Повышение конкурентоспособности торгового предприятия на примере магазина розничной торговли «Продукты» ИП Штоль Л.В

Повышение конкурентоспособности торгового  предприятия на примере магазина розничной торговли «Продукты» ИП Штоль Л.В.

CОДЕРЖАНИЕ

Введение……………………………………………………………………………..3

Раздел 1.  Конкурентоспособность в системе  бизнеса

1. Сущность понятия «конкурентоспособность организации»……………6
2.   Конкурентные стратегии фирм ………………………………………….14
3.   Оценка стратегии конкурентоспособности компании………………….23

Раздел 2. Анализ и оценка стратегии конкурентоспособности  торговой организации 

2.1. Общая характеристика предприятия…...………....................................33

2.2. Финансово-экономические показатели  фирмы……………………….....35

2.3. Внешняя и внутренняя среда  магазина «Продукты»………………...39

2.4. Анализ сильных и слабых  сторон магазина и его основных  конкурентов…………………………………………………….................44

Раздел 3. Стратегия  повышения конкурентоспособности  магазина «Продукты»

1. Формирование стратегии конкуренции………………………………….48
2. Разработка предложений по совершенствованию конкурентоспособности торгового предприятия.………………………………………………………….52
1. Переход магазина на самообслуживание
2. Расширение ассортимента продукции
3. Продвижение товаров на рынок
4. Ввод безналичного обслуживания при расчёте
5. Автоматизация учета продаж
3. Экономическая оценка…………………………………………………….62

Заключение……………………………………………………………………….64

Список  используемой литературы……………………………………………..67

Приложения

ВВЕДЕНИЕ

Значение стратегии, позволяющей  фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко  возросло в последние десятилетия. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, появление новых возможностей для  бизнеса, развитие информационных сетей, широкая доступность современных  технологий, изменение роли человеческих ресурсов, и другие причины привели  к возрастанию значения выработки  стратегии развития организации.

Стратегия представляет собой набор  правил, которыми руководствуется организация  при принятии управленческих решений, чтобы обеспечить осуществление  миссии и достижение хозяйственных  целей организации.

Несмотря  на важную роль, которую играет стратегическое управление для развития любого предприятия, зачастую можно наблюдать отсутствие в деятельности фирм какой-либо стратегии. Подобная ситуация рано или поздно приводит к поражению фирмы во всё усиливающейся конкурентной борьбе.

Стратегия управления современной фирмой охватывает огромное количество функций и подразделений: снабжение, производство, финансы, маркетинг, кадры, научные исследования и разработки. Принятие стратегического выбора означает связывание бизнес – решений  и  конкурентоспособных действий, собранных  по всей компании, в единый узел. Это  единство действий и подходов отражает текущую стратегию предприятия.

Хорошо  продуманное стратегическое видение  и стратегическое планирование готовят  компанию к будущему, устанавливают  для неё долгосрочные направления  развития и определяют намерение  компании занять конкретные позиции. Разработка стратегического планирования является одной из основных функций менеджмента.

Среди всего, что выполняет менеджер, найдется немного того, что в такой значительной мере влияет на благополучие компании, как разработка долгосрочной стратегии, развитие конкурентоспособных и  эффективных стратегических действий, подходов и выполнение стратегии  таким образом, чтобы достичь намеченных результатов. Задачи менеджеров состоят в том, чтобы выявить необходимость и провести стратегические изменения организации, создать организационную структуру, способствующую стратегическим изменениям.

Единой стратегии для всех организаций  не существует. Каждая организация  уникальна в своем роде, поэтому  и процесс выработки стратегии  для каждой организации свой.

Для изучения стратегии  конкурентоспособности предприятия  нужно выявить сильные и слабые стороны компании. Это необходимо для выработки стратегии, способной  улучшить положение предприятия  по отношению к конкурентам в  долгосрочной перспективе.

Актуальность исследования состоит  в изучении стратегии конкурентоспособности  предприятия, предложении путей  и мер её повышения.

Объектом исследования является предприятие  розничной  торговли магазин «Продукты» ИП Штоль Л.В.

Предметом исследования выступает  стратегия конкурентоспособности  предприятия.

Цель дипломной работы – провести анализ стратегии конкурентоспособности торгового предприятия магазина «Продукты», разработать предложения по её повышению.

