Управление вооружения и эксплуатации объединения Ракетных войск стратегического назначения

61

Введение

Актуальность темы дипломной работы обусловлена тем что, военное управление, являясь самостоятельной областью управления наряду с государственным, экономическим, производственным и т.п., несет на себе его основные черты и подчиняется основным его законам, оно отличается своей спецификой в части, касающейся применяемых методов, порядка и последовательности действий при выполнении функций управления. В силу этого общие технологии, применяемые в управлении, должны быть адаптированы к особенностям управления войсками и, кроме того, должны разрабатываться и внедряться собственные технологии выполнения функций управления войсками. Технологии должны внедряться и реализовываться там, где это необходимо и их реализация принесет ощутимый эффект. Современная теория и практика управления свидетельствует о том, что наибольший эффект приносит технологизация планирования.

К настоящему времени написано и опубликовано немало трудов по теории управления, в том числе и по управлению войсками, авторами которых являются Виханский О.С., Горемыкин В.А., Маркитан Р.В., Наумов А.И.,  Яковлев В.Н., Кириллов Ю.Ф. и другие. Однако в них рассматривается собственно процесс управления организациями или управления действиями этих организаций, но не раскрывается в достаточном уровне деятельность по организации, координации и контролю при выполнении одной из основных функций управления – планирования.

Цель работы разработать предложения по совершенствованию планирования в Управлении вооружения и эксплуатации объединения Ракетных войск стратегического назначения (РВСН).

Для достижения поставленной цели следует решить ряд задач:

- рассмотреть теоретические аспекты организации планирования с раскрытием особенностей планирования в военной сфере;

- дать оценку планирования в Управлении вооружения и эксплуатации;

- разработать предложения по совершенствованию планирования;

- разработать план перспективного развития Управления вооружения и эксплуатации;

- определить организационные мероприятия при осуществлении перспективного планирования;

- провести экономическое обоснование предложенного перспективного планирования.

Методами исследования являются – наблюдение, сравнение, анализ и синтез, моделирование.

Объектом исследования является одна из функций менеджмента –планирование повседневной деятельности Управления вооружения и эксплуатации объединения РВСН на современном этапе развития.

Предмет исследования – стратегическое и оперативное планирование организации.

Поставленная цель и задачи исследования предопределили следующую структуру работы. Работа состоит из: введения, III глав, заключения, списка литературы, приложений.

Во введении обосновывается актуальность темы, цель и задачи, предмет и объект исследования, дается краткая характеристика работы.

В I главе представлена характеристика теоретических основ планирования, рассмотрена методология планирования в организации и особенности планирования в военной сфере.

В II главе рассмотрено современное состояние Управления вооружения и эксплуатации, дана оценка осуществляемого планирования. При проведении оценки планирования было выявлено ряд недостатков, что создало необходимость разработки предложений по совершенствованию планирования.

В III главе с целью совершенствования планирования в Управлении вооружения и эксплуатации разработан план перспективного развития, предложены организационные мероприятия по проведению перспективного планирования, проведено экономическое обоснование предложенного перспективного планирования.

В заключении сделаны основные выводы по выполненной работе.

Глава 1 Теоретические аспекты организации планирования

1.1 Планирование в управленческой деятельности

Управление – это воздействие субъекта на все то, что он пытается подчинить своей воле, изменить, преобразовать, направить на достижение поставленной цели[18].

Планирование, являясь основной функцией управления, пред­ставляет собой начертание пути движения организации к стоящим перед ней целям. Реализация планирования означает в основном принятие определенного постановления, письменного или устно­го, в котором перед объектом управления будут поставлены та или иная цель, задача, а также определены основные пути их достиже­ния. С реализации данной функции начи­нается процесс управления, от ее качества зависит успех функ­ционирования организации. Планирование призвано ответить на следующие основные вопросы: где мы находимся в настоящее время, куда мы хотим двигаться и как мы собираемся это сделать?

Иными словами, планирование - это организация связи между нынешним состоянием организации и тем, которого мы хотим достичь, а план - это детализированное решение, с опреде­лением того, что делать, когда, как и кто будет делать.

