ЧЕРНОВОЙ  ВАРИАНТ ДИПЛОМА 
 

«Стратегический анализ и формирование стратегии 

организации (на примере компании дистрибьютора 

электротехнического оборудования ). 
 
 
 

Студент

Синьков Александр Валентинович

MBA 143CM 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Москва 

2011 
 
 

Содержание.                                                                                         Стр.

Введение

1.Особенности  стратегического процесса в малом

        бизнесе.                                                                                                  6  

Разработка  стратегии компании малого бизнеса  на примере 

компании «ХХХ»

2.Описание бизнеса и ситуации в отрасли.                                         17

2.1.Описание бизнеса (потребители,продукты,компетенции)          17

2.2. Стейкхолдеры и их приоритеты.                                                   24

2.3 Описание ситуации(анализ макрофакторов)                                 26

2.4 Сценарии развития ситуации в отрасли по

Линдрену-Банхольду.                                                                            28

2.5 Постановка задачи.                                                                          36

2.6 Выводы                                                                                              37

3. Маркетинговая стратегия компании.                                               38

3.1 Макросегментирование и выбор рынков.                                      38

3.2 Сегментирование и выбор целевого сегмента.                              40

3.3 Сравнительный конкурентный анализ в сегменте.                       42

3.4 КФУ в сегменте                                                                                45

3.5 Целевое ценностное предложение в сегменте.                              47

3.6 Модель прибыли                                                                               48

3.7 Выводы                                                                                               49

4. Стратегия развития компании.                                                           50

4.1 Целевая цепочка создания стоимости и GAP-анализ.                   50

4.2 План развития (проблемные зоны, компетенции, сроки)              52

4.3 Стратегическая карта компании в сегменте.                                   54

4.4 KPI                                                                                                       56

4.5 Выводы                                                                                                59

5. Внедрение стратегии.                                                                          60

5.1 Проект реструктуризации.                                                                60

5.2 Прогноз затрат и продаж.                                                                  61

5.3 Расчет основных финансовых показателей                                    

( точки безубыточности и периода окупаемости).                               63

5.4 Выводы.                                                                                              64

Заключение.

Список литературы. 
 
 

Введение. 

    Малые и средние предприятия играют важную роль в экономике любой страны. В отдельных развитых странах на долю малого бизнеса приходится до 70% ВВП.В России этот показатель существенно ниже, но надо понимать что невозможно модернизировать экономику и перейти к полноценной рыночной ее форме , не развивая малый бизнес. Связано это с тем, что малый бизнес быстрее всех реагирует на изменения рынка и  благодаря этому придает гибкость рыночной экономике. Понимая это руководство страны,  возводит поддержку малого бизнеса в ранг государственной политики.

      Нужно заметить, что малый бизнес очень  разнообразен. Он различается по целому ряду факторов, как-то размер предприятия, численность и состав работающих, форма собственности, отрасль деятельности , объем и ассортимент выпускаемой  продукции или услуг и др. Все эти факторы влияют на особенности управления конкретной фирмой. Но начиная с момента своего появления, в конце 80-ых-начале 90-ых годов прошлого века

Многие компании ведут свою деятельность безо всяких планов. На начальном этапе это  было объяснимо, так как рынок  был пуст и потреблял, все что  поставлялось или производилось. Но по мере наполнения рынка и усиления конкуренции необходимость планирования возрастает. Сейчас становится понятно, что в условиях продолжающегося кризиса предприниматели не смогут добиться стабильного успеха, если не будут четко и эффективно планировать свою деятельность, постоянно собирать и систематизировать информацию как о состоянии целевых рынков, положении на них конкурентов, так и о собственных перспективах и возможностях. Вопреки распространенному убеждению менеджеров небольших компаний, в формальном планировании нуждаются не только большие корпорации. Особенность малых предприятий заключается в том, что их ресурсы не позволяют охватывать всю индустрию или весь рынок целиком. Метод проб и ошибок обходится очень дорого. Поэтому хозяин предприятия должен быть очень осторожен и точен в принятии стратегических решений. Планирование и продуманная стратегия развития помогают снизить количество ошибок и тем самым повысить устойчивость предприятия. Размышления о будущем, заставляют компанию четче определять свои цели и политику, приводит к лучшей согласованности  в работе. Один из аргументов противников планирования в малом бизнесе сводится к тому, что рынок меняется очень быстро, и от планов нет никакой пользы. Реально же планирование и формирование стратегии предприятия помогает компании предвидеть изменения среды и оперативно реагировать на них, а также всегда быть готовой к непредвиденным обстоятельствам и иметь возможность оперативно переключаться в зависимости от изменений происходящих на рынке. Важно помнить, что планы не должны ограничивать предпринимательскую инициативу. Именно она является тем двигателем, который   позволяет компаниям малого бизнеса успешно конкурировать с большими корпорациями и добиваться успеха.

