Анализ рынка конкурентов Сбербанка России в г. Тольятти

Содержание

 

Введение………………………………………………………………………..…….2

Глава 1. Сущность процесса управления

   1. Структура процесса  управления……………………………………………..4

   2. Уровни процесса  управления…………………………………………...…..12

   3. Влияние структуры  и уровней процесса управления  на разработку управленческих  решений…………………………………………………...17

Глава 2. Анализ рынка конкурентов  на предприятии

   1. Технико-экономические  показатели Автозаводского отделения  №8213 Сбербанка России в г. Тольятти…………………………………………....25

 

   2. Анализ рынка  конкурентов Сбербанка России  в г. Тольятти…………….30

 

Заключение………………………………………………………………………….34

 

Список литературы…………………………………………………………………36

 

Введение

 

Принятие решений - это  важный компонент делового успеха.                     Б.Швальбе

 

      В нашей  жизни каждый день мы принимаем решения будь то это большие или малые, связанные с работой или личными, общественными делами. Своевременное принятие наиболее верного решение всегда было будет и есть главная задача любого менеджера, независимо от того высокой он квалификации или нет. Весь процесс управления связан с непрерывной разработкой и принятием решений, которые вырабатываются в каждом цикле управления. В итоге задача по принятию решений сводится к согласованию целей отдельных исполнителей, координации их взаимодействий. Так, процесс управления осуществляется по средствам принятия и реализации решений.

 

      Актуальность  темы заключается в том, что  во многих организациях менеджеры  разных звеньев не различают  суть уровней и структуры процесса  управления, в результате чего  вся работа делается «вперемешку». Следствием этому является то, что возникает много проблемных ситуаций, необоснованных управленческих решений. Данная работа направлена на обозначение границ для менеджеров разных уровней с их четким представлением об обязанностях, системе и порядке в вопросах принятия управленческих решений. Ведь на «плечах» руководителей лежит будущее всей организации, а при соблюдении всех норм и правил структуры управления будет разработано наиболее эффективное управленческое решение.

      Для любой  организации необходимо проводить  анализ рынка конкурентов. Это  делается для того чтобы выявить  сильные и слабые стороны конкурентов  и вследствие чего повысить  и укрепить свои, чтобы занять  лидирующую позицию на рынке.  В данной курсовой работе анализ  рынка конкурентов будет проводится в одном из филиалов Сбербанка России – филиал № 8213 /0102 г. Тольятти.

       Целью  курсовой работы является определить, как же влияет структура и  уровни процесса управления на  разработку управленческих решений,  а так же проанализировать  рынок конкурентов Сбербанка  Автозаводского р-на г. Тольятти.

      Задачи исследования:

       - проанализировать  теоретические подходы к рассматриваемой  проблеме;

       - составить  четкую структуру и уровни  процесса управления;

       - выявить как влияют структура и уровни процесса управления на разработку управленческих решений

       - описать  технико-экономические показатели  Сбербанка Автозаводского р-на  г. Тольятти

      - проанализировать  рынок конкурентов Сбербанка  Автозаводского р-на г. Тольятти

      Объектом  курсовой работы является -  управленческие  решения, филиал № 8213 /0102 Сбербанка  России г. Тольятти.

      Предметом  – структура и уровни процесса  управления и анализ рынка конкурентов Сбербанка.

 

Глава 1. Сущность процесса управления.

 

   1. Структура процесса  управления.

 

      По мнению  А. И. Орлова и В.Н. Федосеева,  термин «процесс управления»  обозначает совокупность скоординированных  мероприятий, направленных на  достижение поставленных целей  [14, с.5]

 

Другими же словами процесс  управления представляет собой деятельность субъектов организации направленную на достижение общих целей организации  путем реализации определенных функций с использованием методов управления. Как правило, процессы управления организацией очень многообразны и имеют довольно сложную структуру (состоят из большого числа стадий и фаз). Структура, функции и действия, осуществляемые в процессе управления, по мнению О.С. Виханского и А.И. Наумова, зависят от типа организации будь то деловая, общественная, административная, образовательная или армейская, от масштабов организации и от сферы ее деятельности, от уровня управленческой иерархии (о которой говорится в части 1.2.), от функции внутри организации и от многих других факторов. [15, c. 22]

 

      Понятие  «структура» в переводе с латинского  обозначает расположение и связь  составных частей чего-либо, строение. В теории менеджмента словосочетание «организационная структура» чаще всего используется для обозначения внутреннего строения организации, совокупности взаимосвязей между подразделениями и членами организации (11, С.135(.

