Управление финансовой устойчивостью организации в антикризисном управлении на примере ООО «Талан»

Введение

Переход к рыночной экономике вызвал появление нового для нашей финансовой политики понятия  – банкротство предприятия. В соответствии с Федеральным Законом от 26 октября 2002г. №127-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)» под банкротством предприятия понимается признанная арбитражным судом неспособность должника в полном объеме удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей.

Кризисные ситуации, возникающие вследствие неравномерного развития народного хозяйства и его отдельных частей, колебания объемов производства и сбыта, появления значительных спадов производства, следует рассматривать не как стечение неблагоприятных ситуаций, а как некую общую закономерность, свойственную рыночной экономике. Как показывает мировой опыт, антикризисный процесс в условиях рыночной экономики - это управляемый процесс. В этой связи необходимо выделить два понятия: антикризисное регулирование и антикризисное управление.

Антикризисное регулирование - это макроэкономическая категория. Оно содержит меры организационно-экономического и нормативно-правового воздействия со стороны государства, направленные на защиту предприятий от кризисных ситуаций, предотвращение банкротства или ликвидацию в случае нецелесообразности их дальнейшего функционирования.

Антикризисное управление - совокупность форм и методов  реализации антикризисных процедур применительно к конкретному  предприятию. Антикризисное управление является категорией микроэкономической и отражает производственные отношения, складывающиеся на уровне предприятия при его оздоровлении или ликвидации.

Банкротство является кризисным состоянием и его преодоление  требует специальных методов  финансового управления. Поэтому  хозяйственные субъекты необходимо вооружить комплексной методологией и методикой восстановления платежеспособности, прежде всего для предупреждения банкротства на досудебном этапе. Рыночная экономика выработала обширную систему финансовых методов диагностики банкротства и выработала методику принятия управленческих решений в условиях угрозы банкротства.

Основой методики являются три положения:

1. диагностика банкротства;
2. выявления факторов, влияющих на кризисное развитие;
3. выработка антикризисных механизмов управления финансами.

Целью данного дипломного проекта является освещение проблем антикризисного управления финансами при угрозе банкротства, изложение методики, разработка программы антикризисного управления финансами.

Задачи дипломной  работы:

1. Рассмотреть теоретические основы антикризисного управления предприятием;

2.     Проанализировать управление предприятия ООО «Талан»;

3.     Выявить проблемы деятельности предприятия;

4.     Разработка пакета проектов документов по совершенствованию антикризисного управления.

Дипломный проект состоит из трех глав. Первая глава посвящена теоретическим вопросам понятия банкротства и методике антикризисного управления финансами. Во второй главе проводится финансово-экономический анализ исследуемого предприятия с использованием моделей диагностики банкротства. Объектом исследования является реальное предприятие города Самары ООО «Талан». В третьей главе дипломного проекта на основании результатов анализа финансово-хозяйственной деятельности, проведенного во второй главе, разрабатывается программа антикризисного управления финансами для исследуемого предприятия в соответствии с методикой антикризисного управления финансами. При написании дипломной работы были использованы журналы, учебные пособия, труды таких российских экономистов как Черникова Ю.В., Балабанов И.Т., Шеремет А.Д., Негашев Е.В., Савицкая Г.В., Селезнева Н.Н.

Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

1.1 Понятие,  направления, принципы и функции  антикризисного управления предприятием

Антикризисное управление - такая система управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер, направленный на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений путем использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и приумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, при опоре в основном на собственные ресурсы [12, 113].

Необходимо рассмотреть, на каких принципах базируется система антикризисного управления. К числу основных принципов относятся:

Ранняя диагностика  кризисных явлений в финансовой деятельности предприятия. Учитывая, что  возникновение кризиса на предприятии  несет угрозу самому существованию предприятия и связано с ощутимыми потерями капитала его собственников, возможность возникновения кризиса должна диагностироваться на самых ранних стадиях с целью своевременного использования возможностей ее нейтрализации.

Срочность реагирования на кризисные явления. Каждое появившееся кризисное явление не только имеет тенденцию к расширению с каждым новым хозяйственным циклом, но и порождает новые сопутствующие ему явления. Поэтому чем раньше будут применены антикризисные механизмы, тем большими возможностями к восстановлению, будет располагать предприятие.