      В данной работе рассматривается стратегия  развития организации малого бизнеса  в контексте реальной деятельности. При этом анализируются 

существующие  проблемы и разрабатывается система  предложений по упорядочиванию работы компании и внедрении стратегии, которая должна помочь организации  преодолеть кризисный период и выйти  из него не только без потерь, но и  более сильной. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.Особенности  стратегического процесса в малом  бизнесе. 

     Стратегический  менеджмент является быстро развивающейся  областью науки и практики управления, возникшей в ответ на возрастание  динамизма внешней среды бизнеса, усложнение организационных систем. Теория стратегического планирования и управления была развита американскими исследователями бизнеса и консультационными фирмами, после чего вошла в арсенал методов внутрифирменного планирования всех развитых стран,  а настоящее время все более востребован российским бизнесом.

     При этом истоками науки об организациях следует считать труды австрийского социолога и экономиста Макса  Вебера, определившего «наилучший способ управления организацией» в виде «рационально-правовой» формы управления, соответствующей иерархической системе управления с четко определенными полномочиями ее элементов на всех уровнях. Вебер противопоставил эту «идеальную организационную форму» другим менее надежным формам, таким как «харизматическая» и «традиционная»(компании семейного типа с передачей прав управления по наследству).

     Одним из базовых положений в создании бюрократической иерархической  структуры является принцип разделения труда и специализация,указанным  первым в числе 14 основных принципов управления,сформулированным Анри Файолем. Этот важнейший принцип организации деятельности был убедительно обоснован еще в 1776 году Адамом Смитом в его труде «Богатство Народов»[ 1].Так же можно отметить работу по  «Научному менеджменту» Фридерика Тейлора [ 2] и ховторнские эксперименты группы исследователей под руководством Элтона Майо.

     Все эти работы стали своеобразной основой развившегося в последующем корпоративного планирования. Обычно выделяют четыре этапа в развитии корпоративного планирования-бюджетирование, долгосрочное планирование, стратегическое планирование и стратегический менеджмент.

     Бюджетирование. В эпоху формирования гигантских корпораций до второй мировой войны  специальных служб планирования, особенно долгосрочного, в компаниях не создавалось. Высшие руководители корпораций регулярно обсуждали и намечали планы развития своего бизнеса,

однако формальное планирование, связанное с расчетами  соответствующих показателей, ведением форм финансовой отчетности и т.д, ограничивалось лишь составлением ежегодных финансовых смет-бюджетов по статьям расходов на разные цели. Бюджеты составлялись , во-первых, по каждой из крупных производственно-хозяйственных функций (НИОКР, маркетингу, капитальному строительству, производству).Во-вторых, по отдельным структурным единицам в рамках корпорации: отделениям, заводам и т.д.

Аналогичные бюджеты  и в современной экономике  служат основным инструментом распределения  внутрикорпоративных ресурсов и  контроля текущей  деятельности. Особенностью бюджетно-финансовых методов является их краткосрочный характер и внутренняя направленность, т.е организация  в этом случае рассматривается как  закрытая система. При использовании лишь бюджетно-финансовых методов главной заботой менеджеров являются текущая прибыль и структура затрат. Выбор таких приоритетов ,естественно ,создает угрозу долгосрочному развитию организации.