Для достижения цели были поставлены следующие задачи: 

1. изучить теоретические основы и сущность конкурентоспособности, изучить основные факторы, определяющие стратегию конкурентоспособности торгового предприятия;
2. выявить сильные и слабые стороны предприятия магазина «Продукты» и его конкурентов, провести SWOT-анализ компании;
3. разработать пути и меры по  повышению стратегии конкурентоспособности торгового предприятия.

 Теоретико-методологическую  основу исследования составляют  труды отечественных и зарубежных  авторов. В области коммерческой  деятельности: Рубина Ю.Б., Иващенко Н.,  В.К., Савицкой Г.В.; в области менеджмента: Виханского О.Р., Наумова А.П.; маркетинга: Портера М.Е., Азоева Г.Л.

Практическая  значимость результатов исследования заключается в совершенствовании  процессов текущего и стратегического  управления предприятиями розничной  торговли для обеспечения экономического роста организаций.

Работа  состоит из трёх разделов:

первый  – теоретический, в котором раскрываются теоретические основы конкурентных преимуществ и формирования стратегии  компании;

второй  – аналитический, посвящен исследованию и анализу конкурентной ситуации на примере конкретного предприятия;

третий  – практический, представляет собой проект совершенствования стратегии повышения конкурентоспособности магазина «Продукты», экономическую оценку.

РАЗДЕЛ  1.  КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ В СИСТЕМЕ  БИЗНЕСА

1.1. Сущность понятия «конкурентоспособность  организации»

Все коммерческие организации действуют в определённой рыночной среде. У всех организаций  одна главная цель – получение  прибыли. Одним это удаётся, другим – нет. Способность коммерческой организации добиваться поставленных целей в условиях рынка, на котором  действуют другие организации с  аналогичными целями, характеризуется  понятием конкурентоспособность.

Рассмотрение  конкурентоспособности фирмы следует  начинать с анализа конкуренции  в отрасли.

Под конкуренцией следует понимать процесс взаимодействия производителей и поставщиков, использующих свои конкурентные преимущества при  реализации продукции, а также соперничество  между отдельными производителями  или поставщиками товара.

Классиком анализа конкуренции в отрасли  считается Майкл Портер. Пять сил  конкуренции (рис.1)¹ определяют прибыльность отрасли, потому что они влияют на цены, которые могут диктовать фирмы, на расходы, которые им приходится нести, и на размеры капиталовложений, необходимые для того, чтобы конкурировать в этой отрасли.

Конкретные  значения каждой из пяти сил – в  данной отрасли и в данное время  – определяются сочетанием экономических, технологических и других факторов, характеризующих текущую  ситуацию конкретной отрасли.

Следовательно, в общую стратегию коммерческой организации должны быть заложены конкретные стратегические решения, позволяющие  организации эффективно противодействовать конкурирующим силам.

Причины (факторы), которые обусловливают  превосходство одной организации  над другой, могут быть самыми разнообразными. Но в качестве основных факторов принято выделять ценовые и неценовые факторы, а также соответствующие им виды конкуренции.

Рис. 1.  Пять сил, определяющих конкуренцию  в отрасли

Ценовая конкуренция ― это та форма конкуренции, которая основана на более низкой цене (себестоимости) предлагаемого товара (услуги). Различают прямую ценовую конкуренцию, когда широко производится открытая реклама снижения цен на выпускающиеся и имеющиеся на рынке товары (услуги); а также скрытую ценовую конкуренцию, при которой на рынок выводится новый товар (услуга) с существенно улучшенными потребительскими свойствами, цена при этом повышается незначительно.

Неценовая конкуренция ― это форма конкуренции, которая основана на факторах, косвенно связанных или вовсе не зависящих от цены; решающую роль при этом играет качество продукции, ее новизна, дизайн, упаковка, фирменный стиль, последующий сервис, внерыночные методы воздействия на потребителя².

Конкретную  рыночную позицию организации определяет её конкурентное преимущество.

Конкурентные  преимущества – это положительно значимые в качественном отношении линии поведения предприятия, которые по различным параметрам обеспечивают ему превосходство над конкурентами.

Считается, что торговое предприятие имеет  конкурентное преимущество, если уровень  его работы с покупателями превышает  соответствующий показатель конкурентов  и если оно в состоянии противодействовать влиянию конкурентных сил.