Адекватность  реагирования предприятия на степень  реальной угрозы его финансовому  равновесию. Используемая система механизмов по нейтрализации угрозы банкротства  в подавляющей своей части связана с финансовыми затратами или потерями. При этом уровень этих затрат и потерь должен быть адекватен уровню угрозы банкротства предприятия. В противном случае или не будет достигнут ожидаемый эффект (если действие механизмов недостаточно), или предприятие будет нести неоправданно высокие расходы (если действие механизма избыточно) [17, 81].

Полная реализация внутренних возможностей выхода предприятия  из кризисного состояния. В борьбе с  угрозой банкротства предприятие  должно рассчитывать исключительно на внутренние финансовые возможности.

Вышеперечисленные принципы являются основой организации  антикризисного управления предприятием.

Антикризисное управление имеет предмет воздействия - факторы кризиса, т. е. все проявления неумеренного совокупного обострения противоречий, вызывающих опасность крайнего его проявления, наступления кризиса. Факторы кризиса могут быть предполагаемыми и реальными.

Любое управление в определенной мере должно быть антикризисным  или становится таковым по мере вступления организации в полосу кризисного развития. Игнорирование этого положения имеет отрицательные последствия, а его учет способствует безболезненному прохождению кризисных ситуаций.

Суть антикризисного управления выражается в следующих  положениях:

кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать;

1. кризисы в определенной мере можно ускорять, предварять, отодвигать;
2. к кризисам можно и необходимо готовиться;
3. кризисы можно смягчать;
4. управление в условиях кризиса требует особых подходов, специальных знаний, опыта и искусства;
5. кризисные процессы могут быть до определенного предела управляемыми;
6. управление процессами выхода из кризиса способно ускорять эти процессы и минимизировать их последствия [13, 76].

Кризисы различны, и управление ими также может  быть различным. Это многообразие проявляется в системе и процессах управления (алгоритмах разработки управленческих решений) и особенно в механизме управления. Не все средства воздействия дают необходимый эффект в предкризисной или кризисной ситуации.[11, 200]

Система антикризисного управления должна обладать особыми свойствами:

1. гибкость и адаптивность, которые чаще всего присущи матричным системам управления;
2. склонность к усилению неформального управления, мотивация энтузиазма, терпения, уверенности;
3. диверсификация управления, поиск наиболее приемлемых типологических признаков эффективного управления в сложных ситуациях;
4. снижение централизма для обеспечения своевременного ситуационного реагирования на возникающие проблемы;
5. усиление интеграционных процессов, позволяющих концентрировать усилия и более эффективно использовать потенциал компетенции [13, 78].

Антикризисное управление имеет особенности и  в плане его технологий:

1. мобильность и динамичность в использовании ресурсов, проведении изменений и преобразований, реализации инновационных программ;
2. осуществление программно-целевых подходов в технологиях разработки и реализации управленческих решений;
3. повышенная чувствительность к фактору времени в процессах управления, осуществлению своевременных действий по динамике ситуаций;
4. усиление внимания к предварительным и последующим оценкам управленческих решений и выбору альтернатив поведения и деятельности;
5. использование антикризисного критерия качества управленческих решений при их разработке и реализации [7, 118].

Реализация  политики антикризисного управления при угрозе банкротства предприятия предусматривает следующие основные направления:

Осуществление мониторинга финансового состояния  предприятия с целью раннего  обнаружения признаков его кризисного развития;

Определение масштабов кризисного состояния предприятия;

Исследование  основных факторов, обуславливающих  кризисное развитие предприятия;

Создание и  реализация плана антикризисного управления [9, 154].

Важным элементом  системы антикризисного управления являются его функции. Функции антикризисного управления – это виды деятельности, которые отражают предмет управления и определяют его результат. Они отвечают на простой вопрос: что надо делать, чтобы управлять успешно на всех стадиях кризиса. Выделяют  шесть функций:

1. Предкризисное управление

2. Управление  в условиях кризиса

3. Управление  процессами выхода из кризиса

4. Стабилизация  неустойчивых ситуаций

5. Минимизация  потерь и упущенных возможностей

6. Своевременное принятие решений [9, 163].

Таким образом, антикризисное управление - это диагностика причин возникновения кризисных ситуаций в экономике и финансах предприятия; комплексный анализ финансово-экономического состояния предприятия для установления методов его финансового оздоровления; бизнес-планирование финансового оздоровления предприятия; выработка процедур антикризисного управления и контроль за их проведением. Проблема антикризисного управления несостоятельным предприятием вытекает из самой природы проводимых в стране экономических реформ. Воздействие на предприятие с помощью института банкротства позволяет перестроить не только работу самого предприятия, но и улучшить финансово-экономический климат других хозяйствующих субъектов, снизить объем неплатежей.[28, 398]

1.2. Методы  антикризисного управления предприятием

К методам антикризисного управления относят весь арсенал  методологических инструментов, включающий комплекс мероприятий от предварительной  диагностики кризиса до методов  по его устранению и преодолению (рис.1.2.1.).