      Долгосрочное  планирование. В 1950-х-начале 1960-х годов  характерными условиями хозяйствования американских компаний являлись высокие  темпы роста товарных рынков, относительно высокая предсказуемость тенденций  развития национального хозяйства. Эти факторы обусловили необходимость  расширения горизонта планирования и создали условия для развития долгосрочного планирования. Стержневая идея метода- составление прогноза продаж фирмы на несколько лет вперед. При этом в связи с медленным нарастанием характеристик изменчивости внешней среды  долгосрочное планирование основывалось на экстраполяции сложившихся в прошлом тенденций развития фирмы. Главный показатель-прогноз сбыта-базировался на экстраполяции продаж в предыдущие годы. Далее, на основании контрольных цифр, заданных в прогнозе продаж, определялись все функциональные планы по производству , маркетингу, снабжению. Наконец , все планы агрегировались в единый  финансовый план корпорации. Главная задача менеджеров  состояла в выявлении финансовых проблем , лимитирующих рост фирмы. Другими словами, достаточно ли внутренних ресурсов фирмы или необходимо прибегать к заемным средствам? Этот подход, более известный у нас как метод «планирования от достигнутого», широко использовался в условиях централизованного управления советской экономикой. Главными ориентирами для предприятий являлись заданные сверху объемы производства, а не объемы продаж, как в рыночной экономике, достижение которых, как правило ,лимитировалось ограниченными ресурсами. При таком подходе широко использовались расчеты окупаемости капитальных вложений, соизмерение (дисконтирование) затрат по времени.

      Стратегическое  планирование. В конце 1960-х годов  экономическая  обстановка во многих промышленно развитых странах существенно  изменилась. По мере нарастания кризисных  явлений и усиления международной  конкуренции прогнозы на основе экстраполяции  стали все более расходиться  с реальными цифрами, при этом  наиболее типичным явлением была постановка оптимистических целей, с которыми не сходились 

реальные итоги. Высшее руководство фирмы обычно исходило из того, что в будущем  результаты деятельности улучшатся , однако часто предприятие  не выходило на запланированные  результаты  функционирования. Таким  образом, оказалось, что долгосрочное  планирование не работает в условиях динамично  изменяющейся  внешней  среды и жесткой  конкуренции. Кристаллизация  принципиальных  элементов концепции стратегического планирования во многом связана с поиском путей преодоления  ограничений системы долгосрочного планирования, четко проявившихся в неопределенности параметров  общего экономического развития. В системе стратегического  планирования отсутствует предположение о том, что будущее непременно  должно быть лучше прошлого , и отвергается предпосылка  о возможности изучения  будущего методом экстраполяции. Собственно в различном понимании менеджерами роли внешних факторов и заключается основное  отличие долгосрочного экстраполятивного  планирования стратегического. Во главу угла стратегического  планирования  поставлен анализ, как внутренних возможностей организации, так и внешних конкурентных сил и поиск  путей  использования внешних возможностей с учетом специфики организации. Таким образом, можно сказать , что цель стратегического планирования  заключается в улучшении реакции предприятия на динамику рынка и поведение конкурентов.

      Стратегический  менеджмент. К 1990-м годам большинство  корпораций  по всему миру начали переход от стратегического  планирования к стратегическому менеджменту. Стратегический менеджмент определяется  как комплекс не только стратегических управленческих решений , определяющих долговременное развитие организации, но и  конкретных действий , обеспечивающих быстрое реагирование предприятия  на изменение внешней коньюнктуры, которое может повлечь за собой  необходимость стратегического  маневра, пересмотр целей и корректировку  общего направления развития. Как  правило, стратегическое управление рассматривается  как состоящее из двух взаимодополняющихся  подсистем:

анализа и выбора  стратегической позиции  и оперативного управления в реальном масштабе времени. Таким образом, стратегический менеджмент в отличие от стратегического планирования  является  действенно  ориентированной системой, которая включает в рассмотрение процесс реализации стратегии, а также оценку и контроль. При чем осуществление стратегии- это ключевая часть стратегического управления, так как при отсутствии механизмов реализации стратегический план остается лишь фантазией.

      Базовая модель стратегического процесса наглядно продемонстрирована на примере модели Джонсона-Шоулза (Рис 1.1) [ 3]. Кроме этого вопросы стратегии поднимали и такие авторы как  Генри Минцберг [ 4,5], Ансофф И.[6] и многие другие авторы.

