Система оцінки персоналу

ЗМІСТ

ВСТУП

Менеджмент як сучасна  наука і практика керування підприємством, що діє в умовах ринкової економіки, має на увазі створення умов для його ефективного функціонування і розвитку господарської діяльності. Для здійснення ефективного керування необхідно враховувати всі організаційні аспекти, вплив різних факторів мікро- і макросередовища. Але перш за все слід враховувати, що в управлінні головна роль належить людині. Це підтверджує досвід розвинутих країн. Тому для створення ефективно працюючого підприємства потрібно в управлінні використовувати основи такої науки як менеджмент персоналу. При цьому завжди потрібно пам’ятати, що лише висококваліфікаційний персонал зуміє налагодити роботу підприємства, підвищити результати економічної діяльності, створити сприятливі умови праці, а для цього потрібно при прийомі на роботу, в процесі праці, при просуванні на вакантні міста використати сучасну систему оцінки персоналу.

Мета дипломної роботи складається у визначенні системи оцінки персоналу, як напрямку удосконалення діяльності підприємства в сучасних умовах та розробка основного елементуменеджменту – оцінки персоналу.

Задачами написання  дипломної роботи є:

розгляд основних теоретичних положень по розробці системи оцінки персоналу кадрового менеджменту;

проведення оцінки  виробничо-ресурсного  потенціалу й системи оцінки персоналу кадрового менеджмента  ЗАТ “ХВЗ”;

проведення маркетингових досліджень виробництва та реалізації продукції;

удосконалення технологічного процессу;

 розробка організаційних заходів по удосконаленню системи оцінки персонала кадрового менеджмента;

характеристика та аналіз стану охорони праці та техніки безпеки;

розрахунок планових техніко-економічних та фінансових показників;

розрахунок економічної ефективністі запропонованих заходів.

Предметом дипломної роботи є система оцінки персоналу кадрового менеджменту та напрямки її удосконалення і розробки.

Об’єктом дослідження для дипломної роботи являється ЗАТ „ХВЗ”.

РОЗДІЛ 1

ОСНОВНІ ТЕОРЕТИЧНІ ПОЛОЖЕННЯ ПО РОЗРОБЦІ СИСТЕМИ ОЦІНКИ ПЕРСОНАЛУ КАДРОВОГО  МЕНЕДЖМЕНТУ

1. Сутність та зміст системи оцінки персоналу кадрового менеджменту

Незаперечний той факт, що головним елементом підприємства є її персонал. Вони складають основну  статтю капиталовкладень з погляду  витрат по їх найманню і навчанню, що покликано підвищити результативність і ефективність їхньої праці, а це, у кінцевому рахунку, впливає на ефективність функціонування підприємства й організації в цілому [19]. Але досягти ефективності їх прці можливо лише при умові побудови ефективної системи управління ними. Тому одним із найважливіших питань в діяльності підприємства є кадровий менеджмент.

Керівництво співробітниками  фірми є цілеспрямована діяльність її керівного складу, у тому числі  безпосередніх керівників і фахівців кадрових служб у відношенні своїх  підлеглих у межах установленої компетенції. Люди – найбільш коштовні з ресурсів фірми. Відповідно і керівництво співробітниками відіграє ведучу роль у системі керування фірмою, тому що забезпечує реалізацію всіх аспектів її діяльності інвестиційної, фінансової, маркетингової, виробничої і т.д.

Стиль керівництва співробітниками фірми – особливість їхньої взаємодії у зв'язку з ухваленням управлінського рішення, його здійсненням і контролем за реалізацією. Розрізняють авторитарний, демократичний і ліберальний стилі управління. На практиці вони ніколи не виявляються в чистому виді. Їхній вибір залежить від особливостей конкретної ситуації і визначається вибором методу управлінського впливу на співробітників.

