Структура органов управления предприятия и пути ее совершенствования

Федеральное агентство  по образованию

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ  УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО  ОБРАЗОВАНИЯ

«САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  УНИВЕРСИТЕТ ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ»

 

Факультет Экономики  и управления

Кафедра Экономики предприятия  и производственного менеджмента

 

 

 

 

 

 

Выпускная квалификационная работа на степень

бакалавра менеджмента

 

Тема работы: «Структура органов  управления предприятия 

и пути ее совершенствования»

 

 

 

 

 

 

 

Студента 4 курса 414 группы Кутырева Максима  Александровича

 

 

 

Научный Руководитель: Голяков  Станислав Михайлович

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Санкт-Петербург

2008

СОДЕРЖАНИЕ

Введение…………………………………………………………………………3

 

1. Основные положения проектирования и совершенствования организационных структур управления предприятием
1. . Понятия и виды организационных структур………………………… 4
2. .  Принципы создания организационных структур…………………… 9

1.3. Методы совершенствования организационной структуры

       управления………………………………………………………………12

 

2. Оценка современного положения предприятия ЗАО «АДД»
1. Общая характеристика предприятия ЗАО «АДД»……………………18
2. Маркетинговая деятельность предприятия……………………………27
3. Финансовое положение предприятия………………………………….30

 

3. Совершенствование структуры управления ЗАО «АДД».
1. Анализ существующей организационной структуры ЗАО «АДД» ….42
2. Проектирование организационных структур управления…………….46
3. Направления совершенствования организационной структуры управления  предприятием…………………………………………………..56

 

Заключение………………………………………………………………………58

Список использованных источников…………………………………………..61

Приложение……………………………………………………………………..

 

Введение

Глобальные изменения, происходящие в экономике страны, естественным образом отразились на деятельности промышленных предприятий. За последнее десятилетие изменилось всё: их форма собственности, цели, направления и масштабы деятельности, номенклатура выпускаемой продукции и, конечно же, система управления самим предприятием.  

Структура управления является ядром всего бизнеса и как  любой другой экономический механизм должна быть правильно организована и постоянно развиваться. Как бы не приспособлена была организация к нуждам и потребностям сегодняшнего бизнеса, её следует подвергать постоянному пересмотру по мере изменения самого бизнеса. Поэтому проблема совершенствования структуры управления всегда актуальна.

Акционерное общество «АДД»  было создано на базе энергоэффективных  технологий. С расширением сферы  деятельности и развитием предприятия, перед руководством завода встала проблема совершенствование системы управления. Решение этой проблемы является сутью данной работы. Главная цель, преследуемая при выполнении ее, заключалась в том, чтобы создать такую структуру управления, которая позволила бы с максимальной эффективностью управлять службами завода и предприятием в целом, а так же обеспечила выполнение всех необходимых функций в жизнедеятельности завода и его развития и способствовала реализации стратегии предприятия в достижении поставленных целей.

Задачами данной работы являются:

1. Провести основные проектирования и совершенствования организационных структур управления предприятием.
2. Дать оценку современного положения предприятия ЗАО “АДД”
3. Разработать рекомендации по совершенствованию структуры управления ЗАО “АДД”

 

Основные положения проектирования и совершенствования организационных  структур управления предприятием

 

 

1.1 Понятия  и виды организационных структур

Организационная структура управления – это совокупность звеньев управления, находящихся во взаимосвязи и соподчиненности и обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

Структура управления организацией – совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. ¹

Структура управления различается  в зависимости от вида объекта управления, целей, размеров и его внешней среды.

Основными элементами организационной  структуры являются:

• уровни управления;
• подразделения и звенья управления;
• управленческие связи.

Другими словами, организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения должностные лица наделяются определенными правами для распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за ними функций.

Схема организационной  структуры управления отражает статическое  положение подразделений и должностей и характер связей между ними.

Различают связи:

• линейные (административное подчинение);
• функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения);
• межфункциональные или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера  связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:

• линейная;
• функциональная;
• линейно-функциональная;
• дивизиональная;
• матричная;
• множественная.

В линейной структуре  управления (рисунок 1) каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Ее достоинство - простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток - высокие требования к квалификации руководителей

               ²

Рисунок 1. Линейная структура  управления

 

Различают простую безцеховую и сложную линейную структуру управления.

Если в предприятии  нет подразделений, а число работников, выполняющих несложные однородные функции, не превышают норму управляемости, для нее характерен один уровень  управления – простой линейной.

Принятие решений здесь полностью сосредоточенно в руках руководителя.

С ростом масштабов организации  и углубление разделение труда в  ней появляются подразделения.

Управленческая структура  усложнятся, линейный характер связи  между субъектами прослеживается нагляднее, но полномочия первого лица остается ещё нерасчлененными. Такая управленческая структура называется сложной линейной.

