Анализ оценок кандидатов на руководящие должности

“Анализ оценок кандидатов на руководящие должности”

С О Д Е Р Ж А Н И Е

Введение  3

1. Требования, предъявляемые к кандидату на

руководящую должность  5

2. Оценка кандидатов на должность  8

2.1. Анализ документов кандидата  9

2.2. Собеседование, как основной  метод оценки кандидатов  14

2.3. Тестирование  18

2.4. Итоговая оценка кандидата  20

Заключение  26

Список использованных источников  28

Приложения

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время проблема отбора кадров стоит достаточно остро, потому что именно наличие квалифицированных специалистов определяет дальнейшее успешное функционирование компании. Особое внимание необходимо уделить подбору грамотных руководителей, максимально соответствующих требованиям данной должности, т.е. обладающих в полном объеме необходимыми профессиональными знаниями и навыками, а также гармонично вписывающихся в психологический климат уже сложившегося коллектива.

Отбор персонала - это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого.[2]

Многообразие методов аттестации ставит компанию перед нелегким выбором. Способов оценить сотрудников много, но ни один их них не совмещает в себе одновременно точность, объективность и простоту. Каждый из методов имеет свои достоинства и недостатки.

Цель данной работы – рассмотреть комплексный процесс оценки кандидатов на руководящие должности.

Задачи работы:

- рассмотреть требования, предъявляемые к современному руководящему работнику;

- рассмотреть метод анализа  документов кандидата на должность;

- рассмотреть метод собеседования  с кандидатом на должность;

- рассмотреть метод анализа  документов кандидата на должность;

- рассмотреть метод тестирования  кандидата на должность;

- рассмотреть итоговый анализ компетенций и личностных характеристик кандидата на должность.

1. ТРЕБОВАНИЯ, ПРЕДЪЯВЛЯЕМЫЕ  К КАНДИДАТУ НА РУКОВОДЯЩУЮ  ДОЛЖНОСТЬ

Руководителем, безусловно, должен быть умный, культурный человек, хорошо знающий свое дело.[3]

Основная обязанность руководителя заключается в управлении персоналом и принятии управленческих решений. Менеджер должен мотивировать персонал к активному сотрудничеству с ним. В каждой организации менеджеры играют свою, особенную роль. Однако существуют основные задачи, которые выполняют все без исключения менеджеры, – это подготовка, принятие и реализация управленческих решений.

Менеджер несет ответственность за принимаемые им решения. Хороший менеджер должен уметь доносить свое видение проблемы до людей, мотивировать, почему так, а не иначе необходимо поступить в сложившейся ситуации. Он должен не просто управлять людьми, а управлять вместе с людьми. Для персонала важно, чтобы руководитель не был «машиной по добыванию», а был прежде всего человеком отзывчивым и понимающим. В управлении на первом месте должен стоять человек. От менеджера зависят настроение коллектива и поступки подчиненных.

Независимо от различий в количестве уровней управления, отличающих ту или иную организацию, объема и содержания задач, решаемых руководителями, можно выделить общие требования, которые принимают во внимание при отборе на руководящие должности [8]:

1. Уровень профессиональной подготовки кандидатов (профессиональный опыт, квалификация, образование, профессиональные знания).

2. Личностные и деловые качества (общие интеллектуальные способности, инициативность, ответственность, лидерские качества, способность к командной работе, эмоциональная устойчивость, энергия, решительность и самостоятельность, необходимые для выполнения поставленных задач).

3. Способность к организации командной работы (формирование команды, принятие решений в группе, воодушевление членов команды на высокие результаты и т.п.).

4. Моральные качества (честность, справедливость, отзывчивость, готовность прийти помощь и т.п.).

5. Административные способности (планирование, организация работы, делегирование, доведение до конца начатого дела, контроль за работой, высокий уровень личной ответственности за порученную работу и др.).

6. Мотивация труда и трудовые ценности, определяющие поведение на работе (заинтересованность в конечных результатах, уровень самоуважения, стремление к профессиональному и личностному росту, интерес к выполняемой работе и т.п. ).

