Ирина Эланс

Автор который поможет с любыми образовательными и учебными заданиями

Анализ организации

1. Общая характеристика организации.

1.1. Организационно-правовая форма.

Компания «Лита» является обществом с ограниченной ответственностью. Общество является коммерческой организацией, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров, с целью ведения предпринимательской деятельности и получения прибыли.

Общество является юридическим лицом, обладает обособленным имуществом, имеет самостоятельный баланс, расчетные и другие счета в кредитных учреждениях, печать со своим наименованием на русском и английском языках.

Общество может иметь гражданские права и нести гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных законом.

Общество может быть участником других объединений, в том числе с участием иностранных физических и юридических лиц.

Общество может создавать дочерние предприятия, филиалы и представительства в России и за ее пределами.

Общество создано без ограничения срока. Данная организационно-правовая форма собственности компании была выбрана в качестве оптимальной, так как она способствует достижению наибольшего успеха в процессе осуществления основной деятельности компании.

1.2. Месторасположения организации.

ООО “ЛИТА” – крупнейшая розничная сеть магазинов автозапчастей в Кстовском районе Нижегородской области. Офис: г. Кстово, ул. Чванова,14

1.3. История развития организации.

История компании берет свое начало с открытия специализированного магазина в старой части г. Кстово 2 октября 1992 года. Это был один из первых магазинов автозапчастей в районе, который быстро зарекомендовал себя исключительно с положительной стороны и создал мощный фундамент для дальнейшего роста компании. Целеустремленность, настойчивость, трудолюбие и стремление помочь покупателям постепенно стали основополагающими принципами работы фирмы. Клиенты быстро и по-достоинству оценили неподдельно приветливое и грамотное общение продавцов, уровень их квалификации и представленный в магазине ассортимент продукции.

1994 год. Компания наращивает темпы реинвестирования средств и приобретает торговую площадь в помещении одной из самых посещаемых парикмахерских на центральной улице г. Кстово. Это предоставило возможность расширить товарную номенклатуру фирмы и увеличить объем целевой группы потребителей. В целях повышения эффективности обслуживания покупателей в 2000 году была произведена реконструкция торгового зала. Сегодня многие покупатели приходят в “центральный” магазин не только за качественными запчастями и комплектующими для своих автомобилей, но и просто за высококвалифицированным и дружелюбным советом продавцов-профессионалов.

В начале 1998 года в эксплуатацию вводится фирменная заправочная станция компании АЗС №59, которая располагается в 17 км от г. Кстово недалеко от с. Запрудное (поворот на д. Кадницы). В настоящее время АЗС успешно и результативно функционирует благодаря отлаженным связям с топливными поставщиками, а также эффективной ассортиментной и ценовой политике в рамках данной бизнес-единицы компании. Здесь по доступным ценам представлен широкий спектр расходных материалов, автохимии и других запчастей наиболее востребованных водителями, пребывающими в пути.

Несмотря на финансовый дефолт августа 1998 года и последовавший за ним экономический кризис, сопровождающийся высокими темпами инфляции, резким спадом уровня потребительской активности и покупательской способности, недостатком оборотных средств и в целом ведением бизнеса в условиях неопределенности, компания “ЛИТА” продолжает расширять границы своей деятельности.

В конце 2000 года в городе презентируется третий фирменный магазин автозапчастей, который буквально сразу же завоевал всеобщую популярность среди автолюбителей. Ввиду солидного размера торговых площадей потребитель получил возможность приобрести прямо в магазине части кузовного железа, автошины и диски различных марок и производителей, а также автомобильные агрегаты в сборе (двигатели, мосты, КПП и т.д.). Кроме того, в магазине имеется большой диапазон автомагнитол и автоакустики мировых производителей. В самом начале 2003 года в магазине был реализован проект по усовершенствованию рабочих площадей. Результат превзошел все ожидания потребителей.