Факторы конкурентного преимущества организации  подразделяются на внешние, проявление которых в малой степени зависит от организации, и внутренние, почти целиком определяемые руководством организации (Приложение А)³.

Конкурентоспособность организации зависит от ряда факторов, таких как емкость рынка (количества ежегодных продаж), легкий доступ на рынок, вид производимого товара, однородность рынка, конкурентные позиции организаций, уже работающих на этом рынке, возможность использования технических новшеств.

Что делает организацию конкурентоспособной? Во-первых, ресурсы (потенциал) и, во-вторых,  умение продуктивно их использовать (стратегия).

Продуктивность  предполагает наибольшую отдачу (наибольший результат), приходящуюся на единицу ресурсов. Продуктивность может быть выражена через показатель рентабельности, т. е. отношение прибыли, полученной в определенный период, к использованным за тот же период ресурсам (издержки производства). Однако следует заметить, что не на всех этапах жизненного цикла товара удается достичь максимальной продуктивности.

На рисунке 2 отображена схема реализации конкурентных преимуществ организации⁴.

Значение  каждого преимущества можно рассчитать, количественно и проанализировать в динамике. Чем больше организация  имеет конкурентных преимуществ, тем  выше ее конкурентоспособность, живучесть, эффективность и перспективность. Для этого необходимо повышать научный  уровень управления и наращивать новые конкурентные преимущества.

Рис. 2.Схема  реализации конкурентных преимуществ  организации

Все предпринимательские  фирмы стремятся к достижению максимально высокого эффекта в  использовании совокупности ресурсов, находящихся в их распоряжении, для обеспечения конкурентных преимуществ. Однако далеко не каждый предприниматель оказывается в состоянии обеспечить конкурентоспособность своей фирме.

В общем  случае под конкурентоспособностью следует понимать способность субъектов  предпринимательского бизнеса противостоять  и противодействовать своим конкурентам. Такое противодействие может  быть либо успешным, либо безуспешным, либо относительно успешным / относительно безуспешным⁵.

Конкурентоспособность предпринимательской фирмы –  это способность применения данной фирмой  совокупного конкурентного  потенциала для борьбы с соперниками  и достижения конкурентных преимуществ⁶.  Ключевое значение имеет здесь сравнительная (в сопоставлении с конкурентами) оценка уровня способностей субъекта предпринимательского бизнеса, который необходим для использования конкурентного потенциала со стороны его внешнего окружения. Поэтому следует выделить понятия конкурентоспособности ресурсов  субъектов предпринимательского бизнеса (конкурентоспособность затрат) и конкурентоспособность фактических результатов их деятельности. А именно конкурентоспособность товаров (услуг), предоставляемых компанией и конкурентоспособности компании как таковой.

Конкурентоспособность ресурсного потенциала компании проявляется  посредством конкурентоспособности  затрат компании на создание реализованной  товарной продукции (работ, услуг). Это  определяется с помощью показателей  рентабельности, уровня доходности, приходящейся на единицу одноимённых затрат.

Уровень конкурентоспособности результатов  деятельности компании может быть выявлен, во-первых, в процессе сопоставления  данных результатов с затратами, а во-вторых, в процессе сравнения  данных, полученных в ходе сопоставлений, с аналогичными показателями деятельности компаний-конкурентов.

Конкурентоспособными  признаются результаты деятельности субъектов  предпринимательского бизнеса, если после  реализации произведённых компанией  товаров (оказанных услуг, выполненных  работ) данная компания имеет возможность  увеличить свои конкурентные преимущества или хотя бы не допустить их относительного уменьшения.

Необходимость постоянного сопоставления затрат и результатов деятельность компании с показателями конкурентов приводит также к пониманию зависимости  оценки конкурентоспособности компании от характера анализируемых групп. Такие группы могут формироваться  на базе подотраслей, отраслей, ассортиментных групп выпускаемой продукции, различных  группировок конкурентов в региональном и ином разрезах.

 Например, оценка уровня конкурентоспособности  компании, участвующей одновременно  в отраслевой и межотраслевой  конкуренции, вполне может оказаться  неодинаковой, и её успехи в  соперничестве внутри отрасли  или ассортиментной группы могут  сопровождаться уменьшением конкурентных  преимуществ в межотраслевом  разрезе, если потребительские  предпочтения или государственные  приоритеты складываются не в  пользу рассматриваемой отрасли  в целом.