7. Готовность к изменениям не только собственных методов работы, но к внесению изменений в работу подчиненных.

8. Состояние здоровья, позволяющее напряженно работать на руководящей должности.

9. Эффективность в работе на занимаемой в настоящий момент должности .

10.  Возможности к развитию, к выполнению более сложной и ответственной работы, чем та, которую он выполнял вчера или выполняет сегодня, его способность справиться с теми задачами и вызовами, с которыми компания столкнется в будущем.

При принятии решения относительно отбора на вакантную должность или при продвижении руководителя важно учитывать большое число факторов, но система отбора должна в первую очередь фокусироваться на этих ключевых составляющих успешного руководства. Если в процессе отбора необходим учет дополнительных требований, следует рассматривать только тех кандидатов, которые отвечают минимальным стандартам по всем десяти показателям, приведенным выше.

Руководитель не имеет права:

1) выглядеть уставшим;

2) перестать хотеть работать;

3) своим поведением ставить репутацию компании под сомнение;

4) выбирать фаворитов;

5) допускать дружеские отношения с подчиненными;

6) не выполнять обещаний;

7) забывать о планах или встречах.

Еще совсем недавно главными требованиями при поиске и отборе руководителей были опыт работы (в том числе, в руководящей должности) и профессиональные знания. Однако сегодня становится ясно, что только обладания необходимым опытом и профессиональными знаниями недостаточно. Если руководитель, которого отобрали для назначения на вакантную должность, не отвечает ключевым требованиям в том, что касается его деловых качеств, отношения к работе, к инновациям, к коллегам и к подчиненным, к собственному профессиональному развитию, то это способно негативно отразиться на эффективности его работы. Причем, чем выше уровень должности, тем выше цена ошибки при отборе.

2. ОЦЕНКА КАНДИДАТОВ  НА ДОЛЖНОСТЬ

Принятию взвешенного и обоснованного решения относительно преимущества одних кандидатов перед другими помогает использование продуманной системы оценки результатов, полученных в ходе отборочных процедур. Она должна быть основана на объективной информации и давать объективные оценки кандидатов; она должна помогать работникам организации, принимающим участие в процессе отбора, легче достигать взаимопонимания при оценке кандидатов. Основой отбора выступает перечень тех качеств, которым должен удовлетворять кандидат.

Оценка соответствия данным качествам будет предопределять выбор в пользу того или иного кандидата. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: образование, опыт, медицинские характеристики, личные качества. «Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих на предприятии работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями, занимавших ранее вакантное место.

Решение при оценке кандидатов обычно состоит из нескольких ступеней, которые следует пройти заявителям. На каждой ступени отсеивается часть заявителей или же они сами отказываются от процедуры. Естественно, что большинство предприятий используют не все ступени - все зависит от характера вакансии.

На сегодняшний день существует множество методов оценки кандидатов на должность. Так, А.Я. Кибанов дает 22 метода. [4] Различаются они по качеству данных, точности, временным затратам, объективности, а также приемам получения информации. Но, как бы не были многообразны оценочные инструменты оценки, все же имеется некий стандартный набор чаще всего применяемый на практике.

Комплекс используемых методов отбора может включать в себя:

• предварительный отбор (анализ информации о кандидате, содержащейся в резюме стандартной формы, и результатов предварительного интервью);

• сбор информации о кандидате (от других людей);

• личностные вопросники и тесты (в том числе и тесты профессиональных способностей);

• групповые методы отбора;

• экспертные оценки;

• решение проблем;

• собеседование / интервью.

2.1. Анализ документов  кандидата

В процессе набора кандидатов первым делом организации предлагают кандидатам на занятие вакантных мест представить свое резюме, также часто им предлагается заполнить анкеты, специально разработанные отделом кадров или рекрутским агентством. Иногда в анкету включаются элементы тестов (например, указываем некоторые признаки будущей работы, которые кандидат должен проранжировать по важности). Кроме того, заполнение анкеты само по себе является пробным тестом, который позволяет быстро оценить общую грамотность, скорость нервных процессов, общую понятливость претендента.

