Управление качеством набора персонала на ООО «Сантино»

Министерство образования  и науки Российской Федерации

 

Государственное образовательное  учреждение высшего 

профессионального образования

ТОМСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  УНИВЕРСИТЕТ

СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ И  РАДИОЭЛЕКТРОНИКИ (ТУСУР)

 

Кафедра экономики

 

                                                       К ЗАЩИТЕ ДОПУСТИТЬ

                                             Заведующий

                                                            кафедрой экономики

                                                                   доктор техн. наук, проф.

                                                                         _____________А.Г. Буймов

                                                                        «______»__________2011 г.

 

 

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ НАЙМА

ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ

 

Выпускная квалификационная работа

 

Студент группы № 54-Э

___________ Е.В. Шматова

«____»___________ 2011 г.

 

Руководитель 

ст. преподаватель

         каф. экономики ТУСУРа

_________ Т.Д. Сидорова

«____»____________ 2011 г.

 

 

 

 

 

 

2011 

 

РЕФЕРАТ

 

 

Выпускная квалификационная работа 75 страниц, 12 рисунков, 9 таблиц, 21 источник, 3 приложения.

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ НАЙМА  И ОТБОРА ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ, МЕТОДЫ ОТБОРА ПРЕСОНАЛА,  АНАЛИЗ СИСТЕМЫ НАЙМА ПЕРСОНАЛА.

 Объектом исследования является  предпринимательская деятельность  ООО "Сантино" 

Цель работы – является анализ системы найма персонала и  разработка предложений по ее развитию на примере ООО "Сантино".

В процессе исследования применялись следующие методы: способы группировки и сравнения, графический и аналитический методы.

Работа состоит из введения, трех логически выстроенных глав, заключения, списка использованных источников и приложения.

Выпускная квалификационная работа выполнена в текстовом редакторе Microsoft Word и представлена на CD–диске (в конверте на обороте обложки). 

THE ABSTRACT

 

 

Final qualifying work of 75 pages, 12 drawings, 9 tables, 21 source, 3 appendices.

PERFECTION OF SYSTEM OF HIRING AND SELECTION OF THE PERSONNEL OF THE ENTERPRISE, METHODS OF SELECTION ПРЕСОНАЛА, THE ANALYSIS OF SYSTEM OF HIRING OF THE PERSONNEL.

 Object of research is enterprise activity of Open Company "Сантино"

The work purpose – is the analysis of system of hiring of the personnel and working out of offers on its development on Open Company "Сантино" example.

In the course of research following methods were applied: ways of grouping and comparison, graphic and analytical methods.

Work consists of the introduction, three logically built heads, the conclusion, the list of the used sources and the appendix.

Final qualifying work is executed in text editor Microsoft Word and presented on CD-disk (in an envelope on the back of a cover).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Содержание

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1 Введение

 

В условиях рыночной конкуренции качество персонала стало главнейшим фактором, определяющим выживание и экономическое  положение российских организаций. В настоящее время организации  перешли к активным методам поиска и вербовки персонала, стремясь привлечь в организацию, как можно больше соискателей, удовлетворяющих требованиям, совершенствуя процедуру самого отбора. В прошлом руководитель нередко выбирал работника без помощи кадровых служб. Он полагался на свою интуицию и опыт, а также на рекомендации с прежнего места работы. Частые ошибки приводили к увольнению работников работника и его замене новым. Такой подход в современных условиях становится не только не эффективным с точки зрения удовлетворения потребностей в квалифицированной рабочей силе, но и попросту дорогостоящим.

Работники кадровых служб давно  ощущали потребность в более  обоснованных и надёжных процедурах. Повышение эффективности и надежности отбора связывается с последовательным проведением проверки деловых и  личных качеств кандидата, основанной на взаимодополняющих методах и выявления и источниках информации. Осуществляется поэтапный отбор кандидатур, отсеивая тех кандидатов, которые обнаружили явное несоответствие предъявляемым требованиям. Одновременно применяют по возможности объективную оценку фактических знаний и степени владения кандидатов необходимыми профессиональными знаниями.