Планирование можно классифицировать по нескольким критериям [33]:

- по степени охвата (общее и частичное);

- по содержанию в аспекте предпринимательской деятельности (стратегическое – поиск новых возможностей и продуктов, тактическое – предпосылки для известных возможностей и продуктов, оперативное – реализация данной возможности);

- по предмету (объекту) планирования (целевое, средств, потенциала, оборудования, материалов, финансов, информации, действий);

- по сферам функционирования (производство, маркетинг, НИОКР, финансы);

- по охвату (глобальное, контурное, макровеличин, детальное);

- по срокам (кратко-, средне-, долгосрочное);

- по степени адаптивности (жесткое и гибкое).

В ряду соподчиненности планов организации различают следующие виды планирования:

- общее (долгосрочное основополагающее, концепция фирмы);

- стратегическое (долгосрочное развитие фирмы, сфер быта, производства, НИОКР, персонала);

- тактическое (условий хозяйственных операций – производственных мощностей, средств производства, капиталов, инвестиций, персонала и т.д.);

- оперативное планирование (конкретных действий на краткосрочный период).

Выделяют четыре основных функции управленческой деятельности в рамках процесса планирования: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение [31].

Распределение ресурсов – включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, управленческие кадры и технологический опыт.

Адаптация к внешней среде – охватывает все действия, которые улучшают отношения организации с ее окружением. Организациям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и возможным опасностям, выявляя соответствующие ситуации и обеспечивая эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.

Внутренняя координация есть координация деятельности организации учитывающая ее сильные и слабые стороны с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Обеспечение эффективных внутренних операций в организациях, – больших или малых, – является неотъемлемой частью деятельности менеджеров.

Осознание организационных стратегий – деятельность предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте позволяет организации корректировать свое стратегическое направление и повышать профессионализм в области стратегического менеджмента. Устойчивый успех организаций обеспечивает постоянное стремление руководства учиться на прошлом опыте и прогнозировать будущее.

Задачи, решаемые планированием, яв­ляются [17]:

- обеспечение целенаправленного развития организа­ции в целом и всех ее структурных подразделений;

- перспективная оценка и своевременное выявление проблем развития. План намечает желаемое в будущем состояние объекта управления и предусматривает конкретные меры, направленные на поддержку благоприятных тенденций или сдерживание отрица­тельных;

- координация деятельности органов управления и долж­ностных лиц, осуществляемая как предварительное согласование действий при подготовке планов и как согласованная реакция на возникающие помехи и проблемы при выполнении планов;

- создание объективной базы для эффективного контроля. Нали­чие планов позволяет производить объективную оценку деятель­ности организации путем сравнения фактических значений пара­метров с планируемыми;

- информационное обеспечение органов управления. Планы содержат важную для каждого участника информацию о целях, прогнозах, альтернативах, сроках, ресурсных и админист­ративных условиях выполнения задач;

- стимулирование (мотивация) активности должностных лиц ор­ганов управления.

1.2 Методология планирования в организации

Методология планирования – это система принципов, подходов, показателей, методик и методов разработки и обо­снования плановых решений, а также логика планирования [39].

Реализация функции планирования представляет собой, в об­щем виде, цепь этапов деятельности управленцев, предполагаю­щую логическое продвижение от абстрактного общего предвиде­ния к конкретному прогнозированию (в разных моделях и вариантах), от него к программированию с использованием логической, математической или иной методологии (методики), а далее к соб­ственно планированию, т.е. выбору конкретного, надлежащего образа действий.

Общая технология планирования, основанная на программно-целевом методе, представляется состоящей из следующих этапов (стадий) (Приложение 1) [47]:

1) Выявление проблем и ограничений;

2) Целеполагание (выбор направления усилий, построение де­рева целей и задач);

3) Предвидение (предположение влияния результатов деятель­ности на жизнь организации), в  деятельностной основе которого лежит прогнозирование (модели и варианты развития событий);

4) Программирование (определение того, что надо делать для достижения каждой цели и реализации того или иного варианта в целом);

5) Оптимизация плана и выбор оптимального или приемлемого варианта, принятие решения;

6) Детализация и конкретизация решения и оформление его в документ - собственно планирование (распределение и увязыва­ние сил, средств и возможностей по задачам);

7)              Корректировка, уточнение в процессе проведения плана в жизнь, возврат, при необходимости, к предыдущим шагам вплоть до изменения направлений деятельности и целей.