Анализ анкетных данных кандидата выявляет следующее [4]:

- соответствие уровня  образования кандидата квалификационным  требованиям;

- соответствие практического  опыта характеру должности;

- наличие ограничений  на выполнение должностных обязанностей;

- готовность к принятию  дополнительных нагрузок (сверхурочные  работы, командировки);

- круг лиц, которые могут  рекомендовать работника, помочь  наведению справок и получению  дополнительной информации о  кандидате.

Анализ анкетных данных позволяет убрать кандидатов, анкетные данные которых являются неприемлемыми для организации.

При рассмотрении резюме помимо формальных данных (имеющийся опыт работы, уровень образования и др.) важно обращать внимание на то, насколько логично резюме составлено и насколько профессионально отформатировано. Уровень общей грамотности особенно важен для руководителей.

На что следует обратить внимание при анализе резюме? Сначала необходимо проследить профессиональную жизнь претендента, на основании чего можно сделать определенные выводы о том, насколько человек успешен.

Также стоит обратить внимание на наличие/отсутствие в резюме пункта «достижения». Это важный фактор при принятии решения о найме кандидата, особенно если речь идет о должности руководителя (его задачей является увеличение, расширение, приумножение объемов, прибыли и т. п.). Еще важно отметить, проходил ли человек дополнительное обучение и какое именно. Об адекватности самооценки кандидата говорят его зарплатные ожидания — не слишком хорошо выглядят завышенные суммы при недостатке практического опыта (и наоборот).

А вот отбирать резюме можно по следующим параметрам (помимо проверки соответствия уровню образования, опыта, возраста и т.д.):

-отсутствие орфографических  и пунктуационных ошибок. Руководящий  работник – лицо предприятия, и образованность для него  необходима так же, как белая  рубашка и начищенные ботинки.

- деловой стиль резюме. Это основа основ для руководящего  работника – безграмотно составленные  бумаги могут подорвать престиж  предприятия, где работают такие  сотрудники.

- последовательность и  ясность изложения, соответствие  изложенной в резюме информации  реальным фактам (это можно проверить, позвонив рекомендателям, к примеру).

Образование, стаж работы и возраст работника должны обязательно учитываться при оценке деловых качеств. Дело в том, что образование - одна из основных качественных характеристик при определении уровня квалификации работника, стаж работы - количественная мера опыта, а возраст находится во взаимосвязи со стажем работы.

Данные об образовании кандидата, его стаже и возрасте учитываются путем расчета коэффициента профессиональной перспективности по формуле (1): [6]

К = Оу.обр. (1 + С/4 + В/18), (1)

где:

Оу.обр. - оценка уровня образования, которая обычно принимается:

0,15 для лиц, имеющих незаконченное  среднее образование;

0,60 - для лиц со средним  образованием;

0,75 - для лиц со среднетехническим  и незаконченным высшим образованием;

1,00 - для лиц с высшим  образованием по специальности;

С - стаж работы по специальности. В соответствии с рекомендациями НИИ труда он делится на 4 (в связи с тем, что, как установлено, стаж в 4 раза меньше влияет на результативность труда, чем образование);

В - возраст. В соответствии с рекомендациями НИИ труда он делится на 18 (установлено, что влияние возраста на результативность труда в 18 раз меньше, чем влияние образования). При этом за верхний предел возраста для мужчин принимается 55 лет, а для женщин - 50.

Анализируя анкету и резюме кандидата можно определить следующие качества претендента. [10]

Пунктуальность. Если добавить в анкету: во-первых, пункт «Дата заполнения анкеты» и, во-вторых, при описании прошлого опыта работы пункт «Дата приема и дата увольнения (с точностью до месяца)», можно в дальнейшем оценивать склонность соискателя быть пунктуальным. Если соискатель не заполняет ни одного из этих 2 пунктов, можно утверждать, что для соискателя абсолютно неважен фактор времени, и, следовательно, такому человеку не может быть свойственна пунктуальность — будь то приход вовремя на встречу или выполнение работы в срок.