Поэтому реальность такова, что конкурентоспособность  компании понятие относительное. Одна и та же компания может быть одновременно конкурентоспособной и неконкурентоспособной.

Поэтому, следует рассмотреть понятия  реальной и формальной конкурентоспособности. Под формальной конкурентоспособностью субъектов предпринимательской  деятельности понимается способность  субъектов бизнеса заниматься избранными видами деловой активности и вступать в соперничество с потенциальными конкурентами. Реальная конкурентоспособность – способность субъектов предпринимательского бизнеса приращивать и не утрачивать конкурентные преимущества в процессе деловой деятельности и соперничества с реальными конкурентами⁷.

Таким  образом, конкурентные преимущества могут  рассматриваться как результат  применения реальной конкурентоспособности  компании в процессе деловой деятельности.

Интегральная  сравнительная оценка деятельности компаний достигается с помощью  обобщающих рейтингов компаний, которые  публикуются в СМИ.

Поддержание высокого уровня реальной конкурентоспособности является одной из важнейших целевых установок каждого конкурента. Это становится возможным в случае, если фирма стремится в каждый момент времени обеспечить конкурентные преимущества. Можно выделить основные факторы обеспечения конкурентоспособности (табл. 1)⁸.

Таблица 1

Основные факторы обеспечения  конкурентоспособности компаний

Уровень конкурентоспособности может понизиться вследствие ослабления указанных факторов. Основные причины падения/роста  уровня конкурентоспособности компании имеют: либо пассивную, либо активную природу.

Пассивную природу имеют причины снижения уровня конкурентоспособности фирмы (табл. 2).

Конкурентные  действия самой предпринимательской  фирмы имеют активную природу. Эти  действия могут быть удачными и неудачными, что сказывается на конкурентоспособности  фирмы. Совершая конкурентные действия, предприниматели могут корректировать проявление других причин – либо в  сторону их выправления или в  сторону усугубления.

Таблица 2

Причина изменения уровня конкурентоспособности  компании

Таким образом, последовательное разграничение формальной и реальной конкурентоспособности  субъектов предпринимательского бизнеса  важно для формирования правильного  представления о фактических  возможностях тех или иных субъектов.

1.2. Конкурентные стратегии  организации

Определению сущности конкурентоспособности и  исследованию различных её аспектов посвящено немалое количество научных  трудов как отечественных, так и  иностранных авторов. Мнения большинства  теоретиков сходятся в том, что наиболее эффективным инструментом управления конкурентоспособностью компании, которая  осуществляет свою деятельность в конкурентной среде и ставит перед собой  долгосрочные цели развития, является стратегическое управление.

Стратегическое управление - обеспечение стратегической позиции, которая обеспечит будущую жизнеспособность организации в изменяющихся условиях⁹. Стратегический уровень управления организацией подразумевает, что принимаемые на этом уровне управленческие решения определяют нормативы конкурентоспособности компании в будущем и способы их достижения.

Результатом стратегического  управления - стратегического планирования является четко сформулированная стратегия, которая представляет собой план действий по достижению конкурентоспособности  компании в долгосрочной перспективе.

В научной литературе имеются многочисленные описания различных  конкурентных стратегий. Но, так как  формирование стратегии - процесс сложный  и индивидуальный для каждой фирмы, можно выделить несколько наиболее общих вариантов, которые могут  быть взяты за основу при создании стратегии для конкретной компании. Остановимся на классификациях конкурентных стратегий, разработанных Г.Л.Азоевым, В.П.Горевым, М.Портером, М. Саритхом и  А.Ю.Юдановым.

Согласно  М. Портеру в реальном бизнесе  практикуют три базовые стратегии (рис. 3)¹⁰.  Основой концепции является идея, согласно которой каждая из таких стратегий базируется на определённом конкурентном преимуществе. Для того чтобы добиться его, организации необходимо выбрать свою конкурентную стратегию.

Рис. 3.  Базовые стратегии

1. Стратегия лидерства по издержкам.

В центре внимания всей стратегии – более  низкие системные издержки на товар  по сравнению с конкурентами. Преимущество низких издержек создаёт относительно эффективную защиту против всех пяти конкурентных сил  М. Портера (рис. 1).

2. Стратегия дифференциации (отличия).

