Теоретические основы управления персоналом в условиях кризиса

ВВЕДЕНИЕ

 

Весь  мир в очередной раз испытал  на себе действие финансово-экономического кризиса, затронувшего сферы деятельности огромного количества людей, и для  большинства предприятий поиск  наиболее результативных путей выхода из сложившегося положения вновь  стал вопросом номер один. Мнений по поводу того, как будет развиваться  кризис, в настоящий момент много: одни считают, что кризис себя уже  исчерпал, другие – что худшее еще  впереди. Объединяет всех аналитиков неуверенность  в своих прогнозах, как позитивных, так и негативных.

 

Что касается предприятий, одни обращаются за советом к теории антикризисного управления, дабы спрогнозировать ситуацию и предотвратить у себя развитие кризиса, другие полагаются на интуицию в борьбе за выживание, третьи вообще не понимают, что происходит, и предпринимают  отчаянные попытки сделать, хоть что-нибудь. Но всех объединяет незнание, как поступить.

 

Управление  предприятием в условиях кризиса  является предметом заботы не только его руководителей, собственников, но и множества взаимодействующих  с ним предприятий и организаций. Кризисное управление по своей природе  возлагает дополнительные риски  на множество экономических структур, без участия которых предприятие  не может выжить. В случае несостоятельности  предприятия и переживания им кризиса обычно основное внимание уделяется  финансовым и правовым механизмам, используемым в рамках антикризисного управления.

 

В отношении персонала, как правило, проводится единственное мероприятие - сокращение штата с целью уменьшения затрат на персонал. Однако все признают ценность и важность собственно человеческого  ресурса и значимость его вклада в успех деятельности организации.

 

С другой стороны, практика показывает, что часто, когда организация  находится в тяжелых условиях финансовой нестабильности, вопросы  управления персоналом в системе  приоритетов выбора действующих  антикризисных механизмов уходят на последние места. В особенности  страдают вопросы контроля над системой управления персоналом.

 

Перестройка системы управления персоналом в  компании - это важная часть кризисной  стратегии предприятия. Достаточно часто под управлением персоналом в компании понимают только работу ее HR-подразделения. Однако данное понятие  гораздо шире и охватывает собой  всю систему работы линейных руководителей  с сотрудниками компании на всех организационных  уровнях. Следует также учитывать, что HR-менеджмент в России появился сравнительно недавно и, как правило, существующие системы управления персоналом в компаниях создавались в  условиях стабильно растущего рынка  и потребительского спроса, развития торговли и производства, доступной  системы кредитования. В настоящее  время внешняя среда кардинально  меняется, потребительский спрос  снижается, условия кредитования ужесточаются, себестоимость сырья и продукции  увеличивается из-за изменений курсов валют и т.д. Все это влечет за собой неминуемое падение оборотов, маржинальной прибыли, рентабельности предприятия.

 

Как правило, именно в этот момент большинство  компаний начинают задумываться об оптимизации  издержек. Существенную долю издержек, как правило, составляют затраты  на персонал, что допустимо в условиях развития и стабильности. Но в ситуации кризиса становится понятным, что система управления персоналом должна кардинально измениться, стать более гибкой, экономичной, ориентированной на принципиально новые цели и задачи.

 

Основное  условие, обеспечивающее поступательное развитие предприятия, - эффективное  использование человеческих ресурсов, раскрепощение творческой энергии  сотрудников фирмы. Однако в реальной российской действительности по-прежнему существует значительный разрыв между  потенциалом работников и степенью его использования предприятием. Основными причинами такого несоответствия являются следующие:

 

- в современной теории управления  отсутствует единая методологическая  база, что не позволяет выработать  единый эффективный способ управления, который позволил бы в равной  степени учитывать оба способа  управления - человека и технику,  а значит, обеспечивал бы гармоничное  функционирование организации в  целом;

 

- работники отделов управления  персоналом не знакомы со стратегией  развития предприятия и не  способны создать систему управления  персоналом, обеспечивающую реализацию  стратегии фирмы.

