Затраты как управляемая экономическая категория

Введение

Управление затратами  является важнейшим направлением управленческой деятельности, поскольку именно соотношение  между доходами и расходами предприятия  определяет в конечном счете его  финансовое состояние, прибыльность и  перспективы развития.

Организационная деятельность любого предприятия связана с  использованием ресурсов земли, рабочей  силы, средств производства (капитала) и предпринимательских способностей, что, очевидно, влечет за собой возникновение  затрат, перерабатывая эти ресурсы, предприятие производит, а затем  реализует продукцию, получая (в  большинстве случаев) прибыль. Степень удовлетворения интересов фирмы прежде всего зависит от результатов его хозяйственной деятельности, которые включают не просто получение доходов и прибыли от реализации продукции, но и обеспечение стабильного развития производства с учетом выплат необходимых налогов.

В различных условиях достижение этих целей зависит как от окружающей предприятие среды (запросов потребителей, поведения конкурентов, поставщиков  и состояния торговли), так и  от внутренних факторов (ресурсов предприятия, качества продукции объема производственных мощностей).

В настоящее время на российских предприятиях не уделяют должного внимания управлению затратами. Но даже среди  тех руководителей, которым на практике пришлось убедиться, что управление затратами необходимый элемент  деятельности предприятия, не все понимают, насколько. А ведь известны примеры, когда при снижении издержек на несколько  процентов прибыль возрастает так  же, как при увеличении объема продаж на треть. При этом, компания не несет  дополнительных затрат, связанных с  расширением производства, менеджеры  не ломают голову насчет новых способов продвижения продукции, наконец, появляется возможность более гибкого ценообразования. Ведь хорошие показатели по затратам можно получить не только, снизив их (что, обычно, делают на большинстве  сельскохозяйственных предприятий), но и увеличив отдачу от этих затрат.

Поскольку на предприятиях в последнее время управлению затратами на производство и реализацию продукции не уделяется достаточного внимания данная тема курсовой работы является актуальной и своевременной. Становление рыночных отношений  требует совершенствования практики управления издержками производства с  учетом особенностей переходного к рыночной экономики периода и международного опыта. Это позволит предприятию обеспечить оптимальный уровень издержек производства, максимизировать прибыль, повысить конкурентоспособность. Управление затратами - это сложный процесс, который означает по своей сущности управление всей деятельностью предприятия, так как охватывает все стороны происходящих производственных процессов.

Целью дипломной работы является изучение практики и разработки пути совершенствования системы управления затратами.

Для достижения данной цели были решены следующие задачи:

-изучены теоретические  основы управления затрата

-проведем краткий анализ  производственно-финансовой деятельности  предприятия;

-дан анализ управления  затратами;

-разработаны основные  направления совершенствования  управления затратами.

Объектом исследования затраты  предприятия на производство продукции  в ООО «ПСК «Красная Звезда».

Методы исследований, используемые в работе: метод изучение литературных источников и документов, метод наблюдения, теоретический анализ и синтез, логический метод, метод формализации (выделение главного при намеренном игнорировании второстепенных качеств и связей), сравнительный метод, количественные методы, метод прогнозирования, социально-качественные методы исследования.

Глава 1. Теоретические основы управления затратами

1.1 Затраты как управляемая  экономическая категория

В экономической литературе издержки производства и обращения  промышленного предприятия рассматривают  как денежное выражение затрат

производственных факторов, необходимых для осуществления  предприятием своей производственной и коммерческой деятельности. Эту  же категорию

характеризуют как затраты  живого и овеществленного труда  предприятия на изготовление продукции, выполнения работ и оказания услуг  и их реализацию (сбыт). На практике при характеристике всех издержек производства и обращения используют термин «затраты на производство».

Понятие «затраты» более  емкое, чем понятие «издержки  производства и обращения». При характеристике последних в их состав не включают затраты, связанные с упущениями в хозяйственной деятельности, и  расходы будущих периодов[16, с.77].