Однако в этих структурах (простой и сложной) не предусмотрено использование специалистов (их функции выполняет руководитель). В условия отсутствия горизонтальных связей это приводит чрезмерным информационным перегрузкам, увеличением сроков принятия и невысокой эффективности реализации решений.  

 

Функциональная организационная структура (рисунок 2) – связь административного управления с функциональным управлением. В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена координация, но обеспечивается высокая степень профессиональной проработки решений.

На практике такой  подход оказался не жизнеспособным. Нескоординированные  решения специалистов в его рамках, какими бы хорошими они сами по себе не были, неизбежно вступают в противоречии с друг другом. Борьба за приоритетность их реализации порождает конфликты и вносит дезорганизацию в систему управления.

           ³

Рисунок 2. Функциональная организационная структура

 

Линейно-функциональная структура (рисунок 3) – ступенчато-иерархическая. В этом случае линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя

⁴

 

 

Рисунок 3. Линейно-функциональная структура

 

Дивизиональная (филиальная) структура (рисунок 4) – это такое внутреннее строение организации, при котором в рамках функциональных подразделений (производство, сбыт и др.) создаются более мелкие образования, выделяемые уже не по функциям, а по видам продукции, типу клиентов или географическим регионам. При этом задачи, общие для всей организации, – управление персоналом, юридические вопросы, финансы и т. д. – возлагаются на штабную структуру

    ⁵

Рисунок 4. Дивизиональная структура управления

Матричная структура (рисунок 5) характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко используется в фирмах, ведущих работу по  многим направлениям. Она все более вытесняет линейно-функциональную структуру управления.

  ⁶

Рисунок 5. Матричная структура  управления

 

Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в ее филиалах используется линейно-функциональная или матричная.

 

1.2. Принципы создания организационных структур

 

Любую перестройку структуры  управления необходимо оценивать прежде всего с точки зрения достижения поставленных перед ней целей. В условиях нормально развивающейся экономики реорганизация направлена на то, чтобы путем совершенствования повысить эффективность работы организации. При этом следует иметь в виду, что основным критерием эффективности организационной структуры является степень достижения целей предприятия при заданных ограничениях по ресурсам и срокам. Общим критерием эффективности является динамика нормы прибыли, ускорение технического развития производства, способность быстро реагировать на изменение спроса и в соответствии с эти перенастраивать производство, рост производительности труда, способность системы производственного контроля ориентировать производство на полное использование имеющихся ресурсов.

Задача проектирования и реорганизации организационной структуры является сложной и трудно программируемой. Подобные задачи решаются на основе сочетания научных методов с субъективной деятельностью специалистов. Поэтому при проектировании организационных структур весьма важным является соблюдение правил (принципов) их построения. К числу основных принципов создания эффективных организационных структур относятся:

1. Структурные блоки должны быть ориентированы на товары, рынок или покупателя, а не на выполнение функций;
2. Базовыми блоками любой структуры должны быть целевые группы специалистов и команды, а не функции и отделы;
3. Необходимо ориентироваться на минимальное число уровней управления и широкую зону контроля;
4. Сопряжённость подразделений структуры по целям, решаемым проблемам и задачам;
5. Каждый работник должен нести ответственность и иметь возможность для проявления инициативы.⁷

Важнейшим фактором, влияющим на выбор организационной структуры  управления и её формирования является норма управляемости (диапазона  контроля, сферы управления).

Излишнее увеличение количества подчинённых ведёт к  росту управленческих обязанностей руководителя, что ослабляет контроль за работой подчиненных, затрудняет обнаружение просчётов в работе и т.д.. Чрезмерное сужение нормы  управления является причиной увеличения количества управленческих уровней; сверхцентрализации власти, повышение административных расходов и роста проблем в результате ослабления взаимосвязей между верхним и нижним уровнем пирамиды организационной структуры управления.

Американский Совет Национальной промышленной конференции предлагает следующий перечень факторов, которые должны быть приняты к сведению при определении оптимального количества подчинённых:

1. Уровень компетентности руководителя и подчинённого.
2. Интенсивность взаимодействия между группами или отдельными подчинёнными.
3. Пределы, в которых руководитель выполняет работы неуправленческого характера, и потребность во времени на контакты с другими людьми и организационными единицами.
4. Сходство или различия в деятельности подчинённых.
5. Широта новой проблематики в возглавляемом подразделении.
6. Распространённость стандартизированных процедур в рамках организации.
7. Степень физических различий в деятельности. ⁸

Определение количества подчиненных, то есть нормы управляемости, имеет большое значение для формирования организационной структуры управления, так как исходя из этого определяется количество управленческих уровней, административных работников, менеджеров.

