Агромаркетинг

Министерство образования  и науки, молодежи и спорта Украины

Днепропетровский университет  им. О. Гончара

Центр вечерней и зочной формы образования

Специальность Менеджмент

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине «Маркетинг»

«Агромаркетинг»

ВАРИАНТ №5, 25

Выполнила

студентка гр. ВЗ-11-1з

Галатонова Александра

Проверил

Джинджоян В.В.

Днепропетровск, 2013

Особенности агромаркетинга

В сельскохозяйственных и  агропромышленных формированиях маркетинговая  деятельность может быть эффективной  при условии, если ею занимаются все  работники аппарата управления, а  содействуют ей все работники  сферы производства. В скотоводческих предприятиях, например, функциональное маркетинговое воздействие осуществляется как руководителем предприятия, так и заведующим фермой. Вместе с работниками службы маркетинга и зоотехниками ее выполняют экономисты, технологи и т.д. Одновременно со специалистами аппарата управления маркетинговые функции осуществляют и работники сферы производства: производят продукцию необходимого качества, установленного ассортимента и создают условия для современного удовлетворения спроса потребителей.

Как и маркетинг любой  другой отрасли агромаркетинг имеет  свою специфику. Первая особенность - служба агромаркетинга имеет дело с товаром первой жизненной необходимости, следовательно, необходимо своевременно, в нужном объеме и ассортименте, с учетом возраста, пола, национальных традиций, состояния здоровья потребителей удовлетворять их нужды и интересы. Товар, как правило, скоропортящийся, поэтому требуется оперативность поставки, целесообразная упаковка, сервисное и эстетическое обслуживание.

Вторая особенность - несовпадение рабочего периода и периода производства. Например, продукцию растениеводства получают один-два раза в год, а рабочий период длится целый год. В связи с этим специалисты по маркетингу должны уметь спрогнозировать диалектику спроса потребителей, хорошо знать тенденцию его удовлетворения, рыночную конъюнктуру и т.д., ибо от этого зависит эффективность агромаркетинга. Кроме того, такая особенность сельскохозяйственного производства, как сезонность, влияет на формы и методы агромаркетинга и делает их отличными от форм и методов промышленного маркетинга.

Третья особенность - производство сельскохозяйственных продуктов взаимосвязано  и определяется основным средством  и предметом производства - землей, ее качеством и интенсивностью использования. Существует также тесная связь использования земли с развитием отраслей животноводства. Все это определяет объем, ассортимент и качество продукции придает агромаркетингу определенную специфику в процессе его организации и проведения.

Четвертая особенность - многообразие форм собственности в системе  АПК на земле, средства производства, реализуемый товар. Это определяет многоаспектную конкуренцию, которая управляется только спросом потребителей и его удовлетворением. Отсюда разнообразие стратегий и тактик, стремление к совершенствованию форм и методов агромаркетинга, приспособлению их к нуждам и интересам потребителей. Положение осложняется еще и тем, что в Россию поступает много продуктов питания из-за рубежа, поэтому отечественное маркетинговое обеспечение должно успешно конкурировать с зарубежными фирмами.

Пятая особенность - более  высокая восприимчивость, адаптивность, самоорганизация и самоуправление системы агромаркетинга по сравнению  с другими видами маркетинга, что  объясняется особенностями спроса потребителя, острой конкуренцией на рынке  сельскохозяйственной продукции из-за идентичности товаров, необходимостью быстрого приспособления системы маркетинга к государственным и другим директивным  решениям вследствие многообразия конкурентных организационно-правовых форм.

Шестая особенность - более  низкий уровень науки и искусства  маркетинговой деятельности в АПК  по сравнению с другими областями, поскольку до настоящего времени  не сформировалась наука об агромаркетинге и, следовательно, отсутствуют научно-обоснованные рекомендации по его осуществлению. Однако в последнее время положение начало меняться в лучшую сторону.

Агромаркетинг представляет собой сложную систему, требующую регулирования и управления. Сельскохозяйственное предприятие не является самообеспечивающим, поэтому между ним и окружающей маркетинговой средой происходит постоянный обмен ресурсами и информацией. Сам факт его существования и дальнейшее выживание зависят от влияния окружающей среды. Чтобы продолжить свое функционирование, сельскохозяйственное предприятие вынуждено, с одной стороны, приспосабливаться к изменениям во внешней маркетинговой среде, а с другой — воздействовать на нее в силу своих возможностей.