Рис. 1.1 Системная модель стратегического процесса 

      Что касается стратегического процесса в малом бизнесе, то на определение  организации управления на предприятии  сказывается размер предприятия, а  точнее численность персонала предприятия. Можно условно выделить три уровня:

-        Неорганизованное управление – соответствует малым предприятиям с численностью работающих до 20 человек. В них отсутствует специальное управленческое подразделение, само управление ведется на элементарном уровне.

-        Организованное управление – характерно для предприятий с численностью работающих от 21 до 100 человек. В них имеется специальное управленческое подразделение, способное организованно управлять хозяйством.

-        Научно обоснованное организованное управление – соответствует предприятиям с численностью работающих более 100 человек. Н а таких предприятиях имеются хорошо организованные управленческие подразделения, каждое из которых обладает более высокой технологией управления в своей области.

Как показывает практика функционирования малых предприятий  в России, в небольшом магазине, парикмахерской или автомастерской нет необходимости иметь специалиста-менеджера. Обычно функции управления в маленьких  фирмах берет на себя ее владелец, т.е. происходит совмещение должностей. Однако это не всегда оправдано, поскольку  отказ от делегирования полномочий влечет за собой дефицит времени  на управленческую деятельность и в  конечном итоге отрицательно сказывается  на результатах работы. Руководитель фирмы должен не только заниматься текущими делами, но и смотреть вперед, видеть перспективы развития своего предприятия. Следовательно, главная  задача менеджера (руководителя фирмы) заключается в том, чтобы с  учетом всех факторов конкретного предприятия  определить оптимальную систему  управления в целях достижения успеха.

Главным критерием  современной системы управления является обеспечение эффективности  и конкурентоспособности работы предприятия. Это особенно важно  для предприятий малого бизнеса, где без соблюдения этих условий  трудно рассчитывать на успех. Организация  управления предполагает решение следующих  вопросов:

-        создание структуры предприятия;

-        распределение полномочий.

Для малого бизнеса  наиболее простой является структура  фирмы, находящейся в единоличном  владении. Такая фирма обычно управляется  собственником, который берет на себя весь риск предпринимательства. При  этом, как правило, глава фирмы  сам занимается финансами, снабжением, сбытом, ценами, рекламой.

По мере роста  предприятия и объема продаж создается  управленческая группа. Она может  включать управляющего (собственника фирмы), агента по снабжению, агента по сбыту, бухгалтера. Но даже при такой  простой организационной структуре  многие малые фирмы сталкиваются со сложными проблемами. Как показывает опыт, один из основных факторов, способствующих разорению малых фирм – нехватка управленческих знаний у владельцев и управляющих этих предприятий. Поэтому они для выживания  и эффективного функционирования в  условиях жесткой конкуренции рано или поздно вынуждены прибегать  к услугам консультационных фирм или привлекать на работу профессиональных менеджеров.

Таким образом, главным требованием к управлению малым предприятием в условиях рынка  является обеспечение его приспособляемости  к меняющимся условиям хозяйствования.

Особенности менеджмента  в малом бизнесе обусловлены  преимущественно неформальным исполнением  власти. Взаимоотношения менеджера  и подчиненных носят довольно непосредственный и открытый характер. Практика выработала определенные требования к личности менеджера малого бизнеса:

1.      Менеджер всегда на виду, его авторитет зависит от его профессиональных и личных качеств.

2.      Менеджер должен обладать большой гибкостью в работе, уметь предвидеть события и приспосабливать деятельность фирмы к меняющимся условиям.

3.      Менеджер должен обладать способностью, формировать и развивать эффективные рабочие группы.

4.      Менеджер должен воспринимать своих подчиненных как группу, а не как отдельных личностей, и поддерживать общение с ними как с группой.

5.      Задача менеджера – не формализовать отношения в коллективе, а учитывать их в своей работе, поддерживать атмосферу творческого взаимодействия.

6.      Менеджер должен обладать высокой способностью, влиять на окружающих.

7.      Менеджер должен уметь обучать и развивать подчиненных.

8.      Менеджер несет ответственность за результаты работы и атмосферу в коллективе.