Затраты, относящиеся к  выпущенной продукции, характеризуют  ее

себестоимость. Их еще называют текущими издержками производства и  обращения. Себестоимость продукции (работ, услуг) представляет собой стоимостную оценку используемых в процессе производства продукции (работ, услуг) природных ресурсов, сырья, материалов, топлива, энергии, основных фондов, рабочей силы, а также затраты на производство и реализацию. Этот показатель характеризует во что обходится каждому предприятию производство и сбыт продукции (работ, услуг).

Затраты представляют собой  средства, израсходованные в целях

обеспечения реализации продукции, получения доходов и прибыли. В

себестоимости продукции, как  синтетическом показателе, находят  отражение различные стороны  производственно-хозяйственной деятельности предприятия[14, с.602].

Поэтому экономное использование  материальных, трудовых, финансовых ресурсов при изготовлении изделий, выполнении работ и оказании услуг является условием повышения эффективности производственных процессов и улучшения прибыли.

Различные экономические  дисциплины рассматривают понятие  «затраты» отлично друг от друга. Так, с точки зрения дисциплины «Экономика промышленного предприятия» все  затраты предприятия приравниваются к его издержкам, последние из которых делятся на две группы: издержки обращения и издержки производства.

Издержки обращения - суммарные  затраты живого и прошлого труда, выраженные в денежной форме, возникающие  в процессе обращения материальных ценностей, включая транспортировку, хранение и т.п.

Издержки производства –  совокупные затраты живого труда  и труда, осуществленного в средствах  производства, используемые при изготовлении товаров. Под управлением затратами, в данном случае, понимают их планирование, учет и анализ[3, с.54].

Шуляк П.Н. раскрывает понятие «затрат» следующим образом: в процессе предпринимательской деятельности предприятие несет так называемые денежные затраты. Исходя из  экономического  содержания   все денежные затраты делятся на три группы:  затраты,  связанные  с  извлечением прибыли; затраты, не  связанные  с  извлечением  прибыли,  и  принудительные затраты.

К первым относятся затраты  на обслуживание производственного  процесса, затраты на реализацию продукции. Ко вторым относятся расходы

Потребительского характера, а также на благотворительные и гуманитарные

цели. К третьему типу затрат относятся налоги и налоговые  платежи, различные отчисления, расходы  по обязательному страхованию и  др[7,с.69].

Кондраков Н.П. под управлением  затратами понимает комплексный  процесс, охватывающий операции нормирования и планирования, учета и анализа  производственных расходов, контроль за процессом их формирования[9, с.73].

Взгляды некоторых авторов  как Крейнина М.Н., Поляк Г.Б. И Стоянова Е.С. на изучаемую проблему не совпадают. Так, с точки зрения Крейниной М.Н. затратами надо управлять с учетом изменения именно спроса на продукцию предприятия. В случае прогнозируемого снижения спроса единственным способом сохранения необходимых размеров прибыли является целенаправленное уменьшение затрат. При повышении спроса, которое не сопровождается ростом затрат, правильная финансовая оценка последствий этого повышения может обеспечить значительное увеличение прибыли[8,с.162].

Стоянова Е.С., Поляк Г.Б., Быков Е.В. предлагают управлять  затратами предприятия, используя  инструменты операционного анализа.

Таким образом, выше были рассмотрены  различные взгляды на понятие  «затраты» и «управление затратами».

Затраты – это стоимостная  оценка производственных ресурсов предприятия, израсходованных в процессе производства и реализации продукции. Будем считать, что расходы = затратам.

1.Классификация по элементам  затрат в соответствии с их  экономическим содержанием:

-материальные затраты;

-затраты на оплату  труда;

-амортизация основных  фондов;

-отчисления на социальные  нужды;

-прочие затраты (налоги, сборы, платежи).

2.По роли в процессе  производства затраты подразделяются  на основные и накладные.