Система агромаркетинга включает в себя комплекс наибо­лее существенных рыночных отношений и информационных потоков, которые связывают сельскохозяйственное предприятие с рынками сбыта ее товаров. Эти две системы (внешняя и внутренняя) соединены несколькими потоками. Фирма налаживает связи с рынком и элементами его маркетинговой среды, направляет на него информацию, продукцию сельскохозяйственного производства и услуга, а в обмен получает деньги и информацию, сырье, услуги и так далее. Система взаимодействия предприятия сельского хозяйства с внешней маркетинговой средой может быть распространена и на некоммерческую деятельность.

Управление агромаркетингом.

Основная цель управления агромаркетингом - поддержание соответствия между состоянием маркетинговой  среды и адекватной ей системой маркетинговой деятельности предприятия сельского хозяйства. В качестве управляющей системы в процессе управления маркетингом (субъектами управления) выступают руководство сельскохозяйственного предприятия и его служба маркетинга. В компетенцию руководства входит следующее:

- определение сферы деятельности (растениеводство, жи­вотноводство,  переработка и так далее), территориальных  границ деятельности, лица собственности  и т.д.;

- постановка общих целей  предприятия (объем производст­ва,  продаж, занятие определенной доли  рынка и т.п.);

- формирование корпоративной  культуры — единой систе­мы  ценностей, норм и правил деятельности, которые должны знать и соблюдать  все работники.

Руководство принимает также решение о роли маркетинга в системе управления предприятием. Если маркетинг признается в качестве концепции управления, часть прин­ципиально важных управленческих функций делегируется службе маркетинга, которая принимает следующие решения: определение целей агромаркетинга, выбор целевых рынков, разработка комплекса маркетинга, контроль маркетинговой деятельности. Агромаркетинговая среда может быть условно поделена на микросреду маркетинга предприятия и его макросреду. Микросреда агромаркетинга предприятия сельского хозяйст­ва включает в себя таки элементы, с которыми оно непосредст­венно, каждодневно сталкивается в своей деятельности: по­ставщики, конкуренты, маркетинговые посредники (торговые посредники, организации, осуществляющие транспортировку и хранение продукции, финансово-кредитные учреждения, рек­ламные агентства и др.), контактные аудитории и целевые кли­ентурные рынки. Совокупность факторов, оказывающих широкомасштабное, глобальное воздействие как на деятельность самого предпри­ятия, так и на другие элементы микросреды — это и есть макросреда маркетинга. К ним относятся политико-правовые, эко­номические, научно-технические, природно-климатические, демографические и культурные факторы. С точки зрения предприятия сельского хозяйства марке­тинговая среда может рассматриваться как совокупность внутренней и внешней сред, причем первая является управляемой, об управлении второй можно говорить лишь с большими оговорками.

Основным инструментом воздействия руководителя предприятия и его маркетинговой службы на окружающую среду, в том числе на целевой рынок, является комплекс маркетинга. И здесь речь идет в первую очередь об инновационной деятельности предприятия сельского хозяйства и планировании производственного и товарного ассортиментов, формирова­нии ценовой политики, построении системы маркетинговых коммуникаций, включающей рекламу, паблик рилейшнз, стимулирование сбыта и личные продажи. Маркетинг на предприятии сельского хозяйства — лишь часть системы менеджмента (направляющая, формирующая, но часть). Если не будут осуществляться все другие функции (управление производством, кадрами, разработка новых изде­лий и т.д.), то маркетинг бесполезен. Доходы предприятия, которые обеспечиваются использованием маркетинга, конечно, предполагают и нормальную его прибыльность, т.е. выручка за проданную продукцию должна покрывать все затраты и давать определенную прибыль для его дальнейшего развития и удовле­творения самых разных иных потребностей: от уплаты налогов до создания специальных фондов. Иначе агромаркетинг неэффективен.