      Таким образом,  процессы управления и структура  управления взаимосвязаны во  всей системе организации. Так,  если структура показывает четкую, устойчивую, упорядоченность ее  элементов и отношений, то процессы  характеризуют движение этих  же элементов и отношений во  времени.

 

      Главная  часть организации, занимающаяся  функциями управления, состоит из  множества частей и отделов,  взаимодействующих между собой,  и представляет собой систему  управления, контролирующую в организации  выполнение ряда функций.

      На сегодня  иерархия – это основной принцип  построения таких организационных  систем, как биологические, технологические  и социальные.

      В этой  теории организации «иерархия»  в основном используется для  обозначения вертикальной системы  подчинения между существующими  уровнями процесса управления: иерархия  властных полномочий, функциональная  иерархия и иерархия функциональных  обязанностей, подчинение по службе, функциональное подчинение.

      Иерархия  властных полномочий тесно связанна  с распределением ответственности  и компетенции деятельности организации.  Подчинение или отсутствие его  можно описать следующим образом:  Звену А подчиняется звено Б, а звено Б в свою очередь связанно со звеном В. (рис 1).

[pic]

Рис. 1. Графическое отображение  горизонтальных и вертикальных связей

      В больших  организациях со сложными структурами  данное отображение носит условный  характер. В таких организациях  иерархия представляет собой  распределение властных и функциональных  характеров как по вертикали так и по горизонтали.

      Горизонтальное  взаимодействие, в частности, обусловлено  распределёнными функциональными  обязанностями. Например, отдел кадров, бухгалтерия, отдел продаж находятся  на одном уровни иерархической  системы. По виду деятельности  она постоянно взаимодействуют  между собой. На схеме функционального  взаимодействия это будет отражено  горизонтальными связями между  собой.

   Первым чёткую модель  иерархической структуры управления  разработал в ХХ веке немецкий  учёный Макс Вебер, она считалось  наиболее эффективной в то  время системой управления организацией  и обществом. Основным принципом  модели было чёткое разделение  труда, из–за чего возникали следующие требования к системе:

    • Квалифицированный  персонал на всех уровнях управления

 

    • Соблюдение  подчинение нижестоящего уровня  вышестоящему

 

    • Наличие норм  и правил для персонала в  выполнении поставленных задач

 

    • Квалифицированные  требования для каждого должностного  лица

 

В настоящее время иерархические  структуры имеют больше количество разновидностей:

      Линейная  структура (Рис. 2). Данная структура  управления чаще всего встречается  в организациях малого и среднего  бизнеса. Главное отличие –  это прямое управление всеми  элементами организации, а также  функция руководства находится  в одних руках. [13 с.257]

[pic]

Рис. 2. Линейная структура  управления.

      Структуры  небольших организаций, с чётко  распределёнными функциональными  обязанностями, выглядят в виде  а) «кольца», б) «звезды», в) «колеса». (Рис. 3).

[pic]

Рис. 3. Варианты структур управления.

      Линейно-функциональная  структура (Рис.4) основывается на  «шaxмaтнoм» принципе построения и специализации процесса управления, в зависимости от возложенных на заместителей руководителя обязаностей.          [8 c.83]

[pic]

Рис. 4. Линейно-функциональная структура управления.

      Линейно-штабная  структура (Рис.5) подразумевает собой  сочетание линейной и линейно-функциональной  структур. [1 с.99] Она создаёт спец. подразделения (штабы) для помощи линейным руководителям в решении разнообразных задач. В такой структуре штабам не предоставляется право принятия решения, они могут лишь предложить варианты путей решения задач, а руководитель самостоятельно принимает решение.

[pic]

Рис. 5. Линейно-штабная структура  управления.