С момента своего создания компания “ЛИТА” начала успешно практиковать комплектацию заказов от потребителей. В рамках розничных магазинов обрабатывались в основном заявки физических лиц, владеющих легковым транспортом. После проведения целевых маркетинговых исследований, руководством было принято решение о создании отдела корпоративных продаж в качестве отдельного подразделения. Отдел функционирует с мая 2001 года и постоянно увеличивает свою клиентскую базу, в которую сейчас входят не только физические лица, но и большой перечень организаций, использующих в своей деятельности различную технику. Профессионально подобранная команда менеджеров, ее сплоченность, целеустремленность и мотивированность, а также квалификация руководящего состава отдела позволили компании начать поставку автозапчастей для грузового и пассажирского транспорта, дорожной, строительной и сельскохозяйственной техники. На сегодняшний день заключены договоры более чем с 140 организациями, расположенными не только в Кстовском районе, но и по всей Нижегородской области. Строгая ориентация на запросы потребителей, учет изменений покупательских предпочтений и индивидуальный подход к каждому отдельному клиенту являются аксиомами деятельности подразделения.

Несмотря на всемирный финансово-экономический кризис компания продолжает развиваться. Комплектация и обработка заказов клиентов осуществляется в кратчайшие сроки, доставка исключительно высококачественной продукции по доступным ценам обуславливаются наличием отлаженных связей с основными заводами-изготовителями автозапчастей (г. Набережные Челны, г. Ульяновск, г. Самара, г. Санкт-Петербург, г. Москва, г. Ижевск, г. Сызрань, г. Заволжье и др.). Большую роль в этом играет также эффективность работы системы контроля качества продукции, как входного, так и выходного.

1.4. Миссия и цели организации.

Миссию организации описывает следующая позиция: “Предоставить потребителю доступные по цене автозапчасти высокого качества”. Данная формулировка выбрана не случайно – она является одним из основных критериев достижения успеха, т.е. претворения в жизнь перспективной картины того, каким руководство компании видит свою фирму в будущем.

Современная ситуация заставляет фирмы быть конкурентоспособными, мобильными. Конечно же, когда речь идет о выживании в рыночной конкурентной среде, не стоит вопрос о том, что фирма может влачить жалкое существование. И как только кому-то из тех, кто связан с фирмой, эта связь становится не в радость, он отходит от фирмы, и она через некоторое время погибает. Поэтому выживание в долгосрочной перспективе автоматически означает, что фирма довольно успешно справляется со своими задачами, принося своей деятельностью удовлетворение тем, кто входит в сферу ее делового взаимодействия. В первую очередь это касается покупателей.

Поэтому в рамках концентрированного выражения смысла существования организации, ее предназначения, основное внимание уделяется ориентации на потребителя и его потребности, а также особенности предлагаемой продукции, её конкурентные преимущества.

В качестве основной стратегии создания конкурентных преимуществ выбрана стратегия лидерства в цене. То есть в центре внимания оказываются издержки. В данном случае основным источником создания ценовых преимуществ является экономия на масштабе за счет снижения издержек на единицу продукции при росте объема сбыта (снижение величины валовой себестоимости посредством роста общего оборота и повышения уровня оборачиваемости вложенного капитала).

На ряду с этим присутствует убеждение, что ценовое лидерство может принести существенный эффект только в том случае, если продукция будет обладать определенным уровнем дифференциации. В стремлении придать продукции что-то отличительное, необычное, что может нравиться покупателю и за что покупатель готов платить, необходимо направлять все усилия на расширение ассортимента и номенклатуры представленных товаров и услуг за пределы, в которых работают конкуренты предприятия. Дело в том, что многие фирмы отрасли не утруждают себя скрупулезными исследованиями рынка, а предлагают лишь те товары, которые пользуются “повседневным” спросом. Они не учитывают того, что большое количество людей готовы хорошо заплатить за нужный им товар или же заказать его. И ситуация обретает комичный оттенок, так как потребители просто не могут найти то, что им нужно и вынуждены чуть ли не сами ехать в столицу или другие города, чтобы купить все необходимое у официальных фирм-поставщиков.

