отражать, по крайней мере, месячный или квартальный объем продаж в натуральных и стоимостных показателях;
• бюджет составляется с учетом спроса на продукцию, географии продаж, категорий покупателей, сезонных факторов;
• бюджет включает в себя ожидаемый денежный поток от продаж, который в дальнейшем будет включен в доходную часть бюджета потоков денежных средств;
• в процессе прогноза денежных потоков от продаж необходимо учитывать коэффициенты инкассации, которые показывают, какая часть продукции оплачена в месяц отгрузки, в следующий месяц, безнадежный долг.

      Одновременно  с бюджетом продаж целесообразно составлять бюджет коммерческих расходов, хотя на блок-схеме составления основного бюджета он находится ближе к отчету о прибылях и убытках. Во-первых, бюджет коммерческих расходов непосредственно связан с бюджетом продаж; во-вторых, коммерческие расходы планируются теми же подразделениями.

      Бюджет  коммерческих расходов отражает расходы  на рекламу, комиссионные сбытовым посредникам, транспортные услуги и прочие расходы по реализации продукции предприятия[27].

      Чтобы отдел маркетинга качественно выполнил свою работу по составлению бюджета продаж и коммерческих расходов, необходимо учитывать следующее:

• расчет коммерческих расходов должен соотноситься с объемом продаж;
• не следует ожидать повышения объема продаж, одновременно планируя снижение финансирования мероприятий по стимулированию сбыта;
• большинство затрат на сбыт планируется в процентном отношении к объему реализации – величина этого отношения зависит от стадии жизненного цикла товара;
• коммерческие расходы могут группироваться по многим критериям в зависимости от сегментации рынка;
• значительную часть затрат на сбыт составляют затраты на продвижения товара - это определяет приоритеты в управлении коммерческими расходами;
• в бюджет коммерческих расходов включают расходы по хранению, страховке и складированию продукции.

2. Бюджет  производства – это производственная программа, которая определяет запланированные номенклатуру и объем производства в бюджетном периоде (в натуральных показателях).

     Он  опирается на бюджет продаж, учитывает  производственные мощности, величину внешних закупок, с учетом запасов готовой продукции на начало и на конец бюджетного периода.

     Необходимый объем выпуска продукции определяется как планируемый объем продаж плюс желаемый запас продукции на конец периода, минус запасы готовой продукции на начало периода. Сложным моментом является определение оптимального запаса продукции на конец периода. С одной стороны, большой запас продукции поможет отреагировать на непредвиденные скачки спроса и перебои с поставкой сырья, с другой стороны деньги, вложенные в запасы, не приносят дохода[7].

     Как правило, запас готовой продукции на конец периода выражают в процентах относительно продаж следующего периода. Эта величина должна учитывать погрешность прогноза объема продаж и историю отношений с покупателями.

     Одновременно  с бюджетом производства следует  составлять бюджет производственных запасов. Он должен отражать планируемые уровни запасов сырья, материалов и готовой продукции. Бюджет подготавливается в стоимостном выражении и служит своеобразной страховкой предприятия на случай перебоев в поставках сырья, неточности прогноза продаж и т.п. Информация бюджета производственных запасов используется также при составлении прогнозного баланса и отчета о прибылях и убытках.

3. Бюджет прямых затрат на материалы – это количественное выражение планов относительно прямых затрат компании на использование и приобретение основных видов сырья и материалов.

      Методика  составления бюджета прямых затрат на материалы исходит из следующего:

• все затраты подразделяются на прямые и косвенные;
• прямые затраты на сырье и материалы – затраты на сырье и материалы, из которых производится конечный продукт;
• бюджет прямых затрат на материалы составляется на основе производственного бюджета и бюджета продаж;
• объем закупок сырья и материалов рассчитывается как объем использования плюс запасы на конец периода и минус запасы на начало периода;
• бюджет прямых затрат на материалы составляется с учетом сроков и порядка погашения кредиторской задолженности на материалы.

     В дополнение к бюджету прямых затрат на материалы составляют график оплаты приобретенных материалов.

4. Бюджет прямых затрат на оплату труда отражает затраты на заработную плату основного производственного персонала на протяжении бюджетного периода в расчете на единицу готовой продукции по видам продукции и в целом по предприятию в натуральных и стоимостных показателях, т.е. с учетом затрат рабочего времени в человеко-часах и тарифных ставок[5].

       При подготовке бюджета прямых затрат на оплату труда учитывают:

• он составляется исходя из бюджета производства, данных о производительности труда и ставок оплаты труда основного производственного персонала;
• в бюджете прямых затрат на оплату труда выделяют фиксированную и сдельную часть оплаты труда.

     Если  на предприятии накопилась задолженность по оплате труда или предприятие подозревает, что не сможет выплачивать заработную плату в установленные сроки, то дополнительно к бюджету прямых затрат на оплату труда составляется график погашения задолженности по заработной плате. Этот график составляется по тому же принципу, что и график оплаты приобретенных сырья и материалов.

5. Бюджет производственных накладных затрат – это количественное выражение планов относительно всех затрат компании, связанных с производством продукции за исключением прямых затрат на материалы и оплату труда.

     Данный  бюджет обычно составляется тогда, когда  требуется более точный учет тех производственных расходов, которые могут быть отнесены к категории прямых (переменных) затрат. Постоянная часть (амортизация, текущий ремонт и т.д.) планируется в зависимости от реальных потребностей производства, а переменная часть использует подход, основанный на нормативах. Под нормативом понимается сумма затрат на единицу базового показателя. Для оценки нормативов затрат используют различные базовые показатели. Расчет нормативов производится на основе данных предшествующих периодов с возможными корректировками на инфляцию и некоторые конъюнктурные факторы[15].

6. Бюджет управленческих расходов – это плановый документ, в котором приведены расходы на мероприятия, непосредственно не связанные с производством и сбытом продукции.

     К управленческим расходам относят затраты  на содержание отдела кадров, отдела АСУ, ОТиЗ, отопление и освещение помещений непроизводственного назначения, услуги связи, налоги, проценты по полученным кредитам и т.д. Большинство управленческих расходов носит постоянный характер, переменная часть планируется с помощью норматива, в котором роль базового показателя, как правило, играет объем проданных товаров (в натуральном или денежном выражении).