 

Антикризисный управляющий должен осознать, что  нельзя ожидать положительной реакции  на большое количество изменений  от всего персонала. Поэтому неизбежно  естественное сопротивление проводимым переменам - независимо от возраста, профессиональных качеств, должности, образования работников. Это связано в первую очередь  с психологическими особенностями  людей. Необходимо с самого начала определить наиболее активных и неконструктивных оппонентов, чтобы предусмотреть  и ликвидировать возможные препятствия  с их стороны при реализации антикризисной  программ.

 

Кризис  не только создает проблемы, но и  открывает перед любой компанией  новые возможности: построить более  эффективную систему управления персоналом, подобрать более эффективный  персонал, освободиться от избытка  сотрудников на непродуктивных направлениях, оптимизировать затраты на персонал. Надо только не упустить возможность  воспользоваться ситуацией.

 

Объектом  исследования является деятельность предприятия  ОАО «Шахтинский завод Гидропривод». В качестве предмета исследования выступает  кадровая политика предприятия.

 

  Главной целью исследования является  рассмотрение управления персоналом  в условиях кризиса на предприятии  ОАО «Шахтинский завод Гидропривод». Задачи дипломной работы:

 

- определить сущность основных  понятий: антикризисное управление  персоналом, кадровая политика;

 

- изучить основные методики оценки  эффективности управления персоналом;

 

- провести анализ и оценку кадрового  потенциала предприятия ОАО «Шахтинский  завод Гидропривод»;

 

- разработать практические рекомендации  антикризисного управления персоналом  на предприятии ОАО «Шахтинский  завод Гидропривод».

 

 

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ  ПЕРСОНАЛОМ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА

 

1.1 Принципы, задачи и методы управления  персоналом кризисного предприятия.  Управление организационными изменениями

 

Одной из теоретических проблем современного менеджмента является определение  принципов антикризисного управления персоналом. Принципы управления персоналом – правила, основные положения и  нормы, которым должны следовать  руководители и специалисты в  процессе управления. Принципы управления персоналом отражают объективные тенденции, социальные и экономические законы, научные рекомендации общественной психологии, теории менеджмента и  организации. Они базируются на всем арсенале научного знания, определяющем возможности эффективного регулирования  и координации человеческой деятельности. К группе общих принципов антикризисного управления можно отнести следующие  принципы: системности; равных возможностей; уважения человека и его достоинства; командного единства; горизонтального  сотрудничества; правовой и социальной защищенности.

Принцип системности. Управление персоналом предполагает, что линейные руководители, специалисты, работники кадровых служб рассматривают  человеческий ресурс организации как  целостную, взаимосвязанную динамическую систему, охватывающую все категории  работников и тесно связанную  с внешней средой организации. Системный  характер управления персоналом предусматривает  скоординированный подход ко всем направлениям формирования и регулирования человеческого  капитала организации: набору, отбору, расстановке руководящих кадров, их подготовке и переподготовке, селекции и трудоустройству.

Принцип уважения человека и его достоинства. Этот принцип является основой завоевания доверия людей, столь необходимого для достижения организационного успеха. Его содержание включает: максимальное развитие инициативы, талантов, профессиональных навыков: умение найти себя в новой  обстановке; поощрение достижений сотрудников  и их личного вклада; создание возможностей для творческого роста, обеспечение  таких условий, когда голос каждого  будет услышан; защиту прав, достоинства, гарантии личной безопасности. Это  образ мышления руководства, при  котором потребности и интересы сотрудников стоят на первом месте  среди приоритетов организации.

Принцип командного единства. Команда –  это тщательно подобранный профессиональный, самоуправляющийся коллектив, в  полной мере разделяющий основные цели и ценности организации, выступающий  как единое целое. Все члены команды  имеют равные условия, несут коллективную ответственность за результаты деятельности команды, планируют деятельность с  учетом плана работы каждого члена  команды. Функции каждого члена  команды достаточно гибки и, как  правило, уточняются в процессе управления с учетом складывающейся ситуации. В то же время сотрудники команды  сохраняют свою самостоятельность  и самобытность. Управление командой осуществляется мягкими, дирижерскими методами с учетом соблюдения интересов  и потребностей членов команды. Менеджер, сформировавший такую сплоченную команду, может быть спокойным, уверенным  в будущем организации.