      Матричная  структура (Рис. 6) подразумевает  организацию, построенную на принципе  двойного подчинения. [8, с.92] Первая  сторона это подчинение непосредственному  начальнику функциональной службы, которая обеспечивает персоналом  и техпомощью руководителя проекта.  Вторая сторона это руководитель  проекта, у которого есть определённые  полномочия для выполнения процесса  управления над запланированными  сроками ресурсами и качеством.

[pic]

Рис. 6. Матричная структура  управления.

      Программно-целевая  структура подразумевает создание  узконаправленных органов управления  на краткосрочные и долгосрочные  программы. Она направлена на  предоставление всей полноты  линейных полномочий в рамках  установленных программ.

      Как разновидность  программно-целевой – продуктовая  структура управления. [13, с.262] Представляет  собой назначение ответственного  лица за выпуск определённого  продукта. Назначенное лицо отвечает  за качество и сроки выполнения  работ, а также наделяется всем  правами управления производственной  части, вспомогательной и сбытовой.

      Проектная  структура управления создаётся  при создании организацией определённых  проектов, которые внесут целенаправленные  изменения в систему управления  или в организацию в целом. [13, с. 265] В управление проектом  входят такие функции как: определение  целей, формирование структуры,  координация действий команды,  планирование задач. Чаще всего  в такой ситуации создаётся  проектная команда, работающая  на непостоянной основе.

      Функционально-объектная структура управления представляет собой выделение наиболее квалифицированных сотрудников, которым помимо их функциональных обязанностей предоставляют позицию руководителя в конкретной работе или на объекте в данном подразделении. [2, с.258] В своём подразделении эти лица являются старшими, как при выполнении порученных задач, так и по всем другим вопросам, связанным с этими задачами.

   Дивизиональная структура управления является очень сложной и разветвлённой. Ключевыми лицами в организации с данной структурой являются не руководители функциональных подразделений, а менеджеры производственных подразделений. [2, с.59] Организация структурируется по отделениям, по одному из следующих критериев:

    • По продуктовой  специализации (выпускаемая продукция  или услуга)

 

    • По потребительской  специализации (ориентация на  потребителя)

 

    • По региональной  специализации (обслуживаемая территория)

 

   В то же время  дивизиональная структура приводит к формированию новых (промежуточных) уровней управления для контроля и координации работы отделений, в которых управление осуществляется линейно-функциональным принципом.

   В рыночной экономике  с сильными конкурентами, больше  всего развиты структуры органического  типа. Главное достоинство этих  гибких структур – это способность  быстро приспосабливаться к изменениям  внешних условий и целевых  изменений.

   К гибким структурам  относятся матричные и проектные. В этих структурах отдельные подразделения организации могут самостоятельно вести работу, что позволяет руководителю самому принимать решение и налаживать функциональную связь по горизонтали.

   В настоящее время  иерархически структуры признаны  самыми эффективными, но доже они обладают рядом следующих недостатков:

    • У людей  появляются отношения подчинения, зависимость социального и   экономического характера

 

    • Одним дают  право принимать решения в  отношении других, в результате  чего, ставя вторых в личную  зависимость от первых

 

    • Меньшинство  принимает решение за большинство  (не всегда минус)

 

    • Не позволяют  полностью регламентировать деятельность  управленца

 

    • Предоставление  решения множества вопросов на  самостоятельное рассмотрение руководителю, это может использоваться в  корыстных целях.

 

   В ситуациях, когда  лица, принимающие решения, имеют  в первую очередь стремление  к личному обогащению, с возможностью  выбирать решения, которые принесут  им личную выгоду, что как следствие  развивает коррупцию и взяточничество. Эта патология разрушает организации  независимо от того, какого она  масштаба и какой деятельностью  занимается. Она встречается в  органах государственной власти  и даже в организациях межгосударственного  уровня.

   Из-за менеджеров, которые злоупотребляют своей  властью в социальном и экономическом  плане возникают конфликтные  ситуации, которые отвлекают людей  на решение проблем, не связанных  с основной деятельностью. В  итоге организация теряет производительность.