Хорошо сформулировать проблему значит наполовину разрешить ее. Как утверждал А. Эйн­штейн, правильная формулировка проблемы более важна, чем ее разрешение. Сама проблема зачастую в той или иной степени ука­зывает путь своего разрешения. Проблема - это та дисгармония, на которую обратили внимание; определить ее можно как модель дис­гармонии в деятельности организации либо как несоответствие между   потребностью   и   возможностью. Для описания проблем используют в основном две формы: вербальную и математиче­скую; последняя может иметь аналитический, табличный или гра­фический вид. Обычно первоначально постановка проблемы осу­ществляется вербально: «нет чего-либо», «несогласованность (противоречие) одного с другим», «отсутствует что-то в соответ­ствии с требованиями», «диспропорция частей и целого» и т.д. Соответственно орган управления должен уметь вырабатывать управленческое решение о том, что та или иная проблема сущест­вует, определять ее истинность и принимать меры до того, как она разрослась и стала реальностью, определять ее место в иерархии проблем (определять значимость).

Сформулировав проблему, требующую разрешения, опреде­ляются с целями, позволяющими разрешить проблему полностью или частично. Цель - это конкретное конечное состояние или же­лаемый результат, которого стремится добиться организация (ра­ботник, управленец). Цели определяют направление движения, действия.

Цели при планировании выполняют центральную, организующую функцию, делая процесс реальным и значимым (рис. 1). Они создают основу для плана, с одной стороны, и являются руко­водством к действию для управления, с другой.

Рис. 1 Определяющая роль целей в процессе планирования

Организация должна иметь, по меньшей мере, одну ясную, понятную, под­дающуюся контролю цель. Важным является определение иерар­хии целей и достаточности их для разрешения проблемы (ее большей части). При назначении целей структурным подразделе­ниям или отдельным должностным лицам следует ограничивать их число, чтобы не рассеивать усилия и не подрывать эффектив­ность деятельности.

В настоящее время широко используется технология про­граммно-целевого планирования (или управления по целям). Его суть заключается в том, что под четко сформулированные цели, составляющие некоторое «дерево целей», распределенных по ие­рархии, формируются    обеспечивающие    их    достижение программы  действий,   которые  затем  «сливаются»  в   общую про­грамму.

Каждое мероприятие, имеющее свою цель, соответствующую целям более высокого иерархического уровня, должно быть под­креплено материально, определены затраты и ожидаемый эффект. Основная особенность целевых программ состоит в следующем: цель каждого мероприятия играет определенную роль в достиже­нии конкретной цели, обеспечивающей достижение генеральных (общих) целей программы.

Существует определенный субъективизм целеполагания и вы­зываемая им относительность сформулированных целей управле­ния, поэтому возникают реальные трудности в обосновании це­лей, которые нельзя игнорировать. Ведь цель – это будущее, кото­рое всегда неясно, неведомо, вероятностно, альтернативно и предвосхищать его приходится на базе информации о прошлом, о том, что уже свершилось, что мы знаем. Однако анализ сложившихся тенденций, закономерностей, однозначных проявлений создает предпосылки для определенного проникновения в будущее и объ­ективности целеполагания. Без «заглядывания» в будущее, конеч­но, об управлении не может быть речи.

Предвидение как общая философская категория заключается в познании возможных, объективно назревших изменений с опреде­лением перспектив в той или иной области деятельности. Прогно­зирование – составная часть предвидения, позволяющая в общем случае определить, что, как и при каких условиях может произой­ти, с той или иной степенью вероятности (определенности). Про­гноз – конечный результат прогнозирования, состоящий из систе­мы качественных и количественных оценок, характеризующих представление о будущем состоянии и возможных изменениях прогнозируемого объекта. Зачастую прогнозы строятся исключи­тельно на субъективных оценках и данных из разных источников информации. При планировании предвидение и прогнозирование дают набор возможных путей и возможных вариантов разви­тия событий при достижении поставленных целей, мысленное создание будущей ситуации. Среди методов прогнозирования вы­деляются эвристические (логического анализа, экспертных оце­нок), математические и комбинированные.

Программирование заключается в первоначальном определе­нии с помощью эвристических, математических или других мето­дов правил, порядка достижения целей в тех или иных вариантах и моделях развития событий, т.е. составляется программа реали­зации определенных выше вариантов, для реализации каждой из возможных моделей. Это дает представле­ние о ее реальности, простоте, доступности и в конечном итоге позволяет объективизировать принятие решения, т.е. опре­делить, какой из вариантов (путей достижения) цели будет реали­зован на практике.