Досвід і стиль керівництва  безпосередньо впливають на роботу співробітників. Керівники повинні  уміло використовувати майстерність, досвід, особистісні особливості і мотиви діяльності індивідів. Їх ціль – сприяти взаємодії співробітників. Відповідно до своєї ролі керівник використовує владу й авторитет для досягнення бажаної поведінки поводження кожного співробітника, домагається бажаної поведінки і контролює, щоб вона зберігалась й поліпшувалась. Керівник є важливим джерелом знань про мету, задачі, кадрову політику і програмах фірми. Досвід і практичний стиль керівника впливають на вибір конкретних програм кадрової політики й ефективність їхньої реалізації.

Об'єктивно процес оцінки персоналу є прямим відображенням    задач, що стоят перед організацією. Безсумнівно, предмет оцінки повинний відповідати поставленим задачам  і сприяти їх досягненню. Типовою  помилкою, викликаної невідповідністю задач предметові оцінки, є психологічне тестування, що іноді проводять для ухвалення рішення про просування по службі [29, с.166].

Предметом оцінки персоналу  можуть бути:

Особливості поводження. Для цього потрібен попередній аналіз змісту роботи і установлення визначених стандартів поводження, відхилення від яких негативно впливає на ефективність роботи. Найчастіше цей метод оцінки застосовується для оцінки персоналу, який має безпосередній контакт із клієнтами, – продавців, соціальних працівників, працівників сфери послуг.

 Ефективність діяльності, тобто аналіз персональних особливостей  виконання роботи, результатів прийнятих  співробітником рішень, використовуваних  прийомів і методів. Найчастіше  застосовується для оцінки роботи персоналу, що виконує рутинні процедури, – операторів, приймальників, обліковців і т.д.

Виконання посадових  обов'язків. Системи, побудовані на основі одного цього фактора, зустрічаються  найчастіше  для оцінки діяльності співробітників державного і муніципального керування або в тому випадку, коли зміст роботи жорстко регламентовано посадовою інструкцією (наприклад, оператори атомних реакторів). Процедура оцінки носить яскраво виражений дисциплінарний характер, спрямований на усунення причин невиконання обов'язків.

Рівень досягнення цілей. Під час співбесіди визначається рівень досягнення намічених цілей, аналізуються причини, через які  заданий рівень не був досягнутий, установлюються мета і задачі на майбутній період, необхідні заходи щодо підтримки, складається план індивідуального навчання або розвитку, визначаються форми проміжного контролю. Звичайно використовується для оцінки діяльності керівників і співробітників, що самостійно виконує визначені функції або завдання, – менеджерів проектів, фахівців із продажів визначених продуктів.

Рівень компетентності. Виробляється порівняння ідеального і  реального профілю компетентності працівників будь-якого рівня, якщо в організації розроблені карти  компетенції для відповідних  видів робіт і посад. Оцінка спрямована на обговорення способів підвищення компетентності, на навчання і підвищення кваліфікації, індивідуальний розвиток.

 Особливості особистості.  Проводиться в спеціальних центрах  оцінки персоналу і базується  на вимірі або оцінці психологічних  особливостей особистості різних категорій співробітників або найбільш характерних рисах їхньої особистості. Однак для процесу керування персоналом така оцінка малоінформативна, вона більше корисна при доборі нових співробітників або кандидатів у резерв на висування, а також при плануванні індивідуального розвитку особистості людини. Критерії оцінки повинні відповідати цілям організації, змістові роботи і задовольняти прагненню співробітників бути  успішними. Критерії можуть бути виражені у вигляді кількісних, тимчасових, фінансових показників, якісної оцінки, дотримання процедур, виконання та інше, можуть бути представлені через позитивні або негативні показники. Оскільки успішність співробітників часто залежить від декількох факторів, то, як правило, використовується комплексна система критеріїв оцінки. У цьому випадку визначається вага або важливість кожного критерію.

Оцінка персоналу досить добре демонструє індивідуальні  розходження працівників організації  при виконанні своїх посадових  обов'язків, у поводженні на робочому місці, лояльності компанії та інше. Одночасно вона забезпечує керівників необхідною інформацією в області управління людськими ресурсами, оскільки дає можливість прийняти обґрунтовані рішення у відношенні розмірів винагороди, навчання і розвитку, просування по службі і звільнення. Оцінка персоналу також може бути ефективним методом поліпшення взаємин між керівником і підлеглим.