Основные - это затраты  обусловленные непосредственно  процессом производства продукции.

Накладные - это затраты  на обслуживание производственного  процесса и создание условий для  работы предприятия в целом.

По месту возникновению  накладные расходы, в свою очередь, подразделяются на:

-общецеховые;

-общепроизводственные;

-общехозяйственные.

Общецеховые затраты - это  затраты, связанные с функционированием  цеха как элемента производственного  процесса, как места, где осуществляется процесс по изготовлению продукции (расходы на управление цехом, амортизацию, отопление, освещение, ремонт помещений  цеха).

Общепроизводственные затраты - затраты, направленные на обеспечение  производственной деятельности предприятия  в целом (амортизация, производство испытаний, опытов, исследований, содержание научно-исследовательских подразделений, подготовка кадров).

Общехозяйственные затраты - затраты обеспечивающие функционирование предприятия как целого. 3 основных группы затрат:

-расходы на управление  предприятием (заработная плата  аппарата управления, командировки);

-непроизводственные расходы  (потери от простоев, от порчи,  от хищений);

-коммерческие или внепроизводственные  расходы (расходы на тару, на  упаковку, на транспортировку).

В зависимости от степени  включения в себестоимость продукции  накладных расходов различают:

-цеховую себестоимость,  если включены только общецеховые  расходы,

-производственную, если  включены также и общепроизводственные;

-полную, если в нее  включены все затраты предприятия  (в том числе и общехозяйственные).

3. По характеру отнесения  на продукцию затраты подразделяются  на прямые и косвенные.

Прямые затраты - это затраты, которые прямо могут быть отнесены на себестоимость производимого  продукта, так как они связаны  с производством именно данного  конкретного продукта и ни с чем  больше не связаны.

Косвенные затраты - это затраты, которые невозможно прямо отнести  на производство конкретного продукта, так как они связаны с производством  многих продуктов. Их приходится распределять.

4.По характеру зависимости  от объема выпускаемой продукции все затраты предприятия подразделяются на постоянные и переменные.

Постоянные затраты - это  затраты, в широких пределах не зависящие  от объемов производства (арендная плата, амортизация оборудования, заработная плата руководства предприятия, расходы на охрану). Даже если производство какой-то период не ведётся, постоянные затраты не равны нулю.

Переменные затраты - это  затраты, прямо связанные с объемом  производимой продукции (затраты на материал, расход топлива и энергии, сдельная заработная плата основных рабочих). В случае, если в какой-то период производство не ведется, в этот период переменные затраты равны  нулю.

TC = FC + VC * V, где V — объем  производимой продукции.

TC/V = FC/V + VC - затраты на  единицу продукции[4,с.11].

1.2 Концептуальные основы  управления затратами

Прямая связь общих функций управления затратами в последовательности:  планирование,  организация и контроль,  так и обратная связь этих функций. По результатам контроля вносятся изменения в планирование и организацию затрат на предприятии.

На стадии планирования и  калькулирования затрат прежде всего определяются с объемами производства продукции. Затем рассчитывают нормы расхода сырья, материалов, энергоносителей по каждой единице продукции. Устанавливают расценки по видам работ. Все это позволяет рассчитать переменные затраты на производство продукции,  т.е.  те, которые

будут изменяться пропорционально  объемам производства. 

Далее определяют неизбежные (постоянные) затраты. Будет предприятие производить продукцию или нет, все равно придется освещать и отапливать здания, охранять склады, выплачивать зарплату управленческому персоналу, начислять амортизацию на основные средства, платить налог на имущество и т.д. Величина этих затрат зависит от производственной мощности предприятия, которая была сформирована, возможно, много лет назад. В краткосрочном периоде руководство не в состоянии изменить производственную мощность предприятия и оно как бы является  «заложником» неизбежных затрат, которые нужно покрывать маржинальным доходом,  т.е.  выручкой за вычетом переменных затрат. Маржинальный до-

ход в свою очередь зависит  от структуры объемов производства и продаж продукции.