Руководители организаций понимают, эффективный набор кадров это  привлечение максимального числа  претендентов при минимальных затратах.

Подбор персонала – формирование резерва кадров на замещение вакантных мест. Включает в себя процедуры расчета потребности в персонале, модели рабочих мест, способы профессионального отбора кадров и общие принципы формирования резерва кадров на вакантные должности.

Анализ опыта работы зарубежных компаний позволяет выделить два полярных подхода к найму с учетом его специализации: типично американский и типично японский. Типично американский подход строится на специализированном найме. Специализированный найм предусматривает наличие на рынке труда узкоспециализированных специалистов. Из их числа подбираются работники нужной квалификации в соответствии с требованиями должности. В процессе отбора персонала оценивается степень соответствия претендента установленным характеристикам, обеспечивающим качественное выполнение реализуемых в данной должности функций. Если потребность в данной квалификации становится не нужной, работник увольняется.

Типично японский подход обусловлен системой пожизненного найма, распространенной до настоящего времени на многих крупных и средних предприятиях Японии. Он предусматривает неспециализированный наем, ориентированный на выявление таких характеристик претендента, которые бы обеспечивали его совместимость с коллективом, способность быстро адаптироваться к изменяющимся условиям и внутренним перемещениям. Отбор, производится, главным образом, среди молодежи с учетом интеллектуального уровня, общих профессиональных знаний, ценностей, ориентированных на культуру организации, личностных характеристик.

Российские организации используют смешанную систему найма, соединяющая в себе элементы того и другого подхода. Степень специализации подбора определяется в соответствии с ситуацией. Комплекс принятых решений отражается в политике найма. Она определяется рядом факторов: политикой в отношении длительности найма, степенью диверсификации деятельности, соотношением цены данного специалиста, состоянием кадровых ресурсов.

В настоящее время вопросами  обеспечения персоналом организации, обычно, занимается служба персонала.

Отсюда следует, что объектом исследования будет являться организация работы службы персонала по обеспечению потребности организации в трудовых ресурсах. Предметом будут выступать используемые способы привлечения и отбора претендентов на вакантные должности.

Целью данной дипломной работы является анализ практики найма персонала  предприятия и разработка предложений  по его совершенствованию.

Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:

• раскрыть сущность и содержание набора и отбора персонала;

• охарактеризовать способы привлечения претендентов;
• дать общую характеристику ООО «Сантино»;
• проанализировать систему найма персонала в ООО «Сантино»;
• выявить критерии подбора работников в ООО «Сантино»;

• разработать рекомендации по совершенствованию процедуры найма персонала предприятия .

Объектом исследования является ООО  «Сантино».

Предмет исследования – процесс  найма персонала предприятия  ООО «Сантино»

Структура работы состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованных источников.

Практическая значимость разработанных рекомендаций заключается в возможности применения их в практике найма персонала на предприятии ООО «Сантино».

 

 

 

 

 

2 Теоретические  аспекты организации набора и  отбора персонала

2.1 Понятие  системы найма персонала

 

Привлечение и отбор кадров является одной из центральных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и именно от людей в конечном счете зависит ее экономические показатели и конкурентоспособность. Для каждой работы, особенно квалифицированной, нужны специальные психологические и физиологические данные, и потому только тогда можно требовать от работника максимума того, что он может дать, когда он находится на своем месте.

Персонал – все работники (трудовой коллектив, кадры), выполняющие производственные задачи или управленческие операции и занятые переработкой предметов труда с использованием средств труда.

Персонал является «мотором» любой  организации. Часто руководители основное внимание обращают на финансовые, производственные вопросы, проблемы материально-технического обеспечения или сбыта готовой продукции, не уделяя достаточного внимания людям, которые обеспечивают работу организации по всем этим направлениям. [1]  

Ошибки при подборе персонала (особенно когда речь идет о кандидатах на руководящие должности) слишком дорого обходятся организации. Потери организации от принятия ошибочных решений, аварий, травматизма и брака – это только часть тех расходов, которые приходится нести в результате неудовлетворительной работы по отбору новых работников.

Система найма персонала, крайне важное понятие. В зависимости от имеющегося кадрового потенциала фирмы зависит  последовательность и производительность фирмы.