Вибір методів оцінки персоналу для кожної організації  є унікальною задачею, вирішити яку  може тільки керівництво. З урахуванням складності цієї задачі можна настійно рекомендувати залучати професійних консультантів.

Система оцінки персоналу  повинна враховувати і відбивати  такі фактори, як:

стратегічні цілі організації;

стан зовнішнього середовища;

організаційна структура  і культура організації;

традиції;

контингент працюючих.

У стабільних організаціях із стійкою ієрархічною структурою, як правило, можуть ефективно використовуватися традиційні методи: бальний (рейтинговий), порівняльний (ранжирування). Для динамічних організацій, що діють в умовах  зовнішнього середовища, що змінюється, більш підходять нетрадиційні методи: ситуативна оцінка, психологічні тести, вільна характеристика, керування по цілям, кругова атестація.

При виборі системи оцінки персоналу особлива увага звертається на її відповідність іншим процесам управління персоналом – компенсації, планування кар'єри, професійного навчання, щоб уникнути протиріч і конфліктів.

1.2. Стратегія кадрового менеджменту та системи оцінки персонала фірми

Система керівництва  співробітниками фірми функціонує у визначених умовах, які визначаються кон'юнктурою ринку праці, державним регулюванням, якістю життя людей, демографічною ситуацією, освітнім рівнем населення, його культурою та іншіми соціально-економічними процесами. У залежності від характеру впливу цих основних факторів визначається функціонування системи керівництва співробітниками фірми і задається за допомогою стратегії кадрової політики і принципів кадрового керування.

Стратегія кадрового  менеджменту співробітниками фірми – генеральний напрямок дій керівництва фірми стосовно співробітників, що включає сукупність критеріїв, принципів, методів і форм організаційної поведінки, націлених на втілення в життя стратегії розвитку фірми [40, с. 19].

Реалізація кадрової стратегії у визначений період часу припускає наявність співробітників із компетенцією, що точно відповідає вимогам робочих місць. Це досягається на основі проведення відповідної кадрової політики фірми.

Кадрова політика фірми  являє собою механізм по виробленню тактичних дій і управлінських рішень, що дозволяють зберегти, зміцнити й розвити кадровий потенціал фірми, створити відповідальний і високопродуктивний споєний колектив, здатний вчасно реагувати на постійно мінливі вимоги ринку з урахуванням прийнятої кадрової стратегії. Кожна фірма розробляє свою кадрову політику, що враховує особливості здійснюваного бізнесу. Загальним для усіх варіантів політики є те, що їхня розробка і реалізація проводиться на основі єдиних принципів, основними з який є: науковість, плановість і безперервність; єдність распорядження; сполучення єдиноначальності і колегіальності; лінійне, функціональне і цільове керування; контроль виконання рішень; неординарність підходу до ситуацій; змінюваність кадрів; забезпечення необхідних пропорцій у темпах росту продуктивності праці й обсягів виробництва; підтримка постійної відповідності підготовленості кадрів вимогам виробництва; сполучення планомірності з господарською ініціативою; матеріальна зацікавленість у виконанні робіт з меншим числом виконавців.

В даний час виділяють  три концепції кадрової політики [43].

Стратегія керування  персоналом визначається стратегією організації. Керування персоналом виконує обслуговуючу функцію, що полягає в наданні  й підтримці працездатності необхідного  для організації персоналу.

Стратегія керування персоналом є центральною і самостійною функцією. Зайняті працівники в організації розглядаються як самостійні ресурси, за допомогою яких, у залежності від їхньої якості і здібностей, можна вирішувати різні задачі, що виникають в умовах ринкової економіки. У даному випадку стратегія кадрової політики залежить від  потенційних кадрових ресурсів.

Третя концепція є  синтезом двох попередніх. Стратегія  організації зіставляється з  потенційними кадровими ресурсами, визначається відповідність напрямкам стратегії кадрової політики. У результаті такого зіставлення може бути змінена, або стратегія всієї організації, або кадрова політика.