Исполнительность. Для анализа исполнительности требуется проанализировать анкету соискателя по следующим критериям:

а) процент оставленных без ответа вопросов;

б) точность исполнения задач анкеты;

в) процент исчерпывающих развернутых ответов на открытые вопросы анкеты.

Если в анкете соискателя 0% оставленных без ответа вопросов, высокая точность исполнения задач анкеты, и более 80% исчерпывающих развернутых ответов на открытые вопросы — можно заявлять, что соискателю свойственно быть исполнительным. Если же помимо заполнения анкеты по каждому вопросу все ответы даны точно в соответствии с задачей вопроса (если требуется подчеркнуть, то кандидат подчеркивает; если требуется поставить галочку, то ставит галочку, если требуется написать «Да» или «Нет», пишет «Нет» полностью, а не ставит прочерк) и к тому же в анкете на каждый открытый вопрос дан обстоятельный, подробный, исчерпывающий ответ, можно также говорить, что кандидату помимо умения подчиняться свойственно и быть подчиненным. Быть более успешным именно в роли подчиненного.

Внимательность. Для анализа внимательности кандидатов достаточно проанализировать:

а) процент точно, по смыслу вопроса, сформулированных ответов на сложносоставные вопросы;

б) процент точно исполненных заданий анкеты.

Категоричность. При анализе категоричности кандидатов необходимо обратить внимание на:

а) выраженность нажима на стержень при письме (чем сильнее нажим, тем больше будет выражена категоричность кандидата);

б) размер «галочек» при заполнении квадратиков, предназначенных для пометок (чем больше размер «галочек» и других пометок кандидата, тем категоричнее кандидат при формулировке своего мнения).

Конфликтность. Проанализировав степень нажима и относительный размер ответов «Нет» относительно другого текста соискателя, можно определить уровень конфликтности соискателя. Чем больше нажим при заполнении анкеты, чем крупнее, отчетливее — написаны выделяющимся из остального текста образом — ответы «Нет», тем выше уровень конфликтности.

Культурный уровень и языковая компетентность. Анализируя культурный уровень и языковую компетентность соискателей, необходимо обращать внимание на:

а) анализ логики изложения;

б) анализ развернутости речи кандидата;

в) анализ знаков препинания;

г) анализ орфографических ошибок.

Для письменной речи свойственна большая, чем устной речи, оформленность и развернутость, и поэтому, если при письменном ответе соискатель демонстрирует косноязычие и нелогичность высказываний, то гарантированно можно утверждать, что и в устной речи такой соискатель будет демонстрировать подобную косноязычие и нелогичность. Включение в анкеты одного двух вопросов, требующих для ответа формулировки сложных высказываний, позволяет уже на этапе анализа анкетного материала с высокой точностью отсеять кандидатов недостаточного культурного уровня и языковой компетентности требуемые по должности.

Естественно, что все перечисленные способы оценки тех или иных качеств кандидатов не могут дать точных количественных оценок по каждому кандидату в отдельности. Однако при закрытии вакансий в 99,99% случаев приходится выбирать подходящих кандидатов из некоторой группы соискателей. И тогда относительное ранжирование кандидатами между собой по значимым личностным характеристикам, компетентностям или общим навыкам становится часто достаточным средством для отсева менее подходящих соискателей. На практике таким образом возможно объективно отсеять в среднем до 70% анкет, оставив для более качественного анализа в рамках собеседования только 30% кандидатов, что значительно облегчает работу HR-менеджера.

2.2. Собеседование, как основной метод оценки кандидатов

Собеседование является одним из наиболее распространенных методов отбора и оценки персонала. [7], [1]

Основная цель собеседования — получение информации, которая позволит:

1) оценить, насколько данный  кандидат подходит для предполагаемой  должности (то есть, провести оценку  его профессиональных знаний  и навыков, деловых, индивидуально-психологических  и психофизиологических качеств);

2) определить, насколько  данный кандидат выделяется из  всех заявивших свои кандидатуры  на замещение вакантной должности (какие качества и навыки преобладают, а какие, наоборот, нуждаются в  дальнейшем развитии; насколько  эти качества важны для вакантной  должности; возможен ли прием на работу сотрудника с условием дальнейшего роста; будет ли вакантная должность «шагом вперед» для соискателя или он давно «перерос» предполагаемую должность);

3) выяснить степень заинтересованности  кандидата в конкретной работе;

4) установить, достоверна  ли предоставляемая кандидатом  информация (имеется в виду только  первичная оценка достоверности  информации).