Система найма – это множество действий, находящихся в отношениях и связях друг с другом, в результате произведенных действий происходит найм работника.

Служба управления персоналом должна осознать те потребности, те нюансы, которые  они испытывают в персонале.

Найм – ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих профессиональными личными качествами, необходимыми для достижения цели, поставленных предприятием.

Технология найма – это четкий структурированный алгоритм выполнения определенной деятельности, не допускающий каких-либо отклонений. [2] 

Определение требований к кандидату:

• общеорганизационные требования;
• формальные требования;
• знания и умения, которыми должен обладать кандидат до поступления на работу;
• ожидаемая результативность / эффективность деятельности;
• требования к личности.

Альтернативой найму может быть сверхурочная работа, когда организации  необходимо увеличить объем продаваемой  продукции. При этом отпадает необходимость  в дополнительных затратах на наем и прием на работу новых сотрудников. А сама сверхурочная работа может обеспечить имеющихся работников дополнительным доходом.

Рассмотрим некоторые наиболее распространенные в российских организациях методы найма персонала. [3]

Метод – совокупность приемов и  способов изучения качеств личности, позволяющих сделать предварительные выводы о соответствии этих качеств условиям профессиональной деятельности.

 

 

 

Аттестационный метод

Для определения требований к претендентам на вакансию необходимы изучение данной профессиональной деятельности и составление профессиограммы, которая должна включать, с одной стороны, детальное описание самой деятельности, а с другой – требования к специалисту. Для составления профессиограммы и требований к кандидату можно обратиться к профессиональному жюри, состоящему из специалистов в данной сфере, желательно работающих на данном предприятии.

Аттестационный метод основан  на принципе построения делового портрета кандидата с помощью специально разработанного метода персонал-технологии. Суть метода состоит в разработке перечня из 80 профессиональных, деловых и личностных качеств применительно к данной управленческой деятельности. Эти качества описываются в виде словаря деловых характеристик. Для каждого аттестуемого назначается группа экспертов из числа вышестоящих руководителей, подчиненных и коллег, которые хорошо знают кандидата. Экспертов просят выбрать из словаря несколько качеств, подходящих этому кандидату. В результате обработки данных получается деловой портрет. Компьютер выдает готовый документ, содержащий наряду с объективными данными (должность, образование и т.д.) текст из 16 характеристик.

Аттестационный способ не применяют  для отбора в чистом виде. Он, как  правило, дополняется собеседованием и другими типами испытаний.

Собеседование является одним из обязательных методов отбора кадров. Основной целью отборочного собеседования является получение ответа на два следующих вопроса:

Хочет ли кандидат выполнять предлагаемую работу?

Сможет ли он ее выполнять, причем лучше других?

Во-первых, мотивирован ли он на выполнение работы, во-вторых, обладает ли достаточными для ее выполнения знаниями и,  в-третьих, имеет ли кандидат успешный, именно успешный, опыт подобной работы.

Игротехнический метод

Это достаточно сложная и разнообразная  процедура. Известны 2 принципиальных игротехнических подхода. Первый – на основе менеджерской концепции Тарасова со строго структурированными игровыми имитационными процедурами, то есть в рамках персонал-технологии, второй – на базе организационно-деятельностных игр (ОДИ).

В соответствии с процедурами ОДИ разбивается на 4 фазы:

На первой фазе игровой коллектив  осуществляет системный анализ ситуации, стараясь выйти на схему предприятия  в его многообразных функциональных отношениях с внешними системами. На второй и третьей фазах игры обсуждаются  наиболее важные для предприятия аспекты ситуации, на четвертой фазе – тема, связанная с хозяйственной и экономической политикой будущего руководителя.

Организационно участники ОДИ  разбиваются на три группы: группа претендентов (которые в свою очередь  разбиваются на подгруппы), группы экспертов и рабочая группа с функцией экспертной оценки.

На каждой фазе по 2 – 3 часа отводится  на работу в подгруппах, затем проводится общее заседание, на котором каждая подгруппа делает 5- 10 минутный доклад. По каждому докладу развертывается дискуссия. Обязательная процедура (1 час) – рефлексивный анализ ситуации, то есть разбор того, что происходит на игре.