Ціль стратегічного  кадрового менеджменту – забезпечити  скоординоване й адекватне стану  зовнішнього і внутрішнього середовища формування трудового потенціалу організації в розрахунку на майбутній період.

Суб'єктом стратегічного  кадрового менеджменту виступає служба керування персоналом організації  і задіяні за родом діяльності вищі лінійні і функціональні керівники.

Об'єктом стратегічного  кадрового менеджменту є сукупний трудовий потенціал організації, динаміка його розвитку, структура і цільові взаємозв'язки; політика у відношенні персоналу, а також технології й методи керування, засновані на принципах стратегічного керування, керування персоналом і стратегічним керуванням персоналом.

Основними рисами стратегії  кадрового менеджменту є:

довгостроковий характер, що припускає націленість на розробку і зміни психологічних установок, – мотивації, структури персоналу, усієї системи керування чи персоналом її окремих елементів, при чому це вимагає, як правило, тривалого відрізка часу;

зв'язок зі стратегією організації  в цілому, облік численних факторів зовнішнього і внутрішнього середовища, оскільки їхня зміна спричиняє й коректування стратегії організації і вимагає своєчасних змін структури і чисельності персоналу, його навичок і кваліфікації, стилю й методів керування.

В умовах стратегічного  керування відбуваються якісні зміни  в області роботи з персоналом. Вони полягають у тім, що в рамках традиційних напрямків кадрової роботи усе більшого значення набувають стратегічні аспекти. Поєднуючи зі стратегічними технологіями, такі конкретні напрямки роботи з персоналом, як планування потреби в персоналі, добір, ділова оцінка, навчання й інші, виступають у якості складових стратегії керування персоналом, здобувають нову якість і єдину цільову спрямованість [16, с. 324].

Стратегія в області  кадрового менеджменту повинна  сприяти: посиленню можливостей  організації (в області персоналу) протистояти конкурентам на відповідному ринку, ефективно використовувати свої сильні сторони в зовнішнім оточенні; розширенню конкурентних переваг організації за рахунок створення умов для розвитку й ефективного використання трудового потенціалу, формування кваліфікованого персоналу.

1.3. Сучасні підходи та методи оцінки персоналу підприємства

На думку фахівців, оцінка персоналу  служить трьом цілям: адміністративній, інформаційній, мотиваційній.

Адміністративні цілі виникають як дія на результат оцінки діяльності. На результати праці працівника таких впливів може бути: підвищення по службі; переведення на іншу роботу; направлення на навчання, перепідготовку, підвищення кваліфікації; заохочення; покарання; зниження по службі; припинення трудового договору.

Без максимально об'єктивної оцінки трудового потенціалу працівника і  результатів його праці такі рішення  будуть несправедливими.

Інформаційна функція забезпечує потребу людини в знанні оцінки своєї  праці для того, щоб працівник зміг скорегувати своє поводження.

Мотиваційна мета полягає в тому, що сама по собі оцінка є найважливішим  мотивом поводження.

Таким чином, проведення оцінки персоналу  організації спрямовано на формування найбільш працездатного складу співробітників. Виконання цієї задачі в організації забезпечують фахівці по управлінню персоналом або консультанти по персоналу й організаційному розвитку.

Методи рішення задач  оцінки персоналу залежать від специфіки  проблем, що стоять перед організацією, функцій, виконуваних співробітниками. Такими методами можуть бути: психодіагностика, опитування, спеціальні вправи і групові вправи [34, с. 225].

Метою використання стандартизованих психодіагностичних методик є одержання  інформації про якості людини, що істотно впливають на її поведінку в організації, але для таких видів праці що піддаються, безпосередньому спостереженню, наприклад, готовність до навчання, інтелектуальні здібності, способи сприйняття, переробки й збереження інформації і т.ін. Виявлення характеристик особистості має велике значення для об'єктивної комплексної її оцінки. Типи психодіагностичних методик, які застосовуються в ході оцінки є досить різноманітними.