Принцип горизонтального сотрудничества. В  большинстве преуспевающих организаций  наблюдается тенденция передачи прав и ответственности на низовой  уровень управления. Менеджеры этого  уровня получили возможность осуществлять свои функции при отсутствии жесткого контроля сверху. Однако для обеспечения в таких условиях адекватной информационной поддержки и координации работ требуется сеть горизонтальных связей, характеризующихся высокой степенью сложности. Обычная вертикально ориентированная структура с сильными элементами бюрократизма плохо справляется с этой задачей.

Принцип правовой и социальной защищенности. Этот принцип предполагает строгое  соблюдение и исполнение Конституции  РФ, законов и основанных на них  других правовых актов. Он так же предусматривает  знание менеджерами, предпринимателями, работниками кадровых служб норма  административного, гражданского, трудового, хозяйственного, уголовного и других отраслей права. Ненадлежащая правовая подготовка руководителей может  отрицательно сказаться на обеспечении  защиты прав сотрудников, привести к  конфликтам с ними в процессе операций по найму и увольнению и в других ситуациях.

 

Выделяют  так же частные принципы, которые  могут применяться преимущественно  в условиях конкретных ситуаций. К  этой группе можно отнести следующие  основные принципы: учет долгосрочной перспективы организации; интеграция и сплоченность коллектива; участие  сотрудников в принятии решений; опора на профессиональное ядро кадрового  потенциала; соблюдение баланса интересов  руководителей и подчиненных  сотрудников; сотрудничество с профсоюзами  и общественностью.

Принцип учета долгосрочной перспективы  организации. Реализация требований этого  принципа предполагает осуществление  стратегического прогнозирования  и планирования развития организации. Стратегический прогноз должен дать ответы на вопросы: сколько работников, какой квалификации, когда и на каких этапах и при каких обстоятельствах  будут использованы? Какие рабочие  места будут сокращены, будут  ли созданы новые и в каком  количестве, возникнет ли необходимость  в сокращении персонала, в его  переобучении, переподготовке, профориентации? Каких затрат потребуют предполагаемые кадровые изменения? Стратегическое прогнозирование  и планирование будут эффективными, если включить их в общую систему  прогнозирования и планирования развития организации.

Принцип интеграции и сплоченности коллектива. Реализация этого принципа возможна при воспитании коллектива в духе корпоративной, солидарной ответственности  и понимания того факта, что личная судьба каждого зависит от выживания  организации, от правильно выбранной  стратегии развития. При ее реорганизации  не следует увлекаться механическим сокращением рабочих мест, свертывать программы по обучению персонала  и повышению квалификации. Такого рода меры могут вызвать у сотрудников  стрессовые ситуации, недовольство ее руководством. Наоборот, необходимо делать все возможное, чтобы работники  стремились к повышению квалификации, к саморазвитию, готовились к переориентации предприятия для производства новых  видов продукции. Важно поддерживать доверительные отношения сотрудников  с руководителями разных уровней  и уважительное отношение работников друг к другу, обеспечивать справедливую оплату труда.

 

Принцип участия сотрудников в принятии решений. В преуспевающих международных  компаниях многие важные решения  принимаются на особых заседаниях, открытых для широкого круга работников. Обычно все, кто имеет отношение  к выполнению принятых решений, бывают на заседаниях. Они участвуют в  обсуждении предполагаемых вариантов  решений, высказывают свои рекомендации и вносят предложения по совершенствованию  того или иного варианта. Такое  участие предупреждает сопротивление  персонала организационным и  технологическим нововведениям, способствует не только взаимопониманию менеджеров и рядовых работников, но и повышает производительность труда.