После завершения ОДИ начинается «предвыборная  кампания», в процессе которой претенденты-финалисты  выступают со своими программами в различных службах и подразделениях предприятия. Этот этап завершается окончательным выбором кандидата на вакантную должность.

Метод ситуационного  моделирования

Это технология, ориентированная на решение конкурсных задач в условиях социально – экономической, политической нестабильности.

Процедуры конкурса конструируются применительно  к задаче отбора.

Решение задачи по выбору процедур основываются на избранной парадигме конкурса. В зависимости от сочетания управленческих форм и их удельного веса в организационной культуре предприятия вырабатываются рекомендации разработчикам конкурса по использованию тех или иных процедур. Один из возможных методов определения удельного веса управленческих форм – экспертная оценка организационной культуры предприятия. Результат этой оценки может выражаться в процентах наличия той или иной управленческой формы и представляется в виде диаграммы – круга. Проще говоря, моделируется ситуация, в которой предстоит действовать будущему руководителю, и определяются требования к нему.

Целесообразность использования  конкретных методов (или их сочетания) производится в соответствии с двумя  принципами: адекватностью конкурсных процедур сложившейся ситуации имеющимся  ресурсам и целям организаторов  конкурса; сочетаемостью конкурсных процедур между собой с учетом избранных парадигм проведения конкурса.

Менеджер по подбору персонала при найме выполняет следующие задачи:

• грамотно принять заказ у руководителя подразделения, оценив, кто именно ему нужен;
• обеспечить приток кандидатов;
• отобрать из них именно тех, кто максимально подходит для работы на данном рабочем месте.

Для обеспечения повышения качества предварительного отбора руководству  кадровой службы необходимо четко определить:

• что следует поручать менеджеру по найму персонала;
• что не следует поручать менеджеру по найму персонала.
• в систему подготовки к интервью входит:
• составление презентационного текста;
• постановка целей;
• выбор методов;
• качественная организация интервью.

В результате проведения интервью принимаются  следующие решения:

• фиксирование результатов (принципы, методика);
• может ли быть решение кроме «да» и «нет»;
• формирование и согласование предложения.

В процессе отбора персонала в рамках найма происходит распределение  ролей между линейными менеджерами  и службой персонала, т.к. оценить в полной мере профессиональные качества претендентов менеджер по персоналу не может. [4] 

Общая схема найма персонала  двуедина. С одной стороны, должно учитываться, что предлагает  рынок  труда (специалисты, их возможности), компетенции  специалистов. На этой основе должна быть построена иерархия кадров. С другой стороны надо работать и внутри предприятия: набор должностей, их характеристики, описание (они могут как создаваться, так и дорабатываться). Следовательно, это создает иерархию потребностей кадров.

Именно на этом этапе происходит определение соответствия кандидатов и потребностей предприятия.

Процесс найма важен на каждом предприятии, но особенно на предприятиях, являющихся представителями малого бизнеса. Так  как там процесс функционирования начинается именно с этого момента. Можно выделить 2 основных вопроса в этой теме.

- где искать потенциальных работников;

- как известить о будущих  рабочих местах?

 

Источники найма персонала

Внутренние источники персонала  — это люди, работающие в организации. Считается, что использование внутренних источников улучшает заинтересованность персонала, моральный климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в свою организацию, усиливает привязанность работников к ней. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. При работе с резервом во всех крупных фирмах существуют так называемые матрицы перемещений, в которых находит отражение настоящее положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готовности к занятию следующей должности (готов занять немедленно через год, через два года, но для этого необходимо повышение квалификации в определенных областях и т. д.). [5]

Методы набора персонала из внутреннего  источника разнообразны, среди них  можно выделить следующие:

1. Внутренний конкурс. В некоторых  организациях к внутреннему конкурсу  обращаются: при сокращении штатов; при перераспределении персонала; при перемещении персонала. При объявлении внутреннего конкурса кадровая служба рассылает по подразделениям информацию об имеющихся вакансиях, извещает об этом всех работников.