Решение является непреложной частью всего процесса управ­ленческой деятельности и в общем случае входит в планирование как его неотъемлемая часть. Выбор проблемы – решение, определение це­лей – решение, выбор альтернативных вариантов из прогнозируемого развития событий - также решение, т.е. принятие решений – процесс выбора курса действий из альтернатив. Решение – это сознательный выбор того, как себя вести или мыслить определен­ным образом в данных обстоятельствах. Если выбор сделан – ре­шение принято.

В данном случае это выбор наиболее приемлемого варианта действий (плана) с учетом реальных условий и ограничений. Оп­ределение оптимального (наиболее приемлемого, наилучшего) плана осуществляется с помощью специальных методов оптими­зации.

Представленные выше этапы и порядок их применения позволя­ют перевести планирование деятельности из области вероятностных, субъективных категорий в область объективных, реальных, осознан­ных действий и деятельности, поэтому осуществление функции пла­нирования предполагает логичное завершение процесса конкретным распределением ресурсов по целям и задачам, увязыванием и координацией действий, возможностей, методов и способов. На этом этапе проверяется реальность целей и задач, детализируется решение и оформляется в организационно-распорядительный документ. В случае обнаружения каких-либо нестыковок, рассогласования (на­пример, целей и возможностей) возвращаются к предыдущим эта­пам, вплоть до пересмотра проблем и целей.

В большинстве случаев планирование в той или иной мере осуществляется и при реализации уже разработанных и принятых к исполнению планов, т.е. в ходе выполнения следующей функции управления, а именно, организации выполнения планов (реше­ний), и заключается, при необходимости, в корректировке планов, их уточнении вплоть до отмены (функция регулирования). В по­следнем случае процесс возвращается к проблемополаганию и це-леполаганию.

Теория управления различает виды планирования в зависимости от содержания, предмета, сте­пени охвата, сроков, сфер функционирования (применения), сте­пени структурированности и других признаков, например, страте­гическое и оперативное, долгосрочное и текущее и др. Соответст­венно этому планирование в каждом случае реализуется не только на основе общей технологии, но и с применением соответст­вующих частных технологий.

Стратегия деятельности (поведения) любой организации – это рациональный набор правил и приемов, кото­рые позволяют реализовать миссию, достигнуть глобальных и ло­кальных целей; она включает в себя всю совокупность глобальных идей развития организации и не сосредоточена на конкретном пе­риоде. Определение стратегии позволяет установить общие на­правления, позволяющие обеспечить развитие организации с со­блюдением принципа адаптивности к изменениям внешней среды. Стратегия в управлении – это масштабные, не ограниченные рам­ками времени прогнозы (планы) в отношении развития организа­ции, ее совершенствования и путей достижения поставленных целей [47].

Стратегическое планирование – набор действий и решений, ведущих к разработке стратегий, предназначен­ных для достижения целей организации.

Процесс стратегического планирования состоит из основных этапов деятельности: выбор общей и частных целей организации; анализ внешней среды организации; анализ сильных и слабых сторон орга­низации; альтернативный выбор стратегии; выполнение стратегии; оценка и контроль выполнения стратегии (Приложение 2).

Первый этап стратегического планирования – выбор общей и частных целей организации. Общая цель называется миссией. Она отражает причину существования организации, путь, по которому организация должна идти, чтобы получать прибыль. Обычно миссия фор­мулируется не в количественных, а в качественных показате­лях. На основе миссии формулируются общефирменные цели, а на их осно­ве – система целей для всех областей деятельности органи­зации, которые она хотела бы достичь.

Для того чтобы цели организации были правильно сформулированы и адекватно отражали ее миссию, они должны обладать рядом характеристик: конкретностью и измеримостью; достижимостью; ориентацией во времени; взаимоподдержкой. Цели будут значимой частью только тогда, когда руководство организации их правильно сформулирует, затем придаст им форму закона для всех сотрудников, ин­формирует их о целях и будет стимулировать достижение по­ставленных целей во всей организации.

Второй этап стратегического планирования – анализ внешней среды организации. Это процесс, посредством которого разработчики стратегии контролируют внешние по отношению к организации фак­торы, чтобы определить возможности и угрозы организации, порожденные ее внешней средой.

Анализ внешней среды позволяет организации своевре­менно и правильно спрогнозировать появление возможно­стей и угроз, разработать ситуационные планы на случай возникновения непредвиденных обстоятельств и стратегию, способствующую достижению организацией поставленных целей и превращению потенциальных угроз в выгодные воз­можности.