Рис.1.2.1. Методы антикризисного управления

Диагностика кризисов в организации – это совокупность методов, направленных на выявление  проблем, слабых и «узких» мест в  системе управления, которые являются причинами неблагополучного финансового состояния и других негативных показателей деятельности [7, 182]. Диагностику можно понимать и как оценку деятельности компании с точки зрения получения общего управленческого эффекта, и как определение отклонений, существующих параметров системы от первоначально заданных, и как оценку функционирования организации в подвижной, изменяющейся внешней среде с целью предупреждения кризисов. Методы диагностики кризиса в организации представлены на рис.1.2.2.[15,47]

рис. 1.2.2. Методы диагностики кризиса в организации

Инструменты диагностирования кризисного состояния, такие как: статистика, моделирование, прогнозирование, эксперимент, экспертиза, маркетинговые исследования и т. д., применяются в зависимости от типа кризиса и формы его проявления.[15,57] Системный анализ сигналов о возможных изменениях состояния и конкурентного статуса фирмы позволяет рассматривать в совокупности целый ряд параметров, которые служат индикаторами кризисных явлений, нарастания угроз выполнению миссии фирмы, или, напротив, могут свидетельствовать о расширении возможностей организации. Данная методика является эффективной на этапах раннего диагностирования кризисов, когда ставится цель предупредить их возникновение, не допустить дальнейшего ухудшения показателей деятельности.[8, 440]

 К группам показателей (сигналов о нарастании угроз), которые помогают определить возможные негативные тенденции, препятствующие выполнению стратегических целей организации, относятся [16, 177]:

Падение величины спроса на товары фирмы, снижение покупательной  способности населения, рост величины спроса на товары фирм-конкурентов.

Свертывание производства родственных  отраслей, стагнация их научно-технического и экономического потенциала, рост цен на услуги отраслей инфраструктуры.

Ужесточение конкурентной борьбы на фоне снижения конкурентного статуса  организации, активное «переключение» покупателей на товар-заменитель, ценовые  войны.

Случайные явления: расположение фирмы в регионе, подверженном стихийным бедствиям; нестабильность внешней политики иностранных государств-партнеров по бизнесу, демографические шоки; неожиданные научно-технические прорывы, реализованные конкурентами.

Ухудшение параметров факторов производства: сокращение предложения сырьевых и материальных ресурсов, рост цен на сырье, материалы и оборудование, рост стоимости лицензий на использование изобретений и открытий.[10, 80]

Неблагоприятные изменения  деятельности государственных и  властных структур: повышение налоговых  ставок и введение новых налогов, неблагоприятное изменение валютного курса рубля, таможенных пошлин, изменчивое гражданское и коммерческое законодательство, контроль государства за колебаниями цен.

Ухудшение технических  ресурсов фирмы: износ средств технологического оснащения (СТО), использование морально устаревших СТО; применение материалов и полуфабрикатов, снижающих конкурентоспособность продукции; использование устаревших систем преобразования, передачи и контроля потребления энергии, вызывающее потери.

Ухудшение параметров технологических ресурсов: отсутствие потенциала для проведения систематических  НИОКР; использование технологии, не позволяющей в течение одного жизненного цикла эффективно изменять поколение продукции фирмы.

Ослабление  кадрового потенциала: работники ориентированы на применение командно-административных методов, выполнение традиционных видов работ, обусловленных стабильной технологией; обеспечению технической, социальной и экологической безопасности не придается первостепенного значения.[10, 95]

Отсутствие  гибкости организационной структуры: ее застой и ориентированность на исполнение функций, бюрократизация.

Финансовая  политика характеризуется систематическим  привлечением заемных средств, происходит падение курса собственных акций  фирмы.

