ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Уральский  государственный университет» 

Факультет менеджмента, повышения квалификации

и переподготовки кадров

Кафедра акмеологии и психологии управления 
 
 
 
 

РАЗРАБОТКА  МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ  СИСТЕМЫ  УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ТОГОВОГО БИЗНЕСА ГРУППЫ ПРЕДПРИЯТИЙ «РЕМСТРОЙ» В УСЛОВИЯХ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ 

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

     Руководитель 

     Нормоконтролер                                                            

     Студент

 
 
 
 
 
 

Екатеринбург 2009

РЕФЕРАТ

 

         Аттестационная работа   55 страниц, 5 таблиц, 2 рисунка, 1 формула, 10 источников  литературы, 10 приложений.

         В первой части нашей работы  были рассмотрены теоретические вопросы. Раскрыто понятие реструктуризации, ее значимость, виды, и основные этапы. Также были рассмотрены теоретические вопросы о значимости работ связанных с управлением персоналом в процессе реструктуризации. Рассмотрены основные задачи, которые ставятся перед отделом управления персоналом в процессе реструктуризации и способы и методы преодоления сопротивлений организационным изменениям.

         Во второй части описана комплексная  диагностика деятельности и анализ  кадрового потенциала торгового  бизнеса ГП «Ремстрой». Полученные данные были проанализированы и выделены ключевые проблемы, приведшие бизнес к кризисной ситуации.

         Третья часть посвящена непосредственной  разработке мероприятий направленных  на достижение целей данной  работы. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ                                                                                                                    -  4                                                                                  

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ВОПРОСЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ                             

     РЕСТРУКТУРИЗИРУЕМОГО  ПРЕДПРИЯТИЯ                                                  -  6

1. Понятие реструктуризации                                                                           -  6                   
2. Основные задачи управления персоналом реструктурируемого

        предприятия          -  8

2. КОМПЛЕКСНАЯ ДИАГНОСТИКА ТОРГОВОГО БИЗНЕСА

     ГП  «АСКОМ»            - 14

1. Анализ результатов деятельности торгового бизнеса                     

       ГП «АСком»                                                                                                    - 14

2. Анализ кадрового потенциала ГП «АСком»                                               - 18       
3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ

     СИСТЕМЫ    УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ТОГОВОГО  БИЗНЕСА 

     ГРУППЫ  ПРЕДПРИЯТИЙ «АСКОМ» В УСЛОВИЯХ                                       - 24

     РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ                                                                                                             - 32

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ                                                   - 34

ПРИЛОЖЕНИЕ  А - SWOT-анализ                                                                             - 35

ПРИЛОЖЕНИЕ  Б - Организационная структура и штатная численность

                                  торгового бизнеса ООО «АСком-Холдинг»                            - 37

ПРИЛОЖЕНИЕ  В – План адаптации сотрудников                                                  - 38

ПРИЛОЖЕНИЕ Г – Анкета удовлетворенности работой                                        - 42

ПРИЛОЖЕНИЕ  Д – Анкета для выявления потребности  в обучении                    - 45

ПРИЛОЖЕНИЕ Е  – Стратегическая карта и система  сбалансированных

                                   Показателей                                                                                - 46

ПРИЛОЖЕНИЕ Ж  – Способы преодоления сопротивления организационным 

                                     Изменениям                                                                              - 47

ПРИЛОЖЕНИЕ И  –  Программа обучения сотрудников  до конца года                - 49

ПРИЛОЖЕНИЕ К - Функциональная матрица сотрудников  торгового бизнеса   - 50

ПРИЛОЖЕНИЕ  Л – Контрольные показатели эффективности деятельности       

                                    сотрудников торгового бизнеса                                               - 55

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ВВЕДЕНИЕ 
 

         В настоящее время в России  получила широкое распространение  область знаний и практического применения – реструктуризация предприятий и компаний. Реструктуризация – одно из существенных направлений деятельности практически любой компании, нацеленной на успешный бизнес, а также эффективный рыночный инструмент повышения ее конкурентоспособности. Реализация программ реструктуризации повышает конкурентоспособность компаний и может привести к преодолению негативных ситуаций в экономическом развитии организаций. 

         Актуальность данной работы заключается  в том, реструктуризация предприятия предъявляет повышенные требования к кадровому потенциалу. Это связано в первую очередь с тем, что:

• реструктуризацию осуществляют руководство и персонал предприятия, поэтому важен профессиональный и психологический потенциал персонала;
• в ходе реструктуризации, как правило, значительным изменениям подвергается организационная структура и тем самым персонал предприятия, поэтому важно оценить кадровый потенциал предприятия в целом и качества каждого работника, чтобы  определить стратегию управления персоналом в процессе реструктуризации.