В последнее время все больше внимания уделяется не только определению соответствия кандидата требуемой квалификации, но и выяснению того, насколько новый человек «впишется» в корпоративную культуру организации, сможет ли он принять действующие в организации принципы и нормы поведения.

Окончательная оценка претендента является итогом специальных подробных обсуждений внутри групп оценщиков с разбором продемонстрированных им знаний, навыков, способностей.

Заключительная оценка работника включает: подробное перечисление деловых и личных качеств оцениваемого, продемонстрированных способностей, степени готовности к занятию конкретной должности, перспективности для последующего продвижения и т. д. Оцениваются также инициативность работника, заинтересованность в работе именно данной компании, соответствие практического опыта теоретической подготовке работника, характеру предлагаемой работы, знание функциональной сферы деятельности и т д.

В качестве примера приведем схему разбора ситуации для оценки кандидата по компетенции «Комплексное видение бизнеса». В описании схемы оценки используются следующие условные обозначения [9]:

(+) – слова или действия  кандидата, которые способствуют  положительной оценке по рассматриваемой  компетенции,

(-) – слова или действия  кандидата, которые оцениваются  отрицательно, «Связи» - примечания, указывающие  на компетенции, для оценки по  которым информация получается  параллельно с оценкой по рассматриваемой  компетенции.

Разбор ситуации проводится по методике STAR, включающей следующие этапы:

- S (situation) — выбор ситуации;

- Т (target) — рассмотрение  целей, трудностей и проблем ситуации;

- А (action) — описание осуществляемых  действий;

- R (result) — оценка результатов  и последствий действий, изменения  ситуации.

- S. Интервьюер: «Давайте  обсудим хорошо известный Вам  бизнес, который Вы считаете успешным  и эффективным. Какую конкретную  компанию Вы предлагаете рассмотреть?» 

(+) — кандидат быстро  понимает, что от него требуется  и предлагает конкретный бизнес  для обсуждения.

(–) — кандидат пытается  «вилять» и избегать конкретики. Связи: «Навыки устной и письменной  коммуникации» (плохо или хорошо  понимает, что от него требуется); «Инициативность и энергичность» (насколько охотно и быстро  включается в обсуждение).

- T. Интервьюер: «В чем  основные трудности для достижения  успеха именно в этом виде  бизнеса и для данной конкретной  компании?».

(+) — кандидат показывает  умение видеть проблемы развития  бизнеса, дает четкие и структурированные  ответы, концентрируется на главном.

(–) — кандидат затрудняется  четко ответить на вопрос. Связи: «Целеустремленность, нацеленность  на результат» (сильный кандидат  обязательно должен затронуть  тему результативности бизнеса).

- А. Интервьюер: «Каким образом  преодолеваются названные трудности? За счет чего при этом достигается  успех?».

(+) — кандидат демонстрирует  хорошее знание бизнеса и способов  обеспечения его эффективности.

(–) — кандидат затрудняется  давать конкретные ответы и  приводить факты, уходит в общие  рассуждения. Связи: «Целеустремленность, нацеленность на результат» (кандидат  должен демонстрировать понимание  того, как действия влияют на  результат).

- R. Интервьюер: «Почему Вы  считаете данный бизнес эффективным? Назовите, пожалуйста, пять основных  критериев или показателей оценки  эффективности этого бизнеса».

(+) — кандидат дает  четкий ответ.

(–) — кандидат затрудняется  ответить на поставленный вопрос. Связи: «Умение предвидеть (проактивное  мышление)».

Можно также приготовить перечень оценок, выставляемых кандидату. Особенно этот документ полезен в случаях, когда собеседование проводится совместно с коллегами по работе. Можно брать 5-бальную или 10-бальную шкалу оценок.