Из ряда публикаций известно, что для того, чтобы менеджер высшего  уровня не был перегружен и имел возможность вникать в дела  подчиненных ему подразделений, а также заниматься перспективными вопросами, среднее значение нормы управляемости должно быть 3-6 человек. Для руководителей организаций и их первых заместителей – не более 1-12 человек (подразделений).

Для функциональных отделов  – не более 7-10 человек.

Для конструкторских  и технологических отделов – 15-20 человек.

Параметры организационной  структуры оказывают существенной влияние на эффективность функционирования системы управления.

Необоснованная, завышенная численность управленческих работников снижает экономичность работы аппарата управления.

Излишнее число уровней  управления увеличивает длительность цикла прохождения информации и  снижает оперативность принятия управленческих решений.

Из предлагаемых методических подходов к формированию организационных  структур наибольшее практическое распространение  получил системно-целевой подход. Такой подход с ориентацией на конечные результаты деятельности системы  требует, чтобы структура управления отражала не совокупность сложившихся функций, а соответствовала бы целям системы.

Системно-целевой подход является наиболее перспективным с  позиций требований к организационным  структурам управления и, в частности, требования индивидуализации. Его особенность состоит в том, что проектирование ведётся «от цели». Основное преимущество подхода заключается в возможности формирования такой организационной структуры, которая в максимальной степени соответствовала бы производственным условиям. Это означает, что структура организации должна быть такой, чтобы обеспечить её стратегическую цель.

В соответствии с этим подходом организация и содержание процесса совершенствования структур управления включает три этапа:

• предпроектную подготовку, состоящую в изучении и анализе действующей организационной структуры, выявлении её недостатков;
• проектирование организационной структуры;
• внедрение проекта организационной структуры.⁹

 

 

1.3 Методы совершенствования организационной структуры управления

 

   Методы построения организационной структуры.

   Выявляют следующие методы построения организационных структур:

1. Разделение по функциям;
2. Разделение по производимой продукции;
3. Разделение по группам потребителей;
4. Разделение по этапам производства;
5. Разделение по географическому положению;
6. Комбинированное разделение.¹⁰

 

   1.    Метод разделения по функциям.

   Согласно этому методу формирование управленческой единицы осуществляется по функциям предприятия. Это означает, что для таких функций, как снабжение, производство, маркетинг, кадровые и финансовые вопросы и т.д., существует своя управленческая единица. Каждая такая единица централизованно выполняет свои функции на уровне всего предприятия, включая внутренние подразделения и отдалённые филиалы.

   В общем можно сказать, что с учётом специфики каждого предприятия отделы и службы управления разделяются на следующие главные группы: технические, вспомогательные коммерческие, экономические, административные и функции управления социальным развитием производственного коллектива.

  

Преимущества метода разделения по функциям следующие:

• Выполнение относительной важности каждой управленческой функции;
• Использование специализации и её преимуществ;
• Высокая степень согласованности и контроля в пределах одной определённой функции и возможность единого подхода к решению какой-либо проблемы, связанной с данной функцией.

  

Недостатками этого  метода являются:

• Усложнение согласованности и координации между различными функциональными управлениями;
• Затруднение централизованного контроля за управленческими функциями особенно если они распределены по различным географическим районам;
• Расширение сфер управленческой функции затрудняет подбор соответствующего руководителя, так как он должен обладать широкой специализацией, что в свою очередь, затрудняет его служебное продвижение.¹¹

 

 

   2.    Метод разделения по производимой  продукции.

   Практикуется производственными предприятиями, специализирующимися на производстве различных видов продукции с использованием разнообразного сырья и оборудования. Разделение по номенклатуре товаров зависит от технологических транспортных и функциональных возможностей. Каждая управленческая единица специализируется на определённом товаре или группе товаров. Такая единица осуществляет функции  производства, снабжения, реализации, финансирования и т.д. но независимо от других их управленческих единиц.

   Основные преимущества метода – это эффективное выполнение и качество производства, координация, слаженность и использование преимуществ специализации.

   Недостатки метода следующие:

• Независимость одной единицы от других ведёт к дублированию функций и затрудняет координацию их деятельности;
• Не используются преимущества специализации на уровне всего предприятия;
• Узкая специализация руководителя управленческой единицы усложняет управление им различными функциями единицы.¹²

 

   3.    Метод разделения по группам  потребителей.

   Используется на предприятиях, имеющих дело с различными группами потребителей. Каждая управленческая единица систематизируется на определённой группе потребителей и осуществляет необходимые функции.

   Чаще всего этот метод применяется для формирования управленческих подразделений, которые осуществляют такие функции, как снабжение, разработка продукции её производство, реклама, реализация и т.д. в соответствии с требованиями каждой группы потребителей. Такой метод обеспечивает эффективный сбыт готовой продукции предприятия, позволяет набирать специалистов и планировать их работу в соответствии с требованиями какой-либо группы потребителей, координировать действия в пределах одной единицы. Этому методу также присущи такие недостатки, как затруднение координации деятельности различных управленческих единиц, невозможности использования преимуществ одной функции и возникновение различного рода противоречий.