   Эти недостатки  носят объективный характер и  применимы к любой иерархической  системе управления, в этом и  заключается основная сложность  борьбы с ними. Тем не менее существуют способы устранения недостатков в структурах управления.

Два главных направления  в устранении патологии в организациях:

   1. Необходимость реформ  направленных на совершенствование  государственного контроля и  судебной системы (Законодательные  акты, регулирующие экономическую  деятельность).

 

   2. Введение методов  управления общественных организации  в иерархическую систему управления.

 

   2. Уровни процесса  управления.

 

Не зависимо от того, сколько  существует уровней управления, руководителей  делят на три категории. Социолог Талкотт Парсонс рассматривает эти три категории с точки зрения функции, выполняемой руководителем в организации. [20,с. 57]

[pic]

    • Управление  низового звена (Downmanagement)

 

Начальники или руководители первого уровня, которых также  называют операционными руководителями – это руководители находящиеся  непосредственно над рабочим  классом. Они контролируют выполнение поставленных производственных заданий, обеспечивают ресурсами, информацией  и оборудованием рабочих. А также  управленцы этого звена несут  ответственность за использование  выделенных им ресурсов (сырьё и  оборудование). Типичными названиями этой должности в разных сферах являются такие как: мастер, мастер смены, сержант, заведующий отделом, старшая медсестра, заведующий кафедрой. Большую часть  управленческого персонала составляют именно руководители низового звена. Большинство  людей начинают свою карьеру именно с этой ступени.

Процесс управления у низового звена является напряжённым и  наполнен разнообразными действиями и  решениями. Он охарактеризован частыми  переходами от одной задачи к другой. Задачи сами по себе относительно задач, других уровней – короткие, время затрачиваемое на принятие решения в среднем 1 минута, время на реализацию задачи не более двух недель. Основную часть времени руководители этого уровня большую часть времени проводят в общении с подчинёнными, немного с другими руководителями своего звени и совсем мало со своими начальниками.

    • Управление  среднего звена (Middlemanagement)

 

Работу младших начальников  контролирует и направляет руководитель среднего звена. В настоящее время  количество руководителей среднего звена намного больше чем их было лет десять назад. В крупных организациях может быть столько руководителей среднего звена, что возникает необходимость разделять их на два уровня, первый  из которых называется верхним уровнем среднего звена, второй – низшим. Исходя из этого в больших организациях может существовать не три а четыре уровня процесса управления:

    • Высшее звено

 

    • Верхнее среднее  звено

 

    • Низшее среднее  звено

 

    • Низовое звено

 

Типичные должности руководителей  данного звена: заведующий отделом, декан, региональный менеджер, директор филиала, от лейтенанта до полковника в армии. Управленец среднего звена  чаще всего стоит во главе крупного подразделения или отдела организации. Ключевыми задачами руководителя среднего звена являются: анализ данных о  производительности труда низового звена, руководство и контроль над  ними. В основном, однако, менеджеры  среднего звена являются связью между  топ менеджерами и низовым  звеном. Они готовят информацию для  принятия решения руководителям  высшего звена, и передают эти  решения, трансформируя их в удобной  форме, в виде конкретных заданий  низовым руководителям. Большая  часть работы среднего звена составляет, взаимодействие с коллегами в  устной форме. В настоящее время  большая часть работы среднего звена  автоматизирована посредством персональных компьютеров, они позволяют топ  менеджерам отслеживать информацию непосредственно за рабочим столом из первоисточника. Это вызвало значительное сокращение руководителей среднего звена во многих организациях.

    • Управление  высшего звена (Topmanagement)

 