Например, открытие специализированного магазина по продаже запчастей к грузовым автомобилям или иномаркам можно рассматривать как “возможность” для фирмы, как одно из ее потенциальных конкурентных преимуществ.

Вышеописанная организационная структура компании возможно как нельзя лучше подходит для реализации этих стратегий, а также всего комплекса целей, стоящих перед организацией, от целей отдельного сотрудника до видения организации.

1.5. Основные направления деятельности организации.

Номенклатурной продукцией компании являются автозапчасти для легковых и грузовых автомобилей, а также дорожной, строительной техники и транспортных средств специального назначения отечественного и импортного производства. Число наименований продукции составляет порядка 28 тыс. шт. Основной ассортимент представлен в наличии в розничной сети торговых филиалов предприятия и ориентирован больше на частных владельцев легковых автомашин. Отдел корпоративных продаж, расположенный в центральном офисе компании, вблизи от основного товарного склада, обрабатывает индивидуальные заявки организаций на поставку продукции. В рамках отдельной бизнес единицы (АЗС) осуществляются розничные продажи горюче-смазочных материалов.

Основными покупателями автозапчастей являются физические лица, приобретающие продукцию компании для индивидуальных нужд, а также юридические лица, которым необходимо поддерживать свой парк грузового и иного транспорта в хорошем техническом состоянии. В число корпоративных клиентов предприятия входят такие организации, как ОАО “ЛУКОЙЛ-Нижегороднефтепродукт”, ООО “Волганефтегазспецстрой”, ООО "Лукойл-Энергогаз”, ОАО “Сибур-Нефтехим”, Автохозяйство ГУВД Нижегородской области, ЗАО “Поволжьенефтегазэлектромонтаж”, ООО “Волготрансгаз”, ОАО “Нижновэнерго Нижний Новгород” и другие предприятия различных отраслей промышленности Кстовского района и Нижегородской области.

1.6. Стадия жизненного цикла организации. Конкурентные позиции.

Сегодня компания “ЛИТА” – крупнейшая розничная сеть магазинов автозапчастей в Кстовском районе Нижегородской области. Хорошо подобранная команда специалистов высочайшего класса, большой опыт работы компании на рынке автозапчастей, эффективное стратегическое планирование и управление, перманентное вливание средств в дальнейшее развитие, наличие надежных деловых партнеров позволяют говорить о высокой вероятности достижения организационных целей.

2. Анализ организационной структуры

2.1. Схема организационной структуры.

Организационная структура фирмы

С точки зрения осуществляемых направлений деятельности организационная структура представляется в виде следующей схемы:

Рисунок 1 – Организационная структура

2.2. Тип организационной структуры.

Данная дивизиональная организационная структура была выбрана в качестве наиболее подходящей для описываемой компании, прежде всего, по причине широты диапазона ассортимента и номенклатуры предлагаемой потребителю продукции, а также в связи с динамичностью отрасли.

Как видно, деление организации на элементы и блоки происходит по видам предлагаемых товаров и услуг (ГСМ, запчасти), а также в соответствии с типом потенциального покупателя (физические или юридические лица). Поэтому структура такого типа носит название продуктовой.

В данном случае полномочия по руководству каким-либо продуктом или типом клиента передаются какому-то одному руководителю. Здесь очень четко определено, кто отвечает за получение прибыли – для такой структуры характерна возможность успешного контроля затрат и соблюдение графиков поставок. Еще один положительный эффект того, что вся деятельность по данному продукту находится под руководством одного человека, состоит в улучшении координации работы сотрудников.