Хорошо работающие предприятия имеют ясные и простые структуры, но любая организация может превратиться в неуправляемую, состоящую из конфликтующих подразделе­ний. Поэтому менеджерам следует остерегаться как негибкости структур, так и их комплексности. Хорошие менеджеры дают своим подопечным достаточно автономии, чтобы те могли наиболее полно раскрыть свой талант. Но автономия не приведет к анархии, если она сочетается с достаточным контролем. Хороший менеджер должен не только планировать и орга­низовывать деятельность подчиненных, но и руководить ими так, чтобы они стремились работать лучше. Одной из черт хорошего руководителя является умение сконцентрировать внимание и интересы сотрудников на целях агропромышленного предпри­ятия. Необходимо воспитывать преданность, чтобы люди ото­ждествляли себя с предприятием. Это облегчает руководство совместной работой. Важным аспектом управления является поощрение хорошей работы сотрудников. Как руководители, менеджеры должны обеспечивать продвижение подчиненных, которые в будущем могут стать руководителями.

Контроль означает постоянную проверку того, как данная организация  осуществляет свои цели, и корректировку  ее действий, если этого не происходит. Формально контроль может быть разделен на три этапа: постановка четких задач для исполнителя, проверка реального исполнения задач, ре­шение проблем, если исполнение не соответствует постав­ленным задачам.

Не следует пугать понятия  “управление агромаркетингом” и  “управление службой агромаркетинга”. Под первым понимается широкий комплекс мер стратегического и тактического харак­тера, направленных на эффективное осуществление рыночной деятельности предприятия и достижение его основной цели:

- устойчивое и всестороннее  удовлетворение потребителей и  дос­тижение на этой основе  нормальной доходности и прибыльно­сти.  Иными словами, нужно так управлять  исследованиями маркетинга, ассортиментной  политикой, внедрением новых товаров,  сбытом, рекламой и сервисом, чтобы  сегодня и в пер­спективе товары  и услуги сельскохозяйственного  предприятия охотно покупали  по ценам, обеспечивающим ему  не только возмещение всех  издержек, но и возможности нормального  развития. Таким образом, управление  агромаркетингом означает:

- Верно поставить цели  маркетинга, чтобы оптимально увя­зать  возможности рыночной ситуации  с научно-производственным, сбытовым  и сервисным, потенциалом предприятия.  И здесь самое важное — правильная оценка состояния рынка и предприятия, хорошие методики расчета, верный прогноз тенденций развития маркетинговой, среды.

- Правильно спланировать  все мероприятия маркетинга и  эффективно организовать их для  достижения указанных целей. Если, выводя на рынок новый товар, предприятие запоздало с рекламной компанией, следовательно, имеет место низкое качество планирования маркетинга. Когда представители предприятия шлют тревожные сообщения о том, что они не успевают обслуживать клиентов в срок, это означает, что плохо организована их сеть с точки, зрения сервисных задач.

- Разработать наиболее  оптимальную систему маркетинга, обеспечивающую полное удовлетворение  потребителей и достижение целей  агропромышленного предприятия.  Эффективно контролировать, анализировать и оценивать всю маркетинговую деятельность предприятия, постоянно корректируя ее цели, средства и методы.

- Своевременно производить  оперативное вмешательство в  ход агромаркетинговых процессов  в связи с изменяющи­мися обстоятельствами  и ситуацией.

- Стимулировать эффективную  работу всего персонала, за­нятого  в маркетинге (вне зависимости  от его принадлеж­ности к предприятию), для получения максимальной творческой  отдачи.

- Обеспечить управляющих  маркетинговой деятельностью объективной  и исчерпывающей информацией  о внешней и внутренней маркетинговых  средах, о возможностях и опасностях.

Эффективность управления агромаркетингом  и качество принимаемых управленческих решений в области агробизнеса  в значительной степени зависят  от четкого функционирования системы  маркетинговой информации.

Для того чтобы успешно  конкурировать на современ­ном рынке, уже недостаточно ориентироваться на сегодняшние потребности покупателей. Необходимо знать, что они будут предпочитать завтра, т.е. фактически управлять информацией.