Принцип опоры на профессиональное ядро кадрового  потенциала. Ядро кадрового потенциала представляет собой совокупность способностей работников организации, которые обеспечивают ей стратегическое преимущество на рынках товаров, услуг и знаний. Ценность этих преимуществ состоит в том, что конкуренты оказываются неспособными производить аналогичные по качеству продукты и услуги или запаздывают с внедрением нововведений. Эти способности присущи организационной системе предприятия, а не отдельным выдающимся работникам. Они служат долговременной основой для разработки и принятия стратегически важных решений, обеспечивающих эволюцию организационной системы и ее адаптацию к меняющимся условиям внешней среды.

Принцип соблюдения баланса интересов руководителей  и подчиненных сотрудников. В  преуспевающих международных компаниях  большую роль отводят сбору информации о том, что думают их сотрудники о  бизнесе, о содержании деятельности руководящего звена менеджеров, условиях и оплате труда сотрудников, о  соблюдении принципов трудовой этики, о вовлечении персонала в решение  корпоративных задач и др.

Принципы  действуют эффективно тогда, когда  они взаимодействуют и дополняют  друг друга, будучи интегрированными в  целостную систему, представленную на рисунке 1.

 

 

 

Рисунок 1 - Целостная система  антикризисного управления персоналом

 

 

Таким образом, управление персоналом в условиях кризисного состояния организации  представляет собой разностороннюю, тщательно спланированную и продуманную  деятельность, опирающуюся на систему  научно обоснованных принципов, искусство  и здравый смысл предпринимателей и менеджеров [21].

Задачи  управления персоналом в условиях кризиса:

- формирование команды менеджеров, способных разработать и реализовать  программу выживания и развития  предприятия;

- сохранение ядра кадрового потенциала  организации: менеджеров, специалистов, рабочих, представляющих особую  ценность для предприятия;

- реструктуризация кадрового потенциала  предприятия в связи с организационными  преобразованиями в ходе реструктуризации, реализацией инновационных инвестиционных  проектов, диверсификацией производства  и реорганизацией предприятия;

- снижение социально-психологической  напряженности в коллективе;

- обеспечение социальной защиты  и трудоустройства высвобождаемых  работников [2].

Методы  управления персоналом в условиях кризиса  на предприятии направлены на преодоление  сопротивления изменениям со стороны  персонала. Рассмотрим наиболее распространенные методы работы с кадрами в режиме антикризисного управления.

При использовании метода адаптивных изменений  конфликты решаются посредствам  компромиссов, сделок и перемещений  в руководящем составе. Этот метод  дает возможность осуществлять изменения  в условиях, когда у сторонников  изменений нет административной власти, но есть сильная мотивация  к внедрению нововведений и сформирован  соответствующий образ мышление.

Метод принудительных организационных изменений  предусматривает использование  силы. Этот процесс дорогостоящий  нежелательный в социальном плане, но дающий преимущества в период кризиса  стратегического реагирования. Его  можно использовать в условиях острого  дефицита времени.

При использовании метода управления сопротивлением предполагается, что в момент наступления  кризиса сопротивление обычно уступает место поддержке. В подобной ситуации задача руководства – не борьба с сопротивлением, а принятие мер  по предупреждению паники. О первых признаках выхода из кризиса свидетельствует  возобновление сопротивления.

 

Кризисный метод предполагает, что в случае, когда кризис неизбежен, руководители, осознающие это ранее других, должны предпринять следующие действия:

 

- постараться убедить работников  в неизбежности кризиса и принять  предупредительные меры;

 

- не зацикливаться на неизбежности кризиса, готовить себя к роли «спасателя», когда кризис наступит;

 

- до наступления настоящего кризиса  создать искусственный, придумав  внешнего «врага», угрожающего  существованию предприятия; нужно  помнить, что искусственный кризис  необязательно должен превратиться  в реальный;

 

- выбрать метод управления сопротивлением.

 

Сопротивление контролируется по минимуму с помощью  «стартовой площадки», затем последовательно  применяется мотивация. Далее в  ходе планирования разрабатывается  процесс внедрения изменений. Сопротивление  находится под контролем в  течение всего процесса изменений [7]. Сравнительная характеристика описанных  методов приведена в таблице 1.