В процессе разбора ситуации и использования других приемов накапливается информация (плюсы или минусы, баллы) для оценки кандидата по рассматриваемой и другим компетенциям, выясняются личностные качества. Собранная информация в дальнейшем потребуется при подготовке сводной таблицы по компетенциям и личностным качествам кандидата.

В ходе собеседования используется список компетенций, который помогает вести самоконтроль с тем, чтобы не упустить ни одну компетенцию для проведения оценки. Как только по какой-то компетенции получена достаточная информация для проведения оценки, эта компетенция отмечается в списке как изученная и работа продолжается по другим компетенциям.

Если в ходе беседы выясняется, что кандидат по какой-то компетенции (или по двум-трем) явно не соответствует требованиям должности, то при отсутствии других целей собеседования работу с кандидатом можно прекращать. Это является одним из способов экономии труда интервьюера при оценке кандидатов по компетенциям.

В зависимости от должности отдельные блоки заключения могут иметь разный удельный вес. Так, например, в заключении по сотруднику, занимающему, руководящую должность, должны быть тщательно отражены такие параметры как лидерский потенциал, организаторские способности, стиль взаимодействия с людьми.

2.3. Тестирование

Одним из способов уяснить, окажется ли кандидат соответствующим всем требованиям, и выбрать наиболее подходящего из группы кандидатов является тестирование претендентов в условиях, максимально приближенных к рабочим. Тестирование предназначено для оценки профессиональных, деловых и личностных качеств кандидата по результатам решения заранее подготовленных задач - тестов. [2]

Что точно можно определить с помощью тестов: какого типа человек - руководитель или нет, тип мышления, какой тип руководства он выберет, аналитик или нет, интуитивен, насколько хорошо структурирует задачи, склонен ли к риску. Бывает, что человек хорошо видит ситуацию, работает легкими мазками, принимает стратегические решения, а вот реализовывать их он не будет - потому что скучно. Или наоборот, человек скрупулезный, кропотливый, будет доводить все до конца, все отслеживать до последней буковки. Все это очень важная информация.

Тесты бывают следующих типов:

Интеллектуальные тесты предназначены для выяснения уровня интеллекта и образования кандидата. Могут использоваться как тесты общего интеллекта, так и специальные, направленные на различные разновидности интеллекта. Для руководителя необходим высокий уровень аналитического мышления (умение анализировать и систематизировать большие объемы информации).

Тесты на внимание и память могут быть включены в тест интеллекта, либо даваться отдельно.

Личностные тесты предназначены для выявления личностных особенностей, черт характера, они описывают поведенческие особенности человека, его социальные навыки, способность к адаптации. Эти тесты могут выявлять уровень выраженности каждой характеристики или по совокупности данных относить человека к тому или иному типу. Существуют как комплексные тесты, описывающие личность в целом, так и тесты на какое-либо определенное качество (например, тесты на способность к самоконтролю, способ принятия решений, агрессию). Особо можно выделить тесты на выявления уровня мотивации (хочет ли человек реально работать или учиться, что может усилить его желание и подтолкнет на реальные действия и ценностные ориентации).

Тесты межличностных отношений выявляют стиль общения с людьми, конфликтность, способность идти на компромиссы, приходить на помощь другим, навыки общения в различных ситуациях. Тестам на конфликтность уделяется особое внимание, поскольку сложные отношения в коллективе могут отнимать до 100% рабочего времени, в чем работодатель, конечно же, не заинтересован. [11]

Квалификационные тесты при приеме на работу помогают оценить уровень профессиональных знаний и навыков кандидата. При помощи квалификационного теста можно определить, например, уровень владения ПК или знание иностранных языков.

Тесты бывают простыми и сложными. Простые тесты предполагают выбор ответа – "Да" или "Нет" и практически не требуют анализа ответов, т.к. они имеют ключи, которые содержат готовый ответ в какой степени человек обладает тем или иным личностным качеством.

Для примера дам только один тест "Лидер", т.к. это качество руководителя является одним из важнейших (см. Приложение 1). [12]