Предприятие сельского хозяйства  должно заниматься сбором агромаркетинговой  информации, чтобы объективно оценивать  ситуацию во внешней маркетинговой  среде, про­изводить анализ собственной деятельности, снижать финансовый риск, находить наиболее выгодные рынки, определять отношение к себе потребителей, координировать работу своих подразделений, получать конкурентное преимущество и т.д. Помимо большого объема, агромаркетинговая информация отличается разноплановостью и сложностью. Принятие же правильных решений зависит от выбора именно необходимой или полезной информации, от качественного уровня ее анализа. В конечном итоге все это требует разработки особой системы маркетинговой информации. Специа­листы определяют ее как единый комплекс взаимодейст­вующих и взаимосвязанных элементов, а не как совокупно­сти массы статических, независимых друг от друга действий и операций по сбору и обработке информации.

Система агромаркетинговой  информации.

По критерию принятия решений  система агромаркетинговой информации подразделяется на три подсистемы: принятия управляющих решений; плановых решений; обеспечение реше­ний по фундаментальным  исследованиям.

Первая подсистема включает в себя информацию оператив­ного порядка о текущей ситуации в агромаркетинговой среде. Ее задача — быстрое выявление возникающих проблем и тенденций. Вторая обеспечивает руководителей предприятий сельского хозяйства и службы агромаркетинга информацией, ис­пользуемой в процессе планирования их деятельности. Третья накапливает и анализирует информацию по конкретной проблеме, например в случае изучения взаимосвязи между объемом затрат на рекламу и объемом продаж.

По функциональным критериям  выделяются следующие под­системы: внутренней отчетности, сбора внешней  текущей аг­ромаркетинговой информации, агромаркстинтовых исследова­ний, анализа агромаркетинговой информации.

Подсистема внутренней отчетности призвана обеспечивать управляющих агромаркетингом данными о деятельности самого сельскохозяйственного предприятия, его подразделений и от­дельных работников. Ее цель — сбор и анализ информации о показателях текущего оборота, объемах затрат и получаемых доходов, движении денежной наличности и состоянии финансовых средств на счетах, объемах товарных запасов, ценах на продукцию предприятия и т.д. Как правило, данная информация носит оперативный характер и используется в качестве ос­новы для принятия управленческих решений тактического плана, например завоз сырья конкретного вида в связи со снижением его запасов.

Подсистема сбора  внешней текущей агромаркетинговой информации, представляющая собой комплекс источников, приемов и средств получения текущей информации о внешней мар­кетинговой среде.

Объектами внимания в этом случае выступа­ют клиентурные рынки, конкуренты, поставщики, контактные, аудитории, посредники, а также факторы макросреды агромаркетинга.

Основными источниками текущей информации об агромаркетинговой среде, и в первую очередь о клиентурных рынках, являются сами покупатели продукции предприятия сельского хозяйства, продавцы, торговые агенты предприятия и незави­симые торговые посредники, сотрудничающие с ними, агромаркетинговые посредники, специализирующиеся на сборе и продаже коммерческой информации (широкое распространение в последнее время получили коммерческие компьютерные базы данных), специальные отделы предприятий, занимающие­ся сбором и анализом текущей маркетинговой информации, специализированные журналы, справочники, информационные бюллетени, представители контактных аудиторий — средства массовой информации, различные общественные формирова­ния (общества защиты прав потребителей и т.п.).

Особый интерес для  сельскохозяйственного предприятия  представляет информация о его конкурентах. Своевременно полученные данные об их деятельности позволяют вовремя вносить изменения в собственную стратегию и тактику, разрабатывать систему контрмер по защите позиций предприятия на рынке.

Подсистема агромаркетинговых  исследований предназначена для определения круга данных, необходимых управляющим маркетингом сельскохозяйственного предприятия при принятии соответствующих управленческих решений, их сбор, анализ и отчет о результатах.

Процесс агромаркетингового исследования представляет собой ряд последовательных действий, которые можно объеди­нить в несколько этапов: определение проблемы (круга вопросов) и формирование целей исследования, предварительный анализ имеющейся информации, отбор источников информа­ции, формирование плана агромаркетингового исследования, сбор данных, повторный анализ, представление отчета о полученных результатах.