 

   4.    Метод разделения по этапам производства.

   Применяется на производственных предприятиях, где процесс производства какой-либо продукции происходит в несколько этапов. Это даёт возможность формирования для каждого этапа соответствующей управленческой единицы, выполняющей все необходимые функции, независимо от другой единицы.

   Такой метод позволяет наиболее полно использовать возможности работников, оборудование, станков, совершенствовать процесс производства и координировать деятельность в пределах какого-либо этапа. Здесь также достигается высокая степень непосредственного контроля. К недостаткам такого метода  относится затруднение координации  деятельности управленческих единиц различных этапов из-за взаимозависимости этапов друг от друга. Узкая специализация руководителя единицы осложняется для него управление всеми функциями.

 

   5.    Метод разделения по географическому  положению.

   В соответствии с этим методом каждый завод или филиал какого-либо предприятия рассматривается как независимая управленческая единица, осуществляющая все необходимые функции. Административное разделение и распределение работ осуществляется исходя из внутренних условий, без вмешательства центрального руководства, кроме случаев, когда решение определённых вопросов входит в компетенцию самой центральной администрацией. Такими вопросами могут быть снабжение, финансирование, реклама и др.

   К преимуществам данного метода относится следующее:

• организация работы с учётом местных условий, что облегчает выполнение работы и повышает качество;
• слаженность и быстрота работы филиала, отсутствие бюрократических преград, которые характерны для решений центральной администрации, что ведёт к ненужным потерям времени и средств;
• способствует продвижению руководителей филиалов на более высокие должности.

   Однако крайности в применении этого метода ведут к раздроблению функций предприятия по филиалам, что является причиной ослабления координации деятельности, уменьшения роли центрального аппарата и его полномочий, а также потере особенностей специализации функций на уровне всего предприятия.¹³

 

   6.    Метод комбинированного разделения.

   По мере укрупнения организации, увеличения её управленческих функций, расширения масштаба деятельности применение какого-либо одного метода становится недостаточным. В таких случаях применяются различные методы. При этом используются преимущества каждого метода и, по возможности, избегают его недостатков, что обеспечивает наиболее эффективное функционирование организационной структуры управления.

   Большинство современных фирм при формировании организационной структуры управления используют различные методы разделения, что позволяет избежать недостатков каждого метода в отдельности, эффективно использовать их преимущества и проявлять большую гибкость при дальнейшей корректировке целей и стратегии предприятия, изменений условий и т.д.

 

 

2. Оценка современного положения предприятия ЗАО «АДД»

 

2.1 Общая характеристика  предприятия ЗАО «АДД»

 

История предприятия

Российская  компания ЗАО «А.Д.Д.» основана в 1988 году для реализации комплексных  решений на базе энергоэффективных технологий, способствующих повышению энергетической безопасности объектов промышленности, инфраструктуры и городского хозяйства.

   Основные  направления бизнеса Группы компаний «А.Д.Д.»:

• энергетический консалтинг;
• энергетический инжиниринг;
• управление энергоресурсами;
• сервис на условиях аутсорсинга;
• аренда энергетических комплексов;¹⁴

 

 

Основные направления  бизнеса¹⁵

Профессиональный энергетический консалтинг

«А.Д.Д.» предлагает услуги профессионального консультанта по решению комплекса задач в области генерации, преобразования, распределения и управления энергией. Для средних и крупных промышленных предприятий компания осуществляет разработку экономичных и жизнеспособных программ повышения эффективности использования энергоресурсов в консорциуме с ведущими международными консалтинговыми и финансовыми организациями.

Специалисты компании имеют многолетний  опыт работы в энергетических, технических  и экономических департаментах  предприятий различных отраслей экономики. Это позволяет проводить независимую экспертную оценку уже разработанных проектов с целью снижения рисков в рамках формирования и реализации единой экономической, финансовой и технической политики в области эффективного энергоснабжения.

Они участвуют в реализации инвестиционных проектов в области энергоэффективности и энергосбережения и осуществляем весь комплекс услуг от поиска финансирования до внедрения и дальнейшего управления проектами. Разработанные «А.Д.Д.» и прошедшие практическую экспертизу энергосберегающие технологии позволяют существенно снизить энергозатраты и получать стабильную прибыль в будущем.

Основные решения и услуги:

• Реализация проектов в формате энергетического перформанс-контракта.
• Энергоаудит и энергоменеджмент.
• Идентификация энергетических проектов.
• Решение стратегических задач предприятия.
• Технологическое консультирование.