Управление затратами  в краткосрочном периоде (при  неизменной мощности) называют текущим или тактическим. Стратегический процесс управления затратами связан с изменением неизбежных затрат, поскольку в результате инвестирования средств в основной капитал предприятия изменяются производственные мощности и здесь уже все затраты будут переменными.  В данном учебном пособии рассматриваются только вопросы тактического управления затратами.

Организация учета затрат. Ключевая проблема процесса управления затратами - это наличие хорошей маржи,  т.е.  значительного удельного веса чистой прибыли в выручке предприятия. Для обеспечения высокой маржи необходимо выявить на территории предприятия центры затрат и центры прибыли и организовать систему взаиморасчетов между ними.

Для этого можно утвердить  внутренние (трансфертные) цены на полуфабрикаты собственного производства и услуги, которые подразделения предприятия оказывают друг другу. Центрами прибыли могут быть сборочные цехи предприятия, в которых легко сравнить затраты с выручкой. Типичными центрами затрат являются, например, бухгалтерия предприятия или отдел главного конструктора. В этих подразделениях результаты трудно измерить количественно, а затраты всегда присутствуют. Центр ответственности - это подразделение или группа подразделений предприятия, за деятельность которых несет ответственность данный руководитель. Например, центр ответственности финансового директора может включать в себя несколько центров затрат - финансовый отдел, бухгалтерию, планово-экономический отдел, отдел труда и заработной платы. 

Для принятия решений менеджеры  предприятия должны организовать сбор информации по объектам учета затрат. Объектом учета затрат может быть отдельный процесс, продукт или подразделение предприятия.  Необходимо установить периодичность предоставления учетной информации, форму бланков на которой она печатается, маршрут прохождения документации.

Если на предприятии имеется  локальная компьютерная сеть, то необходимо утвердить перечень лиц, которые будут иметь доступ к базе данных и тех операторов, которые имеют право вносить изменения в базу данных.

На предприятии также  должна быть установлена последовательность списания затрат с одного объекта учета на другой. Например, если объект учета – вид продукции, то вначале затраты переносятся со вспомогательных цехов на основные цехи предприятия; далее затраты обобщаются в основном цехе и распределяются по видам продукции этого цеха. Получается сокращенная производственная себестоимость каждого вида продукции. Учетная политика предприятия может предусматривать и дальнейшее распределение управленческих и коммерческих расходов по видам продукции. В этом случае будет скалькулирована сначала полная производственная, а затем и полная коммерческая себестоимость каждого вида продукции.

На третьей стадии процесса управления затратами осуществляется финансовый контроль деятельности центров ответственности. Существует два основных подхода к контролю затрат:

  - учитываются и анализируются причины отклонений фактических затрат от запланированных ранее на основании норм расхода ресурсов;

- изучается тенденция (тренд) изменения фактических затрат во времени. Каждая методика контроля имеет свои достоинства и недостатки. 

Положительная черта анализа  отклонений заключается в том,  что известен стандарт затрат,  который определен на основании норм расхода ресурсов. Следовательно,  у работников имеются показатели и критерии эффективной работы. Однако, нормы и нормативы устанавливаются менеджерами и экономистами предприятия и поэтому нормы могут быть субъективными, не способными во всех случаях стимулировать рост производительности труда.  Подтверждением может служить опыт работы рабочих в бригаде.

Если рабочим не устанавливать  жестких норм времени на выполнение операций, а дать им возможность самостоятельно планировать и организовывать свой труд, то при наличии соответствующих мотивов и стимулов, уровень производительности труда будет на 10…15 % выше, по сравнению с уровнем производительности, установленным администрацией предприятия на основании норм.  Необходимо умело сочетать нормирование

трудовых процессов с  инициативой рабочих.