         В управлении персоналом реструктуризируемого  предприятия на первый план  выходят вопросы оптимизации  кадрового состава, вопросы, связанные  с эффективностью деятельности  управленческих команд, адекватности  персонала типу организационной культуры, и вопросам, связанным со снижением сопротивления организационным изменениям.

         «Основной целью управления персоналом  в процессе реструктуризации  является обеспечение эффективной  деятельности человеческих ресурсов  в пределах организации и формирование персонала как личностей, обладающих высокой ответственностью, соответствующей квалификацией, корпоративной и организационной культурой» - [2, стр. 395].

       Группа предприятий «Ремстрой» представляет собой ряд предприятий объединенных под единой торговой маркой. Группа работает в строительном секторе и в настоящее время действует по трем основным направлениям:

• ремонтно-строительный бизнес-производство всех видов ремонтных и отделочных работ, проектные работы, малоэтажное строительство,
• Деревообрабатывающий бизнес – изготовление светопрозрачных конструкций,
• Торговый бизнес -  торговля отделочными материалами (кафельная плитка, напольные покрытия).

         В нашей работе мы будем  рассматривать только торговый  бизнес как кризисный бизнес, требующий проведения реструктуризации. Принятие решения о начале реструктуризации обусловливали следующие предпосылки: внешние - это невозможность конкурирования на рынке, и внутренние это спад объемов продаж, быстрое снижение экономических показателей.

      На сессии стратегического планирования были сформулированы цели и стратегия, заключающаяся в сокращения деятельности, ликвидации невостребованных товарных групп и концентрации на пользующихся спросом, а также формировании мелкооптовых рыночных ниш. В области кадровой стратегии все усилия должны быть направлены на высвобождение, по результатам оценки, малоэффективных сотрудников и удержании наиболее перспективных, перераспределение среди них функций, ответственности и полномочий (в связи с этим разработка системы обучения и мотивации), оптимизации внутренних бизнес-процессов и внедрению новых технологий управления персоналом.

         Целью нашей работы будет разработка  мероприятий направленных на:

1. Снижение сопротивления изменениям со стороны сотрудников;
2. Повышение производительности труда и эффективности деятельности сотрудников.

В связи  с этим основными задачами будут 

1. Сформировать эффективную команду для реализации основных целей реструктуризации;
2. Разработать рекомендации для руководителей по снижению сопротивлений изменениям;
3. Провести кадровый аудит;
4. Произвести высвобождение персонала;
5. Сформировать новую организационную структуру;
6. Разработать программу обучения персонала;
7. Разработать и внедрить новую систему оплаты труда;
8. Разработать показатели эффективности деятельности сотрудников.

         В первой части нашей работы  были рассмотрены теоретические  вопросы. Раскрыто понятие реструктуризации, ее значимость, виды, и основные  этапы. Также были рассмотрены  теоретические вопросы о значимости  работ связанных с управлением персоналом в процессе реструктуризации. Рассмотрены основные задачи, которые ставятся перед отделом управления персоналом в процессе реструктуризации и способы и методы преодоления сопротивлений организационным изменениям.

         Во второй части описана комплексная диагностика деятельности и анализ кадрового потенциала торгового бизнеса ГП «Ремстрой». Полученные данные были проанализированы и выделены ключевые проблемы, приведшие бизнес к кризисной ситуации.

         Третья часть посвящена непосредственной разработке мероприятий направленных на достижение целей данной работы.

 Практической  ценностью данной работы должно  стать следующее:

1. Внедрение новых методов управления персоналом
2. Снижение сопротивления изменениям
3. Повышение эффективности деятельности персонала

 
 
 
 

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ВОПРОСЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ РЕСТРУКТУРИЗИРУЕМОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

 

1.1 Понятие реструктуризации 

         В настоящее время в России  получила широкое распространение  область знаний и практического  применения – реструктуризация предприятий и компаний. Реструктуризация – одно из существенных направлений деятельности практически любой компании, нацеленной на успешный бизнес, а также эффективный рыночный инструмент повышения ее конкурентоспособности. Реализация программ реструктуризации повышает конкурентоспособность компаний и может привести к преодолению негативных ситуаций в экономическом развитии организаций. Все усилия государственных органов, предприятий и организаций России направлены на создание конкурентоспособной экономики, обеспечивающей достойное положение страны на международном рынке.

         И.И.Мазур и В.Д.Шапиро [2 стр.16.] дают  следующее определение понятия  реструктуризации:  «Реструктуризация  - это комплексная оптимизация  системы функционирования предприятия в соответствии с требованиями внешнего окружения и выработанной стратегии его развития, способствующая принципиальному улучшению управления, повышению эффективности и конкурентоспособности организации на базе современных подходов к управлению, в том числе методологии управления качеством, реинжиниринг бизнес-процессов, информационных технологий и систем и т.п.».