В свою очередь, отсутствие разделения внутренней организационной среды на функциональные области деятельности создает базу для реализации принципа «Каждый должен уметь все!». Зачастую это приводит к психологической и физической перегруженности сотрудников, а также нарушению работы основных подразделений. Например, сеть магазинов компании одновременно включает в себя людей, непосредственно осуществляющих торговлю, и тех, кто отвечает за снабжение торговых точек необходимой продукцией, работает над расширением и углублением ассортимента и т.д. В свою очередь, менеджеры отдела корпоративных продаж, принимающие комплексные заявки на поставку от юридических лиц, сами же и отвечают за ее обработку, первичную покупку, доставку и передачу клиенту.

Формирование комплекса стратегических единиц в рамках организационной структуры компании снижает конкурентное давление на нее и повышает шансы на выживание. Основополагающей целью является приобретение способности быстрее реагировать на изменения условий конкуренции, покупательского спроса и других составляющих внешнего окружения. Поскольку деятельность компании нацелена не на краткосрочный процесс максимизации прибыли, но ориентирована на обеспечение долгосрочного выживания в рыночной конкурентной среде.

2.3. Дерево целей организации и соотношение этих целей организационной структуре (привести пример подразделений в организационной структуре, объединенных общими целями и задачами.)

Дерево целей организации заключается в следующем:

1. Разработать стратегию развития и установления ключевых долгосрочных и краткосрочных целей функциональных подразделений: маркетинга, персонала, финансов, управления, развития и т.д. Цели этих подразделений логически вытекают из миссии организации. Это означает, что для достижения успеха, руководство должно чётко сформулировать целевую установку для фирмы и её подразделений в соответствии с деятельностью и потенциалом, а также создать условия для того, чтобы сотрудники знали цели и прониклись ими.

2. Четко определить политику организации (в тезисах) исходя из постановки задачи и культуры компании. Она служит основой для исполнителей и руководителей на всех уровнях принятия решений. Прежде всего, они должны учитывать дальние последствия отдельных решений, от которых зависит достижение вышестоящих целей компании.

3. Создать систему ценностей, которая выражается в поведении сотрудников внутри организации и вне ее по отношению к внешнему окружению. Речь идет об организационной культуре, которая придает предприятию определённое значение, восприятие обществом, создаёт ему имидж. Она даёт сотрудникам ориентацию при принятии ими оперативных решений, служит источником осмысления и распространения ощущения причастности к предприятию.

4. Способствовать развитию общества, осознавая свою социальную ответственность.

2.4. Связь функций в организации с задачами подразделений и отдельных работников. Распределение функций в организации (матрица распределения функций).

Функциональные подразделения.

Отдел кадров – сформировать оптимальный кадровый состав в соответствии с содержанием, объемом, интенсивностью труда и философией внутриорганизационных отношений. Отобрать на конкурсной основе лучших из большого числа претендентов, наиболее энергичных, мотивированных, опытных, умных и ответственных людей. Победа в конкурсе послужит в дальнейшем сильным мотивом для старательной работы. Обеспечить постоянное обучение персонала с целью повышения уровня эффективности выполнения ими своих обязанностей. Сюда можно также добавить работу над повышением уровни мотивации персонала организации.

Отдел материально-технического снабжения – обеспечить:

1. выдерживание обоснованных объемов и сроков закупки реализуемой в дальнейшем продукции, а также времени ее оплаты;

2. точное соответствие между количеством поставок и потребностями в них;

3. контроль за соблюдением требований по качеству поставок;

4. закупки по минимальным ценам;

5. исключение промежуточного складирования и минимизация уровня запаса на складе и т. д.

Отдел маркетинга – достигнуть:

1. максимально возможного уровня сбыта (постоянно повышать объем продаж);

2. максимальной потребительской удовлетворенности (постоянно исследовать рынки или рыночные сегменты, в которых позиционируется продукция, на предмет изменения покупательских предпочтений и пр.);

3. максимально широкого выбора (обеспечить максимально возможное разнообразие товаров и предоставить потребителю максимально широкий выбор, необходимо дать потребителю возможность найти продукт, наиболее полно отвечающий его вкусу) и т. д.