 

 

Таблица 1 – Сравнение методов преодоления  сопротивления

 

Метод	Условия применения	Преимущества	Недостатки
Принудительный	Большая срочность	Быстрота изменений	Большое сопротивление
Адаптивный	Небольшая срочность	Слабое сопротивление	Медленность
Кризисный	Угроза существования	Слабое сопротивление	Жесткий дефицит времени. Риск неудачи
Управление сопротивлением	Средняя срочность	Слабое сопротивление	Сложность
Сочетание приемов	Сочетание	Адаптация к условиям	Сложность в управлении

 

 

В процессе диагностики состояния, выбирая  конкретный метод, кроме указанных  областей эффективного их применения необходимо учитывать два основных параметра:

 

- временной горизонт (степень сложности  организационных изменений, имеющихся  временных ресурсов для их  успешной реализации);

 

- профессиональную, психологическую,  техническую готовность персонала  к стратегически важным изменениям  на предприятии.

 

Чрезвычайно важное значение имеет управление организационными изменениями в условиях кризиса. Практика реструктуризации бизнеса показывает, что внимание менеджеров должно быть сосредоточено на двух аспектах освоения нововведения:

 

- управление изменениями;

 

- снижение противодействия запланированным  изменениям.

 

Любая организация находится в процессе непрерывных изменений, так как  в противном случае ее способность  к выживанию в динамичной обстановке ставится под угрозу. В одних организациях изменения происходят целенаправленно, на базе систематически разрабатываемых концепций запланированных усовершенствований, в других носят скорее неформальный и адаптивный характер.

 

Высшее  звено управления инициирует решение  о внедрении новшеств, назначает  отдельных лиц или группы работников, ответственных за определенные аспекты  изменений. Желательно, чтобы процессами изменения руководили новые люди.

 

Планирование  организационных изменений охватывает аналитическую и прогнозную деятельность, разработку возможных мер и выбор  соответствующей стратегии. Во внимание следует принимать разные уровни вмешательства в старую структуру (индивидуум, группа, подразделение, организация  в целом), а также многочисленные организационные параметры. Последовательность мероприятий по управлению изменениями  на предприятии:

Реализация  выбранной стратегии

 

- формирование  благоприятной финансовой, социальной  и психологической атмосферы;

 

- реализация  плана действий

 

 

Ресурсное обеспечение изменений

 

- определение  источников финансирования;

 

- обучение  необходимого персонала;

 

- обеспечение  управленцам возможности влиять  на процесс принятия решений  по вопросам, относящимся к их  непосредственной деятельности 

 

 

Распределение ответственности

 

- документальное  разделение текущих и стратегических  мероприятий;

 

- разделение  ответственности между структурными  подразделениями и работниками;

 

- определение  системы контроля;

 

- разработка  системы вознаграждения за успешную  работу

 

 

Планирование  процесса изменения

 

- определение  приоритетности проблем;

 

- документальное  оформление процессов, происходящих  в организации;

 

- выработка  приемов управления изменениями

 

 

Создание  стартовой площадки

 

- создание  аналитической группы;

 

- диагноз  ситуации, выбор методов преодоления  сопротивлению;

 

- создание  атмосферы поддержки;

 

- организация  помощи внешних консультантов

Принципиально важно различать частичные и  радикальные изменения. Последние  бывают жизненно необходимы в связи  с бурным развитием окружающей рыночной среды после продолжительной  фазы стабильности и длительного  игнорирования необходимых адаптационных  шагов. Столь радикальный процесс  изменений для достижения преимуществ  перед конкурентами может быть желательным  стратегически, но встретить решительное  сопротивление со стороны персонала.