Определение проблемы исследования — один из наиболее ответственных  его этапов. Туманная, расплывчатая формули­ровка может явиться причиной того, что исследования не решат поставленной перед ними задачи или соберут ненужную и дорогостоящую информацию. Четкое определение проблемы ориентирует исполнителей на сбор и анализ именно той информации, которая необходима для принятия эффективного управленческого решения.

Основными типами целей исследования являются:

- поисковые — сбор  предварительной информации и  выработку гипотезы;

- описательные — описание  определенных явлений;

- экспериментальные —  проверка определенной гипотезы, например: снижение цен товаров  на 10% должно повысить сбыт товаров  на 7%.

В процессе сбора информации специалисты по маркетингу могут воспользоваться различными способами, в числе которых наблюдение, интервьюрирование, эксперимент, опрос и др. В ходе наблюдения исследователь-эксперт накапливает необходимые данные, беседуя с работниками пред­приятия и потребителями, а иногда и сам выступая в роли покупателя. При этом информация поступает к нему непосредственно, “из первых рук”. В то же время велика угроза субъективного толкования полученных фактов, особенно если эксперт является лицом заинтересованным (например, работник данного агропромышленного предприятия). Цель интервьюрирования — выявить отношение потребителей продукции предприятия или избранных экспертов к определенной проблеме. Эксперимент основан на моделировании и практическом воспроизведении характерной ситуации. Особенно целесообразно его проведение при исследовании причинно-следственной связи. Например, как отразится на объеме продаж сети магазинов сельскохозяйственного предприятия внедрение определенной дополнительной услуги?

После того как информация собрана, производится ее анализ. Информация табулируется. Для обработки могут применяться статистические (группировки, индексы и тому подобное) или экономико-статистические методы, во многих случаях используется ЭВМ с соответствующим программным обеспечением.

Завершающим этапом агромаркетингового исследования является представление отчета о полученных результатах и разработка рекомендаций управляющим. Как правило, он представляется в письменном виде. При этом целесообразно избегать узкопрофессиональных терминов или в случае необходимости определить терминологию. Отчет должен быть кратким и со­держать основные, выводы, касающиеся исследуемой проблемы. На основе приведенных выводов вырабатываются рекомендации управляющим агромаркетингом о целесообразности приня­тия тех или иных управленческих решений. Иногда даются ва­рианты прогнозов развития исследуемых явлений.

Подсистема агромаркетингового анализа представляет собой совокупность элементов, деятельность которых направлена на обеспечение хранения, обработки и анализа агромаркетинговой информации. Целью функционирования подсистемы является представление уже обработанной систематизированной инфор­мации управляющим агромаркетингом для принятия соответст­вующих решений.

Основными элементами подсистемы выступают банки данных, банк статистических процедур, банк моделей и система поддержки принятия агромаркетинговых решений.

Система планирования агромаркетинга.

В наиболее широком смысле планирование понимается как управленческий процесс определения целей и  путей их дости­жения. Вопросы целепологания самым непосредственным образом связаны с различными характеристиками предприятия сельского хозяйства, его возможностями, факторами окружающей среды. От того, насколько обоснованно будут определены цели, в значительной мере зависит успешность деятельности, а в некоторых случаях и сам факт выживания предприятия.

По длительности перспектив целеполагания и в зависимости от уровня субъектов планирования различают стратегиче­ское и текущее планирование.

Стратегическое планирование, как правило, является преро­гативой  руководства сельскохозяйственного  предприятия. Оно выступает инструментом, помогающим управляющим разработать систему целей по четырем основным направлениям управленческой деятельности: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация деятельности работ­ников и подразделений предприятия, организационное стра­тегическое предвидение.

Текущее планирование представляет собой систему кратко­срочных целей, согласующихся со стратегическими  целями, и способствующих их достижению, а также процесс разработки тактики  деятельности сельскохозяйственного  предприятия.

Стратегический план позволяет  сельскохозяйственному предприятию  реализовать свою индивидуальность, как в глазах собственных работников, так и с точки зрения окружающей среды. Достижение поставленных целей объединяет всех работников и функциональные различные структуры, подчерки­вает значимость их усилий. План координирует их деятель­ность, помогает оптимально распределить ресурсы. Стратегиче­ское планирование делает предприятие более подготовленным к внезапным переменам, позволяет предусмотреть их и разра­ботать стандартные наборы корректирующих мер.