Основною формою структуризації застосовуваного психодіагностичного  інструментарію може бути його розподіл на: типологічні й характерологічні тести – опросники; тести оцінки окремих властивостей і якостей особистості (тести здібностей, тести на інтелект і ін.).

Опитування – це одержання  інформації про професійні цілі й цінності, організаторські здібності, комунікативні та особисті якості оцінюваних. У ході інтерв'ю з'ясовується: реалістичність і спрямованість цілей працівників; особиста самооцінка; аналіз власних досягнень і невдач; орієнтованість працівника на професійну кар'єру; коло інтересів. Опитування проводиться у формі стандартизованого усного інтерв'ю чи анкетування. Інформація, що має відношення до оцінюваних параметрів, фіксується у випадку інтерв'ю на спеціальному бланку чи на диктофоні (при згоді самих випробуваних). Аналіз результатів опитування виробляється відповідно до виділених раніше критеріїв оцінки.

Спеціальні вправи призначені для моделювання ситуацій, характерних  для оцінюваної діяльності, створення  спеціальних умов для прояву визначених заданих якостей людини.

Спеціальні вправи, у  залежності від задач оцінки конкретного виду діяльності, можуть проводитися в індивідуальній і груповій, усній чи письмовій формах, безпосередньо в ході гри на попередньому етапі дослідження.

Групові вправи використовуються з метою моделювання ситуацій колективної діяльності й одержання інформації про способи і методи діяльності людини в них, а також про особливості взаємодії людей у групі при виконанні задачі. Найчастіше використовуються наступні види групових вправ:

групова дискусія – вправа, у якій перед групою учасників  ставиться задача проаналізувати деяку проблемну ситуацію, обговорити варіанти її розвитку і прийняти спільне рішення щодо шляхів виходу;

рольова гра – колективне обговорення, у якій на відміну від  групової дискусії, позиції і ролі учасників задаються в інструкціях, учасники вирішують задачу знаходячись у визначеній ігровій ролі, відстоюючи позицію і переслідуючи мету, яка задана ролю;

мозковий штурм –  техніка групової роботи в ситуації, що вимагає нестандартного, творчого, новаторського підходу; режим роботи учасників задається інструкцією, що забороняє критику власних і чужих пропозицій і орієнтує на пошук неочевидних шляхів рішення.

На нашу думку, тільки комплексне застосування всіх методів  збору інформації дозволить досягти  об'єктивної оцінки особистісних і  ділових якостей персоналу організації як оптимального результату процедури оцінки.

Для оцінки й розвитку кадрового потенціалу підприємства використовують підхід, в основі якого  лежить активізація додаткових сил  і можливостей саморозвитку співробітників. Методика такої оцінки містить три етапи роботи: оцінка наявного рівня розвитку ділових і особистісних якостей працівників; розвиток професійно-важливих якостей виділеної групи працівників (звичайно під такою групою розуміється резерв на висування –перспективні в плані професійної підготовки співробітники і молоді фахівці); повторна оцінка досягнутого рівня розвитку якостей і навичок, корегуючий захід щодо їх удосконалювання [25, с. 69].

Основними критеріями оцінки є поточна і прогнозована продуктивність досліджуваних працівників, віднесена до психологічних і фізичних витрат на неї, що дає можливість прогнозування надійності роботи, здатності до навчання й розвитку. При цьому виділяються:

комплекс позитивних якостей: загальні здібності і задатки, індивідуальні психічні і характерологічні особливості, ділові якості і професійні знання, уміння й навички;

 комплекс якостей,  що сприяють професійному росту.

Комплексна оцінка по цих групах показників дозволяє сформувати прогноз і рекомендації з розвитку персоналу підприємства, оцінити відповідність працівника займаючій посаді й профілю роботи, можливість і доцільність корекції значимих рис і якостей особистості.