2. Совмещение профессий. Этот  метод целесообразно использовать, если объем работ небольшой или исполнитель требуется на время, например, когда другой сотрудник находится в отпуске. В российских производственных организациях в последнее время достаточно часто встречается совмещение должностей собственными специалистами организации. Так мастер одного производственного участка как правило одновременно выполняет обязанности другого мастера. Это позволяет ему получать приработок в условиях низких ставок заработной платы. Так же примером совмещения профессий будет являться выполнение работы на должности декана факультета ВУЗа и занятие должности доцента и профессора на какой-либо кафедре данного учебного заведения этого же вуза, или ведение учебных занятий параллельно на двух кафедрах.

3. Ротация кадров. Ротация представляет собой перемещение специалистов или руководящих работников с одной должности на другую в пределах одной организации. Ротация кадров может иметь целью повышение в должности с расширением полномочий и круга должностных обязанностей; повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю или специалисту более сложных задач, без повышения в должности, но с увеличением заработной платы; смену задач и обязанностей в связи с переводом на равноценную должность без повышения в должности и заработной плате.

4. Способом замещения вакантных  мест может являться также  сверхурочная работа. Преимущество  сверхурочной работы состоит  в том, что не возникают затраты  на подбор и поиск нового  персонала. Однако сверхурочная  работа ограничивается требованиями Трудового кодекса Российской Федерации, согласно которым сверхурочные работы не должны превышать для каждого работника четырех часов в течение двух дней подряд и 120 часов в год.

К внешним источникам подбора персонала  относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу трудоустройства (из так называемого списка ожидания, или резерва), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят.

Выделяют следующие способы  формирования персонала из внешних  источников.

Центры занятости. Многие фирмы  и компании используют местные центры занятости в качестве источника для найма людей. Эти службы могут помочь найти не слишком квалифицированный персонал (для простой, рутинной работы, возможно, требующей неполной занятости). Как правило, через службу занятости устраиваются на работу специалисты, которые потеряли работу из-за банкротства своих прежних предприятий и были вынуждены пройти переобучение (переподготовку) для освоения новой специальности.

Кадровые агентства. Многие менеджеры  по персоналу пользуются услугами агентств по найму, чтобы сэкономить время и избежать трудностей при поиске нового персонала. Агентству представляется заявка на специалистов с указанием должности, оклада, содержания деятельности, ориентировочных критериев поиска и отбора. Как правило, хорошо работающее агентство представляет нескольких кандидатов, чтобы работодатель сделал свой выбор самостоятельно. На представленных специалистов может быть дана «гарантия», которая вступает в силу в случае увольнения специалиста по собственному желанию или некомпетентности в течение оговоренного срока. В таком случае агентство обязано бесплатно представить других кандидатов на данную должность.

Самостоятельный поиск через средства массовой информации, знакомые, родственники. Многие серьезные фирмы предпочитают самостоятельно искать и отбирать кандидатов на работу. В этом случае очень важно хорошо представлять себе, к каким средствам массовой информации они обращаются.

Необходимо правильно сформулировать информационное объявление, чтобы привлечь внимание наиболее подходящих кандидатов. Целесообразно в объявлении отметить некоторые особенности интересующего вас персонала (ограничения при наборе), например, образование, особый опыт работы или, наоборот, отсутствие практического опыта. [6] 

И внешние, и внутренние источники  привлечения кандидатов имеют свои преимущества и недостатки. Приведем некоторые из них в сводной таблице 2.1.

Данные, представленные в таблице 2.1, показывают, что использование  внутренних источников для привлечения  кандидатов на замещение вакантных  должностей повышает мотивацию труда персонала, предоставляет им возможности для продвижения по службе, улучшает морально-психологический климат в коллективе, но полностью не удовлетворяет потребности в кадрах и не способствует интенсивности производства. В свою очередь, внешние источники полностью удовлетворяют потребность в персонале, дают новые импульсы для развития организации, но не способствуют социальной сплоченности членов коллектива.