         Реструктуризация может охватывать  совершенствование структуры и  функций управления, преодоление  отставания в технико-технологических аспектах деятельности, совершенствование финансово-экономической политики и повышение на этой основе эффективности производства, конкурентоспособности продукции, роста производительности труда, снижения издержек производства, улучшения финансово-экономических результатов деятельности.

Основными составляющими, обеспечивающими конкурентоспособность  предприятий, являются: качество продукции  и услуг, стратегия маркетинга и  сбыта, квалификация персонала, технологический  уровень производства, налоговая  среда, в которой действуют предприятия, доступность источников финансирования.

         Обычно выделяют два направления  реструктуризации, это - корпоративная  стратегическая реструктуризация  компании, которая направлена на  повышение эффективности функционирования и связана с развитием действующей компании и реструктуризация компании в кризисных условиях. Кризисные ситуации включают несколько видов – от снижения эффективности производства и сбыта, ухудшения финансово-экономического состояния, до проявления крайней кризисной ситуации – банкротства.

         Реструктуризация предприятий имеет  внешние и внутренние предпосылки.  Внешние предпосылки, определяющие  необходимость проведения реструктуризации  следуют из необходимости развития  экономики на основе роста  ее конкурентоспособности.  Внутренние предпосылки, определяющие необходимость реструктуризации следуют из интересов различных участников и заинтересованных лиц предприятия.

Реструктуризация  предприятия является длительным процессом  и направлена на повышение эффективности использования собственного внутреннего потенциала организации и адаптацию к новым рыночным условиям.

         Необходимость комплексного характера  преобразований, затрагивающих практически  все стороны функционирования  компании, обусловливает реструктуризацию. Процесс подготовки реструктуризации начинается с момента осознания менеджерами ее необходимости, показателями чего могут стать:

• кризисное положение на предприятии, возможность банкротства;
• необходимость изменить либо расширить сферу деятельности;
• появление тенденции к спаду объема продаж продукции предприятия;
• устойчивая тенденция появления накладных расходов;
• ухудшение выполнения операций (закупка, производство, сбыт),
• тенденция к ухудшению основных экономических показателей по сравнению с конкурентами или удачными с точки зрения руководства, периодами деятельности компании,

отсутствие  системы учета рыночных изменений  при разработке и продвижению  продукции предприятия и т.д.

 Выделяют  следующие этапы реструктуризации:

1. Полная диагностика, включающая в себя диагностику финансового состояния, загрузки ресурсов и структуру издержек.
2. Разработка концепции реструктуризации. Она включает в себя анализ миссии, организационной структуры, бизнес-процессов, положения на рынке, стратегий развития.
3. Разработка программы реструктуризации. Это бизнес-план, планы действия по направлениям, описания новых и реинжиниринг имеющихся функций и бизнес-процессов. Разработка стратегии.
4. Реализация программы реструктуризации. Здесь идет детализация планов, информирование персонала, обучение персонала, реформирование организационной структуры, внедрения новых функций и бизнес - процессов, финансовая и производственная реструктуризация, контроль за сроками реализации проекта.

         В зависимости от того, какие  проблемы хочет решить организация в процессе  реструктуризации, используются и внедряются современные подходы к управлению. Среди современных инструментов управления выделяют процессный и системный подходы к управлению, управление проектами, управление по целям, управление с помощью системы сбалансированных показателей и т.д. Так, к примеру, в настоящее время большой популярностью пользуется система менеджмента качества, которая объединяет в себе многие современные подходы к управлению и ее внедрение дает огромное конкурентное преимущество организации и позволяет конкурировать на международных рынках. Или к примеру, если раньше управление организацией в основном базировалось только на финансовых показателях (так называемая традиционная система управленческого контроля), то в настоящее время такой подход не считается достаточно эффективным и все больше организаций использует систему сбалансированных показателей (ССП) как способ согласования целей деятельности организации и  контроля за их достижением. Это позволяет минимизировать ошибочные управленческие решения. Опираясь только на финансовые показатели трудно увидеть явную картину развития бизнеса и принятые решения, могли не отвечать стратегическим целям организации. В настоящее время использование ССП дополняет финансовые показатели другими показателями в области отношений с потребителями, внутренних бизнес-процессов, развития и обучения, что помогает сделать бизнес «прозрачным» и предсказуемым, и сформировать конкурентные преимущества, необходимые для обеспечения будущего процветания. (3,стр. 33)

         Таким образом, можно сказать,  что процесс реструктуризации  организации - это процесс внедрения  структурных изменений в производственную  деятельность предприятия для  сохранения или увеличения прибыльности  под давлением изменяющихся внешних экономических условиях с помощью современных подходов в управлении и реструктуризация обычно приводит к ликвидации убыточных производств, созданию новых функциональных служб, хозяйственному обособлению, концентрации ресурсов и усилий на стратегически перспективных направлениях. 
 