У порівнянні з іншими підходами до оцінки персоналу однію з найбільш ефективних визнана технологія Центрів оцінки персоналу. У рамках даної технології:

формалізується професійний  профіль посадової категорії;

виділяються формальні  й змістовні критерії, яким повинний відповідати працівник;

враховуються особливі вимоги до працівників, зв'язані зі специфікою організаційної культури підприємства і соціально-демографічним і психологічним особливостями колективу;

проводиться оцінка працюючих  як у ході спеціально змодельованих  вправ, наближених до умов їхньої діяльності, так і з застосуванням методів  спеціальної психологічної діагностики;

можливий конкурс і  східчастий добір кандидатів при  заповненні вакантних посад;

формується докладний  банк кадрової інформації про співробітників даної організації;

керівники організації  активно включені в процес оцінки й одержують можливість формувати власну команду.

У практиці роботи закордонних  фірм найбільше поширення одержали такі методи оцінки як атестація, бальний  метод, графічна шкала оцінки, метод  альтернативного ранжирування, метод  попарного порівняння, метод примусового  розподілу, метод критичних випадків, рейтингові шкали, прив'язані до якості працівника, метод керування по цілям [22].

Розглянемо зміст, достоїнства  й недоліки деяких методів оцінки результатів трудової діяльності, що добре зарекомендували себе на практиці в різних фірмах ФРН, США, Японії.

Атестація являє собою  процес оцінки ефективності виконання  співробітником своїх посадових  обов'язків, здійснюваний його безпосереднім  керівником. Атестація містить у  собі кілька етапів і власне, кажучи, є безупинним процесом.

У центрі атестаційного процесу знаходиться атестаційна співбесіда – зустріч керівника з атестуємим співробітником у ході якої відбувається обговорення результатів роботи останнього періоду, дається оцінка цієї роботи, як керівником, так і самим співробітником, затверджується план роботи співробітника на наступний рік і на перспективу. Атестаційна співбесіда грає дуже важливу роль в атестаційному процесі, тому воно вимагає ретельної підготовки як співробітника, так керівника. Багато компаній спеціально навчають своїх працівників тому, як проводити атестаційну співбесіду. Дослідження показують, що успіх співбесіди залежить на 80 % від підготовки його керівника і на 20 % — від атестуємого співробітника. Методи атестації (при якій співробітників оцінює безпосередній керівник) є традиційними для більшості сучасних компаній. Вони ефективні у великих ієрархічних організаціях, що діють в умовах досить стабільного зовнішнього середовища. У той же час цим методам властивий ряд недоліків, що роблять їх неадекватними для сучасних динамічних компаній, що функціонують в умовах глобальної конкуренції:

зосереджені на окремому працівнику, оцінюючи його поза організаційним контекстом. Співробітник підрозділу, що провалили стратегічно важливий проект, може одержати вищу атестаційну оцінку;

ґрунтуються винятково  на оцінці співробітника керівником. Фактично керівник визначає його задачі, контролює й оцінює наприкінці року. Цілком ігнорується думка інших  контрагентів атестуємого:

колег по організації, підлеглих, керівників більш високого рівня, клієнтів, постачальників;

орієнтовані в минуле (на досягнуті результати) і не враховують довгострокові перспективи розвитку організації й співробітника.

Незадоволеність багатьох організацій традиційними методами атестації спонукала їх почати активні пошуки нових підходів до оцінки персоналу, у більшому ступені відповідних реаліям сьогоднішнього дня, так з'явилися нетрадиційні методи атестації.

Нетрадиційні методи почали поширюватися досить недавно, 10-15 років тому, тому їх дотепер часто  називають експериментальними. Проте, деякі з них уже знайшли широке застосування і міцно затвердилися в якості “стандартних” методів оцінки персоналу багатьох компаній. До числа таких методів, безумовно, відноситься “360-градусна атестація”.

При “360-градусній атестації” співробітник оцінюється своїм керівником, своїми колегами і своїми підлеглими. Конкретні механізми атестації можуть бути різними (усі що атестують заповнюють ту саму форму оцінки, кожна категорія заповнює особливу форму, атестація колегами і підлеглими проводиться за допомогою комп'ютера і т.д.), однак суть цього методу чітко відбита в його назві, а саме — одержання всебічної оцінки співробітника [22].