 

Таблица 2.1 – Преимущества и недостатки внешних и внутренних  источников привлечения персонала

Источники	Преимущества	Недостатки
	Ускорение карьерного роста  собственных сотрудников	Ограниченные возможности  в подборе персонала
	Повышение причастности к организации	Возможность возникновения  конфликтных ситуаций между сотрудниками компании в процессе конкурсного отбора
	Улучшение социально- психологического климата в коллективе	Возможность возникновения  неформальных отношений - "семейственности" при решении деловых вопросов между бывшими коллегами
Внутренние	Сохранение уровня заработной платы	Снижение производительности труда работников, не занявших вакантную должность
	Снижение затрат на подбор, наем, адаптацию и обучение персонала, а также в связи с уменьшением  текучести кадров	Увеличение затрат на переподготовку или повышение квалификации персонала при переходе на новую должность
	Повышение мотивации  труда и удовлетворенности трудом	Субъективный подход к профессиональным качествам некоторых  работников при занятии вакантной  должности из- за большого стажа  работы в данной организации
	Более широкие возможности выбора кандидатов	Увеличение затрат на привлечение кандидатов
	Появление с приходом новых людей новых идей, способствующих развитию организации, наличие свежего  взгляда на проблемы организации	Удлинение процесса адаптации  новых сотрудников в связи с недостаточными знаниями о специфике работы организации у новых сотрудников
Внешние	Удовлетворение абсолютной потребности в кадрах, как в  плане качества, так и в плане  количества	Ухудшение социально- психологического климата в организации
	Снижение риска возникновения интриг в коллективе, так как с приходом новых сотрудников он становится менее сплоченным	Снижение возможностей для профессионального и должностного роста собственных сотрудников  организации
		Снижение эффективности  межличностных коммуникаций, в связи с тем, что новых сотрудников плохо знают в организации

И тот, и другой варианты набора сотрудников  имеют, помимо перечисленных в таблице, и другие достоинства и недостатки.

Достоинства внутриорганизационного привлечения рабочей силы:

• предоставление шансов для роста (повышает привязанность к организации, улучшает психологический микроклимат на производстве);
• незначительные затраты на привлечение рабочей силы;
• знание претендентом данной организации;
• знакомство с работником, наличие представлений о его умениях;
• возможность более быстрого выполнения штатной должности;
• освобождение первоначальных должностей для молодых кадров;
• «прозрачность» кадровой политики, управляемость за счет кадрового планирования;
• целенаправленное повышение квалификации персонала;
• избежание неэкономичной текучести кадров.

Недостатки внутриорганизационного привлечения рабочей силы:

• меньше возможностей для выбора;
• при известных условиях высокие затраты на повышение квалификации;
• возможное заблуждение, сформировавшееся в данной организации относительно конкретного работника;
• разочарование среди коллег в случае неодобрения факта выдвижения какого-то работника на должность начальника, возможное появление напряженности или соперничества;
• слишком тесные взаимоотношения среди коллег, проявление панибратства при решении деловых вопросов;
• занятие штатных должностей или назначение на новую должность «ради сохранения мира»;
• нежелание сказать «нет» сотруднику, проработавшему длительное время на данном предприятии;
• снижение активности работающих в результате автоматизма при повышении в должности, в этом случае полагаются на преемственность (заместитель всегда становится преемником). [7]

 

Достоинства привлечения рабочей  силы вне рамок организации:

• более широкие возможности выбора;
• новые импульсы для организации;
• человеку со стороны легче добиться признания;
• прием на работу непосредственным образом покрывает потребность в рабочей силе.

Недостатки привлечения рабочей  силы вне рамок организации:

• более высокие затраты на привлечение рабочей силы;
• большая доля принимаемых на работу со стороны содействует росту текучести рабочей силы («здесь все равно ничего нельзя достигнуть!»);
• отрицательное воздействие на психологический микроклимат в организации;
• более высокая степень риска испытательного срока;
• отсутствие знаний о производстве (необходимое введение в курс дела требует затрат денежных средств и времени);
• расход большего количества времени на занятие штатной должности;
• новому для организации человеку, «поставленному впереди других», приходится вначале заниматься устранением напряженности;
• блокирование возможностей служебного роста. [8]