По центрам ответственности  разрабатываются сметы затрат на основании установленных норм расхода ресурсов. В такой смете необходимо четко определить те затраты, за величину которых руководитель данного подразделения несет ответственность  (регулируемые затраты) и те расходы, на которые руководитель повлиять не может (контролируемые затраты). Отклонения по контролируемым затратам в данном подразделении просто фиксируются и передаются вышестоящему руководству для принятия решений.

На предприятиях,  которые  выполняют индивидуальные заказы потребителей, значение норм и нормативов расходования ресурсов имеет второстепенное значение в процессах управления затратами. Действительно,  если изделие впервые проектируется и изготавливается на предприятии, то нормы расхода металла и затраты времени на ручные операции можно установить только весьма приблизительно или укрупнено. Важнее отслеживать общую тенденцию изменения затрат, например, по отношению к выручке. Затраты на рубль произведенной продукции -  это очень информативный показатель эффективности производства. Если этот показатель из года в год уменьшается,  то это свидетельствует о том,  что рентабельность производства возрастает.

Кроме финансового контроля, который непосредственно направлен  на минимизацию издержек, существуют и иные методы контроля - например, оперативный контроль хода производственного процесса. Контролирует течение производственного процесса диспетчерская служба предприятия. Диспетчер предприятия должен своевременно устранять все отклонения от разработанного графика работ для того, чтобы исключить нерациональное использование производственных ресурсов и тем самым вписаться в нормативную величину производственных затрат. 

Методы и содержание диспетчерского регулирования во многом определяются типом производства. На предприятиях единичного и мелкосерийного производства основными объектами диспетчерского контроля являются сроки выполнения важнейших работ по отдельным заказам и оперативная подготовка к выполнению текущих заданий. Диспетчерский контроль осуществляется на основании планов-графиков выполнения заказов.

На предприятиях серийного  производства основные объекты диспетчерского контроля - сроки запуска-выпуска партий предметов труда,  состояние складских заделов,  степень комплектного обеспечения сборочных работ. Контроль осуществляется на основании планов-графиков работы цехов и участков, межцеховых подач с учетом норм опережений.

В крупносерийном и массовом производстве основными объектами диспетчерского контроля являются соблюдение установленных тактов работы поточных линий и состояние внутрилинейных и межлинейных заделов. Контроль осуществляется на основе сменно-суточных и часовых графиков работы.

На предприятиях любого типа производства обязательными объектами диспетчерского контроля являются выпуск товарной продукции в соответствии с установленными планом объемами и сроками,  состояние незавершенного производства,  материально-техническая обеспеченность производства[4,с.7].

1.3 Концепции управления  затратами

Концепция (от лат. conceptio - понимание, система) - это определенный способ понимания, трактовки каких-либо явлений, основная точка зрения, руководящая идея их освещения, ведущий замысел, конструктивный принцип той или иной деятельности. В такой теоретической и практической области знания, как управление, затратами основными базовыми концепциями являются:

- концепция затратообразующих факторов;

- концепция добавленной  стоимости;

- концепция цепочки ценностей;

- концепция альтернативности  затрат;

- концепция трансакционных издержек;

- концепция ABC;

- концепция стратегического  позиционирования.

    Хатинская Г.И. предполагает, что концепция затратообразующих факторов является традиционной для большинства видов предпринимательской деятельности[10].

Функциональные (операционные)факторы связаны со способностью компании успешно функционировать. В числе функциональных факторов все виды внутрифирменных ресурсов (мощностей) и эффективность их использования, а также вовлеченность рабочей силы в процесс постоянного усовершенствования, комплексное управление качеством, рациональность планировки, конфигурация проекта (расчета), использование связей с поставщиками и/или заказчиками в контексте цепочки затрат фирмы. Функциональные факторы соизмеряются пропорционально с показателями деятельности компании. В данном случае «больше» всегда означает «лучше»; примеры неэкономичности в такой ситуации весьма редки.