Планово-финансовый отдел – оптимизировать основную и финансовую деятельность предприятия посредством:

- анализа размещения капитала и оценки имущественного состояния предприятия;

- анализа эффективности и интенсивности использования капитала;

- анализа объемов и эффективности инвестиционной деятельности компании;

- анализа финансовой устойчивости;

- оценки и прогнозирования платежеспособности;

- диагностики вероятности банкротства и т. д.

Стратегические единицы компании.

Цели отдельных бизнес-единиц представляют собой логическое продолжение целей высшего руководства компании и ее основных функциональных подразделений.

В качестве примера можно привести цели роста и рентабельности, отражающие количественные факторы оценки общего результата деятельности предприятия: абсолютная / относительная доля рынка, оборот (чистой стоимости, текущих активов, запасов), доступ к новым рынкам, рентабельность оборота, рентабельность собственного / совокупного капитала, ликвидность, платежеспособность, структура капитала (соотношение собственных и заемных средств).

2.5. Регламенты в организации, их роль и значение в деятельности организации. Примеры документов и способы контроля исполнения.

Рассматривая функционирования существующей в ООО «Лита» системы регламента информационных потоков можно сделать вывод, что внедрение системы информационных потоков приводит к перестройке и оптимизации системы всего экономического документооборота предприятия.

Информация, которая собирается для обработки и анализа, отвечает следующим требованиям:

 своевременности, т.е. информация по затратам, выручке, прибыли должна поступать тогда, когда еще имеет смысл ее анализировать;

 достоверности;

 релевантности, т.е. информация должна помогать принимать решения;

 полезности (эффект от использования информации должен перекрывать затраты на ее получение);

 полноте, т.е. не должно быть упущений;

 понятности, т.е. информация не должна требовать «расшифровки»;

 регулярности поступления. Пример документооборота ООО «Лита» приведен на рис. 1.

Рисунок 1. Документооборот в организации.

Контроль за исполнением документов и принятых решений – одна из важнейших функций управления в организации «Лита», целью которой является содействие своевременному и качественному исполнению документов, обеспечение получения аналитической информации, необходимой для оценки деятельности структурных подразделений, филиалов, конкретных сотрудников. В контроле исполнения документов можно выделить:

 контроль по существу решения вопроса, выполнения поручения;

 контроль за сроками исполнения задания.

Контроль по существу вопроса решения вопроса осуществляет руководитель (организации или структурного подразделения) или специально уполномоченное лицо. Контроль по существу – это оценка, насколько правильно, удачно, полно решен вопрос.

При этом основными задачами группы контроля исполнения (сотрудника, осуществляющего контроль) являются:

 отслеживание хода и фиксация фактического исполнения входящих, исходящих и внутренних документов, имеющих достаточно важное значение, зафиксированных указаний руководства;

 обобщение сведений, получаемых в ходе отслеживания процесса и результатов исполнения, доведения этих сведений до руководства в удобном формализованном виде;

 выработка предложений по ускорению документопотоков и укреплению исполнительской дисциплины.

Иногда по решению руководства организации контроль за исполнением документов может быть возложен и на сотрудника, не состоящего в штате службы ДОУ. Это довольно распространенная практика при подготовке распорядительных документов, когда контроль исполнения может быть возложен на любого из сотрудников или взят руководителем на себя. Но централизация контроля за исполнением документов при этом является важным фактором его эффективной постановки.

Контроль (за сроками) исполнения документов включает в себя несколько последовательных этапов:

 постановку документов на контроль;

 проверку своевременности доведения документов до конкретных исполнителей;

 предварительную проверку и регулирование хода исполнения;

 снятие документов с контроля;

 учет и обобщение результатов контроля исполнения документов

Начало операций по контролю, то есть постановка документов на контроль, совпадает с моментом регистрации поступивших или созданных в организации документов. Если документ имеет конкретную дату исполнения, указанную в тексте, или документ входит в перечень документов с типовыми сроками исполнения, его имеет право ставить на контроль служба ДОУ сразу при регистрации. Входящие документы с индивидуальными сроками исполнения ставятся на контроль после рассмотрения их руководителем, который в своей резолюции определяет конкретный срок.