Основная общая цель предприятия  сельского хозяйства, т.е. четко выраженная причина его существования, обозначается как миссия (иногда ее еще называют “генеральная цель”). Все остальные цели играют подчиненную по отношению к ней роль. Обычно она формулируется в официальном программном заявлении, которое содержит следующие моменты:

- главная задача предприятия  с точки зрения основной сферы  деятельности;

- основные рабочие принципы, определяемые внешней средой;

корпоративная культура предприятия.

Вопреки очевидному для большинства  мнению, что главной целью деятельности предприятия является получение  прибыли, это не может быть избрано  в качестве миссии. Необходимо согласиться с теми специалистами, которые считают, что полу­чение прибыли можно рассматривать только как чисто внутреннюю цель предприятия. Поскольку организация является открытой системой, она в конечном итоге может выжить, если будет удовлетворять определенные потребности вне ее. Чтобы получить прибыль, предприятие должно найти свою цель во внешней среде.

При определении сферы  деятельности сельскохозяйст­венного предприятия указание вида удовлетворяемых  по­требностей с помощью его  продукции, а также его клиен­турного  рынки представляется более предпочтительным, чем определение основных групп  товаров, производимых пред­приятием, или используемых технологий.

Понятие корпоративной культуры включает в себя единую систему ценностей, норм и правил деятельности, которыми должны руководствоваться все работники  предприятия. В эту систему входят следующие элементы:

- четкая ориентация на  долгосрочные перспективы;

- значимые характеристики  внутренней рабочей среды (вопросы  субординации во взаимоотношениях  руково­дителей и подчиненных,  официальных взаимоотношений между  ними, требования к внешнему виду  работников и др.);

- степень централизации  и децентрализации системы управления, важность творческого подхода  к работе;

- уровень неформальных  контактов между сотрудниками;

- использование кандидатур своих работников для заполнения вакансий на руководящие должности;

- история и традиции  предприятия.

Все цели предприятия АПК должны быть реальными и достижимыми. Установление нереальных целей ведет к сбою всей системы управления, что чревато катастрофическими последствиями. Кроме того, они должны быть ранжированы по значимости, ориентированы по времени (долтосрочные, среднесрочные, краткосрочные) и четко сформулированы.

После того как определена миссия предприятия и установ­лены ее цели, управляющие должны предложить основные пути их достижения. Выбор этих путей зависит от многочисленных факторов, существующих как в самом предприятии, так и вне него. В ходе изучения внешней среды для управляющих предприятием важно проанализировать, какие факторы в наибольшей степени влияют на успешность его деятельности. При этом исследуется воздействие факторов как микросреды (поставщики, конкуренты, маркетинговые посредни­ки, клиентурные рынки, контактные аудитории), так и мак­росреды (экономические, политические, научно-технические, демографические, природно-климатические и факторы культурного порядка).

Особенно пристальное  внимание при этом уделяется анализу  опасностей и возможностей для сельскохозяйствен­ного предприятия. Так, в качестве опасности для предприятия сельского хозяйства, обслуживающего туристический бизнес, может рассматриваться снижение притока туристов вследствие усиления политической напряженности в данном районе или вспышки какой-либо эпидемии. Опасностью может быть решение правительства страны увеличить налог на доходы сельскохозяйственных предприятий, а также выход на кли­ентурный рынок предприятия мощного конкурента. Примерами возможностей для предприятия могут служить решение о проведении в стране крупного международного мероприя­тия (Олимпийские игры, представительный международный фестиваль и т.п.), снятие ранее действовавших налоговых ограничений, уход с рынка или банкротство основного кон­курента.

Следующей стадией ситуационного  анализа является оценка факторов внутренней среды предприятия. Процесс, в ходе которого анализируются его внутренние проблемы, называется управленческое обследование и представляет собой методичную оценку функциональных зон предприятия сельского хозяйства, имеющую целью выявить его сильные и слабые стороны. Чаще всего обследованию подвергаются пять функций: агромаркетинг; финансы (бухгалтерский учет); сельскохозяйственное производство (технологии); человеческие ресурсы; корпоративная культура и образ предприятия.