В числе структурных факторов - масштаб деятельности и объем инвестиций, горизонтальная и вертикальная интеграция, кривая опыта хозяйствующего субъекта, технологии, используемые на каждой стадии цепочки затрат, сложность, обусловленная широтой ассортимента изделий и услуг. Каждый из этих факторов подразумевает выбор компании, управляющей себестоимостью. При некоторых допущениях возможно определение влияния на затраты каждого такого фактора. Структурные факторы не соизмеряются пропорционально с показателями деятельности компании, т.е. для каждого из структурных факторов «больше» не всегда означает «лучше». Например, масштаб деятельности наряду с экономией может при определенных обстоятельствах превратиться в собственную противоположность.

По ее мнению очевидно, что структурные затратообразующие факторы влияют на общий уровень затрат не столько в учетном бухгалтерском, сколько в экономическом смысле. Эффект оптимизации в данном случае достигается не в результате изменения состава затрат, а за счет рационализации использования внутрихозяйственных ресурсов, повышения их оборачиваемости.

Концепция добавленной стоимости  также широко распространена в западной теории и практике. Наряду с изложенной выше концепцией она представляет современную традиционную парадигму управления затратами. В рамках концепции добавленной стоимости составляющие затрат рассматриваются на всех стадиях добавления стоимости, начиная с закупок сырья и материалов и заканчивая реализацией собственной продукции, работ и услуг. Ключевым моментом такого подхода к управлению затратами является максимизация разницы (добавленной стоимости) между закупками и реализацией, соответственно из сферы внимания аналитиков выпадает большая часть материальных затрат, что немаловажно для материалоемких отраслей.

Думается, что такой подход суживает сферу влияния операционных расходов на затраты, и аналитические  оценки с этих позиций вряд ли могут  быть исчерпывающими в материалоемких видах деятельности. Что же касается нематериалоемких работ и услуг, то подход к анализу поведения затрат с позиции концепции добавленной стоимости может быть вполне оправданным.

Концепция цепочки ценностей, таким образом, основывается на расширительном подходе к формированию и управлению затратами и предлагает учитывать  затратообразующие механизмы по всей цепочке ценностей в рамках согласованного набора видов деятельности, начиная от исходных источников сырья и заканчивая готовой продукцией или услугами, полученными конечными пользователями.

По нашему мнению, в этой концепции имеется очевидное  рациональное зерно, однако, предлагаемые в ней подходы к управлению затратами труднореализуемы в отечественной  хозяйственной среде из-за отсутствия необходимой информации.

Концепция альтернативности затрат, или затрат упущенных возможностей, основывается на том, что любое финансовое решение принимается в результате сравнения альтернативных затрат, и  практическая реализация всякого управленческого  решения в этом случае связана  с отказом от какого-то альтернативного  варианта.

Действие данной концепции  распространяется:

- на текущие операционные  затраты, например осуществить  доставку собственным транспортом  или воспользоваться услугами  специализированных структур;

- на принятие финансовых  решений текущего характера, например  в отношении управления дебиторской  задолженностью: дебиторская задолженность  равносильна омертвлению оборотных  средств; альтернативой этому  могло бы быть депонирование  средств в банке и получение процентов по депозитам или приобретение краткосрочных финансовых активов; однако многие компании вынуждены поддерживать определенный уровень дебиторской задолженности, предоставляя покупателям право рассрочки платежей и стимулируя ускорение оплаты за товары, работы и услуги, проданные в кредит, ценовыми скидками для поддержания своего сбытового рынка;

- на организацию внутрифирменного  управления, в частности на создание  системы управленческого контроля; любая система контроля связана  с затратами, которых в принципе  можно избежать; с другой стороны,  отсутствие систематизированного  контроля может привести к  гораздо большим потерям;

- на принятие и проведение  инвестиционных решений, например  при оценке вариантов возможного  вложения капитала.