Во время постановки документа на контроль, на его верхнем поле проставляется отметка о контроле .Такая же отметка проставляется в регистрационной форме.

Исполнение документа должно контролироваться с момента постановки на контроль, после осуществления которой документ должен быть передан исполнителю(ям). При этом желательно, чтобы группа контроля или сотрудник, ответственный за контроль, провели проверку своевременности доведения документа до конкретного исполнителя.

В течение срока исполнения документа должны осуществляется предварительные проверки и регулирование хода исполнения, результаты которых, как правило, также фиксируются в регистрационно-контрольной карточке. Ответственность за правильность представленной информации несут исполнители. Проверки проводятся в устной или письменной форме.

На основе результатов анализа разрабатываются и принимаются меры по ускорению исполнения документов, повышению качества исполнительской дисциплины, совершенствованию организации контроля и управления в целом.

3. Функционирование организации.

3.1. Организация и система принятия решений (методы принятия решений)

В рассматриваемой организации принимаются следующие виды решений.

1) по содержанию

Стратегические решения: определение продуктовой стратегии, стратегии размещения, решения относительно дальнейшего развития производственного потенциала, открытие нового филиала.

Тактические решения: решения относительно производственной программы на год, три, пять лет (как способа осуществления стратегических направлений), распределение программ по исполнителям, решение по повышению квалификации линейного персонала.

Оперативные решения: расчет календарно-плановых нормативов производственной программы, повышение заработной платы и т.д.

2) по признаку инновационности

Рутинные решения: в связи с недостаточной квалификацией персонала обслуживающего новую линию решение о мерах по дополнительному обучению персонала.

Инновационное решения: просроченный срок оплаты долга кредиторам и временное отсутствие денежных средств на расчетном счете заставляло руководство решить этот вопрос либо путем краткосрочных займов, либо продажей имеющегося на балансе здания. 3) экспертно-консультативные решения: назрел вопрос о повышении автоматизированности и оптимизации бухгалтерского и управленческого учета на предприятии, руководство прибегло к помощи консалтинговой фирмы

4) индивидуальные решения: решение главного бухгалтера о найме на работу бухгалтера материальной группы

5) коллегиальные решения: решение о крупном долгосрочном финансовом заимствовании

3.2. Вертикальные (линейные) связи. Распределение властных полномочий и ответственности по иерархии организации. Связь властных полномочий руководителей, ответственности и прав принятия решений.

В организации спроектированы взаимосвязи и разработаны функциональные карты отделов компании.

Формализована и внедрена схема организационной структуры.

Проведена реструктуризация организации – были созданы отдел развития и отдел материально-технического снабжения, изменен состав отдела розничной торговли.

В первую очередь в компании были изменены названия некоторых отделов должностей и достаточно подробно вновь создана схема организационной структуры. Основная цель – сократить уровень ответственности отдельных сотрудников, в том числе и руководителей, четко разграничить сферы компетенций и полномочий в компании, установить и отладить эффективные связи и коммуникационные потоки между подразделениями компании. В результате каждый сотрудник начал осознавать свою роль в данной организации, свое профессиональное предназначение и возможность наглядного достижения не только организационных, но и личных целей в процессе трудовой деятельности. Ощутимо улучшился морально-психологический климат в коллективе внутри организации, поскольку теперь от сотрудника не требовалось знать и уметь абсолютно все.

Кроме того, в компании были созданы новые отделы. Отдел материально-технического снабжения был организован с тем, чтобы отделить работу по поставке автозапчастей от сбытовых операций. Миссией подразделения является эффективное управление процессом поставки необходимой отделам сбыта продукции, в том числе ее транспортировкой и складированием. В число основных направлений работы входят:

Анализ организации 📙 Контрольная → 🆔 4343