2. Основные  задачи отдела управления персоналом в реструктуризируемой  организации

 

   

         Реструктуризация предприятия предъявляет повышенные требования к кадровому потенциалу. Это связано в первую очередь с тем, что:

• реструктуризацию осуществляют руководство и персонал предприятия, поэтому важен профессиональный и психологический потенциал персонала;
• в ходе реструктуризации, как правило, значительным изменениям подвергается организационная структура и тем самым персонал предприятия, поэтому важно оценить кадровый потенциал предприятия в целом и качества каждого работника, чтобы  определить стратегию управления персоналом в процессе реструктуризации.

         «Основной целью управления персоналом  в процессе реструктуризации является обеспечение эффективной деятельности человеческих ресурсов в пределах организации и формирование персонала как личностей, обладающих высокой ответственностью, соответствующей квалификацией, корпоративной и организационной культурой. Управление персоналом, являясь производным от бизнеса, оказывает значительное влияние на его развитие и успешность, если стратегия управления персоналом является частью стратегии бизнеса» - [2, стр. 395].

При принятии решения о начале реструктуризации на предприятии перед отделом управления персоналом встают две основные задачи.

         Первая задача - разработка стратегии управления персоналом с учетом преобразований. Для разработки эффективной стратегии управления персоналом в рамках реструктуризации предприятия можно воспользоваться технологией кадрового аудита. Под кадровым аудитом обычно понимают проверку соответствия персонала организации ее целям и ценностям. Он включает в себя следующие мероприятия:

1. Оценка  соответствия функциональной структуры управления целям и условиям деятельности.
2. Анализ потребности кадров в перспективе, прогноз кадровой потребности по должностям.
3. Институционализация деятельности, т.е. закрепленность в нормативных документах стратегии управления, целей и содержания индивидуальной деятельности, места в организационной структуре, схем взаимодействия с коллегами.
4. Анализ способов привлечения и включения персонала в работу.
5. Осознание проблем в деятельности и оценка потенциала развития.
6. Прогноз профессионального роста и соответствия. Определенность управленческой команды по целям и средствам деятельности. Определение степени соответствия  требованиям деятельности степени удовлетворенности работой и включенности в команду.
7. Оценка форм оплаты труда и поощрения, Оценка степени удовлетворенности оплатой собственного труда.
8. Анализ кадрового резерва и степени его готовности к включению в командную работу. Определение удовлетворенности перспективами карьеры. [5 стр.208].

         Основываясь на полученных в  ходе комплексной диагностики предприятия и кадрового аудита данных можно начать формировать кадровую стратегию.  В данном случае она будет согласована с общими целями и стратегией развития предприятия. Под управленческой стратегией понимается общая концепция того, как достигаются главные цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы. Кадровая стратегия основывается на общей стратегии предприятия. Так, к примеру, при выборе предприятием стратегии лидерства в минимизации издержек [7 стр.72], когда идет ориентация на получение дополнительной прибыли за счет экономии на постоянных затратах, кадровая стратегия должна ориентироваться преимущественно на привлечение и закрепление работников массовых профессий средней квалификации (6 стр. 108). Или при стратегии концентрированного роста, когда идет развитие продукта, рынка и усиление позиции на рынке [7 стр.100] кадровая стратегия должна быть направлена,  прежде всего, на привлечение персонала высокой квалификации, с творческими и предпринимательскими задатками. Также должна быть создана надлежащая система мотивации, и мероприятия должны быть направлены на создание благоприятного морально-психологического климата в коллективе, постоянного повышения квалификации и обеспечения карьерного роста. [6 стр.109].

         Вторая задача - разработка мероприятий направленных на снижение сопротивления изменениям. «Сопротивление изменениям – многогранное явление, вызывающее непредвиденные отсрочки, дополнительные расходы и нестабильность процесса изменений. Сопротивление организационным изменениям - это естественное явление, обусловленное психологическими и социальными особенностями людей.».[1, стр.82]

         Причины сопротивлений изменениям  могут быть самыми различными. Л.В.Пяткина [1 стр.85] предлагает следующую классификацию причин сопротивления:  

Таблица 1.1 - Причины сопротивлений изменениям.