Диагностика кризисов, проводимая в рамках системного подхода, дает возможность получить наиболее полное представление об исследуемом  объекте. В практике предприятий  часто используются методы анализа, которые позволяют с минимальными затратами сделать оценку рисков, финансового состояния, прогнозировать будущие тенденции развития. [24,19]

Управление  рисками, их хеджирование необходимо для  предупреждения неблагоприятных тенденций  развития организации. Анализ риска  начинается с выявления его источников и причин. Риск измеряется как вероятность определенного уровня потерь. Так, в качестве допустимого риска можно принять угрозу полной потери прибыли от того или иного проекта или от предпринимательской деятельности в целом. Критический риск сопряжен уже не только с потерей прибыли, но и с недополучением предполагаемой выручки, когда затраты приходится возмещать за свой счет. Наиболее опасным для предпринимателя является катастрофический риск, приводящий к банкротству организации, потере инвестиций или даже личного имущества предпринимателя.[24, 21]

Чтобы определить риски, можно использовать следующие  методы:

Статистический  метод, в котором изучается статистика потерь и прибылей предприятия, устанавливается  величина и частота получения  экономической отдачи, а затем составляется прогноз на будущее. Под отдачей понимается экономическая рентабельность и эффективность затрат (инвестиций), которая рассчитывается как отношение прибыли к расходам, необходимым для ее получения.

Экспертный  метод – это метод экспертных оценок членов антикризисной команды, в которую могут войти независимые аудиторы, консультанты по бизнесу и другие эксперты. Созданная аналитическая группа устанавливает причины, приведшие компанию к существующему плачевному состоянию, определяет пути выхода из кризиса [20, 213].

Для оценки текущего состояния предприятия используются современные инструменты финансового  анализа:

1. горизонтальный и вертикальный виды анализа,
2. расчет финансовых коэффициентов,
3. анализ ликвидности баланса,
4. экспресс-анализ общей направленности финансово-хозяйственной деятельности,
5. оценка экономического потенциала субъекта хозяйствования. [14, 22]

Оценка финансового  состояния предприятия с помощью  финансовых коэффициентов может  проводиться по следующим группам: платежеспособность, рентабельность, финансовая устойчивость, деловая активность, ликвидность.

Анализ кредиторской и дебиторской задолженности  поможет определить основные направления  для ее реструктуризации, т. е. уменьшения совокупного долга и его ускоренного  погашения. Проводится инвентаризация задолженности, которая делится на: текущую, просроченную, пени и штрафы. Работа по ликвидации задолженности предприятия требует как анализа суммы требований, так и определения средств, которыми располагает предприятие для погашения долгов, составления прогноза движения денежных средств. [14,26]

Диагностика кризисов включает в себя комплекс методов, необходимых  для оценки текущего состояния организации, выявления причин ухудшения количественных и качественных показателей ее деятельности. Разумеется, диагностика сама по себе не может решить проблему. Необходимо устранить истинную причину кризиса, сгладить его негативные проявления, устранить последствия. Наряду с такими мероприятиями, как сокращение издержек, расширение ассортимента, реструктуризация долгов, в условиях кризиса возникает потребность в кардинальных мерах по оздоровлению предприятия, реорганизации его деятельности, стратегических инновационных изменениях.

Следующая группа методов антикризисного управления в организации – это методы преодоления кризиса в организации. Особенность антикризисного управления организацией заключается в повышенной сложности управленческих процессов. Это доказывает практика конца 2008 – 2009 гг., когда в нашей стране, как и во всем мире, господствовал финансовый кризис и требовалось эффективное управленческое воздействие [26, 15].

Финансовый  кризис проявляется в нехватке денежных средств, росте просроченной кредиторской задолженности, падении продаж, недовольстве персонала и других неблагоприятных  факторах. Организация, испытывающая финансовый кризис, может прекратить свое существование, а может возродиться вновь, после проведения кардинальных перемен, например, реорганизации, реструктуризации компании.

Управление  организацией в условиях финансового  кризиса – это совокупность методов, направленных с одной стороны, на уменьшение всех статей затрат, увеличение поступления денежных средств в организацию, необходимых для погашения долгов, а с другой – на рост объема продаж и получение соразмерной прибыли. Значимым является использование новых приемов управления, которые могут кардинально изменить существующую систему после реорганизации. К таким приемам относятся:

1. использование ноу-хау,
2. позиционирование торговой марки,
3. оптимизация кадровой работы,
4. борьба за качество,
5. ценовая политика и т. д. [23, 117]

В условиях кризисного состояния наиболее важно сократить  одни затраты и увеличить другие, которые могут сделать компанию прибыльной. Необходим быстрый приток денежных средств в организацию. Работы в выбранных стратегических направлениях не могут финансироваться только за счет внутренней экономии. Возникает необходимость привлечения заемных средств со стороны, что само по себе затруднительно, т. к. финансовый кризис предприятия зачастую означает его фактическое банкротство. Поэтому так важно определить оптимальное соотношение всех мер воздействия, необходимых для того, чтобы предприятие сначала могло «удержаться на плаву», а затем начать новый более эффективный этап в своей деятельности.