Существующий опыт стратегического планирования определяет семь областей проявления угроз и возможностей со стороны внешней среды, поэтому анализируются факторы среды, характеризующие эти области: экономика, рынок, технологии, конкуренция, политика, социальные отношения, международные отношения.

Анализ внешней среды заканчивается со­ставлением перечня внешних опасностей и возможностей, с которыми организация столкнется в этой среде.

Третий этап стратегического планирования – анализ сильных и слабых сторон орга­низации. Комплексное исследовании разных функциональных областей организации (групп ее подразделений, выполняющих для ор­ганизации определенный вид работы). При разработке стратегического планирования рассматривают обычно пять областей: маркетинг, финансы, производство, трудовые ресурсы, организационную культуру и имидж организации.

В результате анализа сильных и слабых сторон организа­ции и «взвешивания» соответствующих факторов по степени их важности руководство организации определяет функциональные области, которые требуют немедленного вмеша­тельства, те, что могут подождать, а также те, на которые можно опереться при разработке стратегии организации.

Четвертый этап стратегического планирования – альтернативный выбор стратегии. Основываясь на результатах трех предыдущих этапов процесса стратегического планирования, руководство орга­низации может сделать выбор стратегии, исходя из четырех альтернатив (базовых стратегий): ограниченного роста, роста, сокращения и их комбинаций.

Пятый этап. Выполнение стратегии связанно с проведением стратегических изменений, которые должны привести к решению трех задач: установление приоритетности административных задач в соответствии с принятой стратегией; установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами; приведение стиля управления в соответствие с выбранной стратегией.

Шестой этап. Оценка и контроль выполнения стратегии: определение того, что и по каким показателям проверять; осуществление оценки состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями; выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведения оценки; осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

Организация разрабатывает ряд стратегий: главную, стратегии, обеспечивающие ее выполнение, прежде всего для достижения общефирменных целей, а также стратегии по областям деятельности организации. На случай чрезвы­чайных событий разрабатываются ситуационные стратегии. Реализацию стратегий определяют следующие элементы:

­  тактика – краткосрочные стратегии;

­  политика – общее руководство для действий и принятия решений;

­  процедуры – дейст­вия, которые следует предпринять в конкретной ситуа­ции;

­  правила – что следует делать в специальной, единичной ситуации.

Результатом стратегического планирования является разработка планов развития организаций различного масштаба.

В отличие от стратегического планирования оперативное планирование деятельности организации осуществляется на ближайшее время и при­обретает характер краткосрочного или текущего планирования.

Процесс планирования состоит из следующих этапов: определение цели планирования, анализ проблемы; поиск альтернатив, прогнозирование, оценка; принятие планового решения; реализация и контроль (Приложение 3) [39].

Первый этап. Определение цели планирования. Цели планирования – решающий фактор при выборе форм и методов планирова­ния – обусловливают также критерии при принятии плано­вых решений и контроле за ходом их реализации. Осуществ­ляют как разработку общих целей, так и определение конк­ретных, детализированных целей на заданный период.

Анализ проблемы – определяется исходная ситуация на момент составления плана и формируется конеч­ная ситуация.

Второй этап. Поиск альтернатив – среди возможных путей разрешения проблемной ситуации отыскиваются под­ходящие действия.

Прогнозирование – формируется представ­ление о развитии планируемой ситуации.

Оценка – проводятся оптимизирующие рас­четы для выбора наилучшей альтернативы.

Третий этап. Принятие планового решения. Выбирается и оформляет­ся плановое решение.

Четвертый этап. Реализация и контроль за достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей с факти­ческими, корректировка целей.

Планы имеют конкретные числовые параметры (плано­вые показатели), отражающие конечные цели, промежу­точные результаты и затраты ресурсов для их достижения.

Общие методологические принципы, на которых осно­вывается планирование вне зависимости от его разновиднос­ти [36]:

­  научность – плановые документы разрабатываются на основе познания и использования экономических законов и теорий, достижений НТП и других наук. В процессе разра­ботки планов анализируются тенденции и перспективы эко­номического и социального развития хозяйствующего субъек­та, разрабатываются прогнозы, технико-экономические обо­снования темпов и пропорций его экономического роста;

­  системность – в процессе обоснования, разработки и принятия плановых решений учитывается сложный харак­тер функционирования и развития того или иного элемента национальной экономики как определенной социально-эконо­мической системы;