Перечисленные требования характеризуют грамотного, профессионального менеджера, знающего особенности управления коллективом  в малом бизнесе и учитывающего их в своей работе.

Немаловажным  для развития малого предприятия  является то, как руководитель выполняет  свои функции, т.е. не то, что он делает, а как он это делает. Другими  словами, очень важно правильно  выбрать стиль управления в малом  бизнесе. Обычно различают три основных стиля управления: авторитарный, демократический, либеральный. Однако на практике каждый руководитель имеет свой стиль управления, так или иначе сочетающий элементы всех трех стилей. В результате можно  выделить пять характерных типов  управленческого поведения: диктатор, демократ, пессимист, манипулятор, организатор.

Менеджер-диктатор в основном ориентирован на производство и уделяет минимум внимания конкретным людям. Работа в таких условиях никому не приносит удовлетворения. Диктатор – плохой управляющий.

Менеджер-демократ прямо противоположный диктатору. Дела у такого менеджера идут как  бы сами собой. Польза от этого не очень  большая.

Менеджер-пессимист  руководствуется девизом "Не вмешивайся в естественный ход событий". Польза от таких руководителей очень  малая.

Менеджер-манипулятор  во всем пытается достичь компромисса. Здесь проявляется склонность менеджера  к манипулированию людьми.

Менеджер-организатор  самый продуктивный тип менеджера, учитывающий нужды производства, а также потребности и интересы людей. Важнейшей характеристикой  данного типа является устремленность к инновациям и нацеленность на постоянное развитие организации.

Именно тип  менеджера-организатора является предпочтительным для предприятий малого бизнеса, управления небольшим коллективом, где взаимоотношения руководителей  и подчиненных носят непосредственный и открытый характер. В малом трудовом коллективе начальствование обычно не подчеркивается, более того, обязанности  по управлению нередко выполняются  менеджером параллельно с другой работой, в рамках практической деятельности предприятия. Без бюрократических  отношений сотрудники работают эффективно и с удовольствием. Результаты и  хорошая атмосфера во многих случаях  рождаются сами по себе, поскольку  в малой группе именно работа стимулирует  творческий подход и инициативу и каждый видит значение своей деятельности, как части конечного результата.

Таким образом, в малом бизнесе предпочтительнее тот стиль управления, который  осуществляется преимущественно на неформальной основе, нацелен на создание творческой атмосферы в коллективе, ориентированной на достижение результатов. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Разработка  стратегии компании малого бизнеса  на примере компании «ДЕКСА»

2.Описание бизнеса и ситуации в отрасли.

2.1 Описание бизнеса(потребители, продукты, компетенции).  

Компания занимается оптовой продажей электротехнического  оборудования и оборудования для  прокладки кабельных трасс (силовых  и слаботочных). Миссия компании -   предоставление комплексных решений  для прокладки электрических  и слаботочных сетей.

Модель бизнеса  компании В2В и В2С, так как клиентами  компании являются как организации  приобретающие у нас продукцию  для использования в своем  бизнесе (монтажники, перепродавцы),так и конечные пользователи(частные лица и организации) приобретающие для своих собственных нужд.

      Стратегические  цели компании:

-укрепление  своих позиций на рынке

-расширение  предоставляемых товаров для  завоевания новых рынков

Компания (как  самостоятельная единица) существует с 2006 года. Образовалась компания в  результате реструктуризации(разделения) компании ООО «ОСТЕК-КОМ».  За это  время компания показывает рост объема продаж на уровне 30-40% в год, идет постоянное расширение предоставляемого оборудования(за последний год было добавлено  две новые товарные линейки). В  компании ДЕКСА я занимаю позицию  генерального директора.

Основные  продукты, предоставляемые компанией можно разделить на несколько больших групп:

1.Кабеленесущие  системы (лотки металлические, короба пластиковые, трубы)

2.Электрооборудование ( автоматические выключатели, шкафы, боксы и прочее)

3.Электроустановочные  изделия(розетки, выключатели)

4.Оборудование  для компьютерных сетей (патч-корды,  патч-панели, розетки компьютерные, шкафы информационные)

5.Кабель силовой  и слаботочный.

Распределение этих групп продуктов, согласно матрице  BCG  выглядит следующим образом ( Рис.1.1):