Основные методы преодоления финансового кризиса в организации включают:

1. сокращение затрат;
2. увеличение поступления денежных средств в организацию;
3. проведение реструктуризации кредиторской задолженности;
4. определение стратегии развития организации;
5. проведение реорганизации или реструктуризации предприятия.

Методы сокращения затрат включают: контроль затрат, анализ источников возникновения затрат, их классификацию по степени зависимости  от объемов производства, проведение мероприятий по снижению затрат, оценку полученного эффекта. Основные направления деятельности по снижению затрат: сокращение фонда оплаты труда; сокращение затрат на сырье и материалы за счет использования более дешевых компонентов изделий, горизонтальной интеграции с поставщиками, работы с местными производителями, внедрения ресурсосберегающих технологий; сокращение производственных расходов, затрат на ремонт и обслуживание оборудования, затрат на рекламу, научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, исследование рынка, поддержание определенного качества услуг.

Важно определить наиболее затратные статьи баланса, которые подлежат сокращению (капитальное строительство, дорогостоящие стажировки для работников, проведение масштабных маркетинговых исследований, опытно-конструкторские работы) и направить эти ресурсы на проведение реструктуризации и проекты, предусматривающие получение быстрой прибыли [27, 54].

Привлечение денежных средств в организацию в условиях кризиса осуществляется в основном по трем главным направлениям:

1. продажа и сдача в аренду активов компании;
2. оптимизация продаж;
3. изменение кредитной политики для ускорения оборачиваемости дебиторской задолженности [12, 113].

Любые активы, находящиеся в собственности компании: здания, сооружения, машины, оборудование, облигации, акции, в т. ч. и других предприятий, векселя банков – могут быть проданы или использованы для погашения долга в ходе проведения реструктуризации.

Оптимизация продаж требует проведения ряда важных мероприятий: ценового регулирования; привлечения  новых заказчиков; заключения контрактов о производстве на давальческом сырье; внедрения программы торговых скидок и льгот для потребителей, которые платят быстрее; заключения стратегических союзов и альянсов; оценки дополнительных затрат, связанных с внедрением в производство и продвижением на рынок новой продукции.

Привлечение денежных средств в организацию посредством  изменения кредитной политики происходит за счет ускорения оборачиваемости  дебиторской задолженности. В условиях высокой инфляции особенно важно  иметь хорошо продуманную политику в отношении поставщиков, заказчиков и других контрагентов. Основные группы кредиторской задолженности образуют задолженности по бюджету, внебюджетным фондам, банкам, поставщикам. Дебиторская задолженность образуется за счет работы с заказчиками, дочерними обществами и прочими контрагентами. Сопоставительный анализ затрат и выгод кредитной политики должен помочь определить стратегию, при которой размер непогашенной дебиторской задолженности является вполне предсказуемым. Используются программы льгот и скидок за предоплату, оплату наличными и своевременное погашение дебиторской задолженности. Организация должна достаточно точно прогнозировать суммы кредита, которые не будут погашены, чтобы рассчитать необходимый резерв для списания безнадежных долгов.[18, 64]

Реструктуризация задолженности – это процесс подготовки и исполнения ряда последовательных сделок между предприятием и его кредиторами, основной целью которого является получение различного рода уступок со стороны кредиторов: сокращение общей суммы задолженности, освобождение от уплаты процентов, сокращение процентной ставки, отсрочки платежа.

При проведении анализа кредиторской задолженности  требуется разделить всех кредиторов на первоочередных и второстепенных. Первоочередные кредиторы – это  те, сумма обязательств которых составляет в общей сложности 80% от всей задолженности. Прогноз денежных потоков поможет компании определить сумму задолженности, которую необходимо реструктуризировать, а также оценить возможную сумму выплат кредиторам в будущем [27, 53].

Таким образом, в практике антикризисного управления разработана богатая методологическая база, разделяющаяся на две больших  группы методов: диагностические и  направленные на преодоление кризиса, которые, в свою очередь, внутри делятся  на ряд конкретных методов. Процедуры банкротства, применяемые в современной практике антикризисного управления, прописаны в федеральном законе от 26 октября 2002 г. №127-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)», в котором установлен порядок и содержание этих процедур: наблюдение; финансовое оздоровление; внешнее управление; конкурсное производство; мировое соглашение.