 

Бесконфликтное  введение изменений в условиях сотрудничества всего коллектива является скорее исключением, чем правилом. По-разному оцениваются  изменения со стороны высшего  руководства предприятия (для него это новые возможности) и со стороны  остальных сотрудников (для них  перемены могут быть опасны). Каждый сотрудник при выборе модели поведения  в условиях изменений сталкивается с рядом фактов:

 

- страх перед неизвестным. Такое  состояние побуждает большинство  людей к поиску иных способов  решения проблемы, чаще всего  в этих поисках предпочтении  отдается привычному;

 

- потребность в гарантиях, особенно  когда под угрозой находится  собственное рабочее место; при  неопределенности возникает чувство  незащищенности, которое порождает  потребность в обеспечении безопасности;

 

- невовлеченность в преобразования лиц, которых касаются перемены: неприятие изменений, предлагаемых руководством, как чужих, навязанных сверху, без учета характера работы на данном рабочем месте или в данной должности, хотя такие лица лучше других представляют себе эффективные способы выполнения новых функциональных обязанностей;

 

- недостаток ресурсов и времени  из-за оперативной работы, что  тормозит перемены, которые не  могут быть реализованы между  делом. Речь идет о стратегическом  планировании изменений на предприятии  как работе особой категории.  Подобная деятельность эффективна  лишь при определенной организации,  временных ресурсах, применении  специального инструментария, обладании  специальными знаниями. В связи  с этим несоответствие вопросов, поставленных перед работником, уровню его компетенции вызывает  отторжение самой идеи перемен;

 

- прошлый отрицательный опыт, связанный  с проектами изменений. Известно, что практически на любом российском  предприятии имеется опыт незавершенных  проектов и негативный груз  такого опыта. Более того, известны случаи, когда провозглашенные в начале реализации проекта цели не достигались, мало того, в итоге результаты были противоположны ожидаемым. Такой опыт порождает недоверие к ожидаемым результатам запланированных мероприятий.

 

Перечисленные факторы, воздействующие на каждого  работника при определении им линии своего поведения, указывает  на то, что уже на стадии концептуальных разработок в плановом порядке должна быть учтена реакция персонала на изменения. Вместе с тем подходы  к реорганизации, опирающиеся на участие в ней коллектива, несмотря на свою предпочтительность, чреваты  большими потерями времени до того момента, когда принимаемые меры дадут результат. Поэтому в случае необходимости быстрых и радикальных  изменений должны предусматриваться  и жесткие меры. Не существует универсальных  методов преодоления противодействия  организационным изменениям, однако можно определить области эффективного применения каждого известного метода, его преимущества и недостатки [3].

 

 

1.2 Кадровая политика организации  в условиях кризиса

 

 

  В условиях кризиса кадровая  политика трансформируется, что  связано с ограниченностью финансовых  средств, неизбежностью организационных  преобразований и свертывания  ряда социальных программ, сокращением  численности персонала и повышением  социально-психологической напряженности  в трудовом коллективе. Сутью  кадровой политики является работа  с персоналом, соответствующая концепции  развития организации. Кадровая  политика - составная часть стратегически  ориентированной политики организации.  Цель кадровой политики - обеспечение  оптимального баланса процессов  обновления и сохранения численного  и качественного состава кадров  в его развитии в соответствии  с потребностями самой организации,  требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда [13].

 

Антикризисная кадровая политика – это понятие  еще более широкое. В нее входит прогнозирование состояния персонала  на будущие периоды. Особое значение здесь имеет выявление потребности предприятия в новых или отказ от старых специалистов на определенные периоды [26].

 

В период кризиса кадровая политика организации  должна быть направлена на решение  следующих задач:

 

1) формирование команды адаптивных  менеджеров, способных разработать  и реализовать программу выживания  и развития предприятия;

 

2) сохранение ядра кадрового потенциала  организации, т.е. менеджеров, специалистов  и рабочих кадров, представляющих  особую ценность для предприятия;

 

3) реструктуризация кадрового потенциала  предприятия в связи:

 

- с организационными преобразованиями  в ходе реструктуризации предприятия;

 

- с реализацией инновационных  инвестиционных проектов;

 

- с диверсификацией производства;

 

- с реорганизацией предприятия.

 

4) снижение социально-психологической  напряженности в коллективе;

 

5) обеспечение социальной защиты  и трудоустройства высвобождаемых  работников. Формирование антикризисной  команды Основная цель руководителя  предприятия в кризисных условиях  — не довести неплатежеспособное  предприятие до процедуры банкротства;  обеспечить его выживание и  развитие.