Цель  стратегии – придание продукту-товару отличительных свойств, которые  важны для покупателя и которые  отличают данный товар от предложений  конкурентов как более качественный.

Наличие относительно высоких потребительских  качеств товара требует, как правило, более высоких издержек. Однако успешная дифференциация позволяет коммерческой организации добиться большей рентабельности за счёт того, что рынок готов  принять более высокую цену.

3. Третья  стратегия – это стратегия  фокусирования, т.е. специализации  на нуждах различных сегментов  рынка  без стремления охватить  рынок. Цель стратегии – удовлетворить  потребности выбранного сегмента  лучше, чем конкуренты. Такая стратегия  может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство в минимизации издержек. В результате стратегия фокусирования разбивается на две базовые конкурентные стратегии.

Описанные М. Портером стратегии представляют собой наиболее общие варианты способов конкурирования и могут быть взяты компаниями в качестве основы при выборе направления  своего развития. Впоследствии авторы, занимающиеся вопросами стратегического  управления, продолжили разработку классификации  стратегий конкурирования.

По мнению А.П. Горева, концепция базовых стратегий, дополненная тремя видами стратегического  позиционирования, позволяет наиболее полно описать понятие стратегия: «Стратегия – это создание уникальной и выгодной позиции, предусматривающей  определенный набор видов деятельности» (рис. 4)¹¹.

Рис. 4. Стратегии  конкурирования В.П. Горева

Позиционирование, ориентированное на широту номенклатуры предполагает производство компанией множества различных видов и подвидов товаров и услуг. В этом случае фирма в борьбе за потребителей делает ставку на возможность предложить им широкий выбор товаров.

Позиционирование, ориентированное на потребности ориентирует компанию на обслуживание какой-либо части или всех потребностей отдельной группы покупателей. Такое позиционирование целесообразно использовать на рынке, где существуют несколько групп потребителей, с различными потребностями.

Применение  компанией позиционирования, ориентированного на доступ предполагает в первую очередь «сегментирование потребителей в соответствии с различными способами доступа к ним». Такой подход эффективен в ситуации, когда потребности покупателей схожи, но степень доступа к разным группам покупателей различен.

Отечественный исследователь  А.Ю. Юданов считает, что при разработке стратегии компании необходимо учитывать  два основных фактора: степень стандартизированности  бизнеса и его масштаб. Автор  выделят четыре основные стратегии (рис. 5)¹².

Рис. 5.  Стратегии  А.Ю.Юданова

Фирмы-виоленты – это фирмы, применяющие так называемую «силовую» стратегию конкурирования. Продукция таких компаний стандартизированная, рассчитанная на удовлетворение типовых потребностей широкого круга потребителей, довольствующихся умеренным качеством за небольшие деньги. Выпускать продукцию в столь массовом масштабе виолентам позволяет значительный капитал и высокий уровень применяемых технологий. Достигаемое за счет эффекта масштаба значительное снижение издержек позволяет виолентам быть достаточно прибыльными и устойчивыми на рынке.

Фирмы –  эксплеренты используют стратегию конкурентной борьбы, при которой ключевым фактором успеха выступают инновации. Компании, активно занимаются инновационной деятельностью, создают новые или преобразовывают старые товары. Высокое качество и доступная цена обеспечивают эксплерентам главное конкурентное преимущество, позволяющее извлечь максимальную прибыль от первоначального присутствия на рынке новой продукции. Сила эксплерентов – в значительном опережении конкурентов.

Фирмы –  патиенты выбирают для своей деятельности довольно узкий сегмент рынка, представленный потребителями, обладающими специфическими запросами, подкрепленными высокой платежеспособностью. Патиенты производят и реализуют на рынке ограниченное количество дорогой специализированной продукции высокого качества, которая чаще всего относится к категории роскоши.

Фирмы –  коммутанты – компании малого и среднего размера бизнеса, работающие на небольших по объему местно-национальных рынках и ориентированные на удовлетворение индивидуальных запросов своих клиентов. Они распространены в таких отраслях, где создание крупных предприятий либо неэффективно, либо невозможно в принципе.

Попытку классификации  всего множества имеющихся в  экономической литературе стратегий  обеспечения конкурентоспособности  фирм предпринял М. Саритх (табл. 3)¹³.

Таблица 3

Классификация стратегий конкурентоспособности  фирм М.Саритха