Руководство высшего звена (топ менеджеры) – гораздо малочисленнее  других. Даже в самых крупных организациях топ менеджеров – всего несколько  человек. Типичные должности топ  менеджеров: в бизнесе – это  президент, вице-президент, председатель совета, генеральный директор. В  армии – это генералы. В университете – ректоры. Руководители высшего  звена отвечают за важнейшие принятые решения для организации в  целом, или как минимум для  основной её части. Если топ менеджер примет решение выпускать продукцию, которая будет не в состоянии  бороться с конкурентными продуктами, то руководители среднего и низового звена мало что смогут сделать, чтобы  предотвратить крупный провал. Сильные  топ менеджеры оставляют след своей личности на облик компании. Поэтому успешные руководители высшего  звена крупных организаций очень  высоко ценятся, и, соответственно, их труд стоит очень дорого. Однако деятельности топ менеджера связанна с огромным объёмом работы и напряжённым  темпом, что во многом объясняется  тем фактом, что его работа не имеет чёткого завершения. В отличии от рядового менеджера которому нужно выполнить какой-то установленный план, на предприятии для руководителя высшего звена не существует такого момента когда работу можно считать законченной, не считая полной остановки предприятия. Поэтому топ менеджер не может быть уверен, что он успешно завершил свою деятельность. Поскольку организация продолжает своё существование на рынке, и каждый раз сталкивается с новыми проблемами.

 

Также существует другое разделение уровней управления: операционный, функциональный и стратегический. [22, с.158]

    Эти уровни определяются  сложностью решаемых задач. Соответственно  чем сложнее задача, тем выше  уровень управления, требующийся  для её решения. При этом  важно понимать, что простые задачи, требующие оперативного принятия  решения, возникают значительно  чаще, следовательно, уровень управления  и подход требуется другой  – такой, где решения принимаются  за короткий период времени.  При управлении нужно также  отслеживать динамику реализации  принятых решений, что помогает  рассматривать процесс управления  с точки зрения времени. Далее  подробнее об уровнях.

 

   1. Операционный уровень  (оперативный)

 

Операционный уровень  управления занимается решением часто  повторяющихся задач и операций, а также быстрым реагированием  на изменение приходящей информации. На этом уровне объём решаемых задач  и динамика принятия решений очень  велики. Данный уровень называют оперативным  потому, ввиду необходимости быстрого реагирования на изменение текущей  ситуации. На уровне оперативного управления большую часть занимают учётные  записи. Здесь главной задачей  является оперативное реагирование на изменение ситуации. Этим всем как  раз занимаются управление низового звена, о котором говорилось выше.

 

   2. Функциональный  уровень (тактический)

 

Функциональный уровень  управления решает задачи, которые  требуют непосредственно предварительного анализа информации, которая была подготовлена на первом уровне. Задача функционального уровня заключается  в тактическом управлении фирмой при решении основных, важных функций  в данной сфере деятельности. На данном уровне не всегда получается выработать нужное решение быстро, для этого необходимо дополнительное время на анализ, осмысление, сбор недостающих сведений. Всю работу этого уровня выполняют управление среднего звена.

 

   3. Стратегический  уровень управления (долгосрочное  планирование)

 

Стратегический уровень  управления обеспечивает выработку  управленческих решений, направленных на достижение долгосрочных, будущих  целей организации. Задача уровня –  стратегическое планирование деятельности предприятия на рынке и координация  системы управления внутри фирмы. То каким правильным было принятие того или иного решения можно узнать лишь спустя длительное время. Ответственность  за принятие таких решений достаточно велика и определяется не только результатам анализа с использованием математического и специального аппарата, но и профессионального «чутья» (интуиции) менеджеров. Здесь же вся ответственность лежит на плечах управления высшего звена.

      Уровни управления  имеют четкое разграничение между:

 

   1. руководителями принимающими управленческие решения, в состав которых входят управление низового звена (Downmanagement) – бригадиры, инженеры, ответственные исполнители, мастера и т.п.; управление среднего звена (Middlemanagement) – начальники служб, отделов, цехов, начальник смены, участка, научные сотрудники и т.п.; управление высшего звена (Topmanagement)  -  менеджеры высшего звена руководства

 

   2. сложностью решаемых  задач – каждый уровень будь  то операционный, функциональный  или стратегический по-своему  осуществляет принятие управленческих  решений, будь то оперативное  решение (незамедлительное), предварительный  анализ информации или принятие  решений на долгосрочный период.

 

   3. Влияние структуры  и уровней процесса управления  на разработку управленческих  решений

 

Результатом управленческой деятельности менеджмента является управленческое решение.  Основа управления – принятие решений. Выработка и  принятие решений – это творческий процесс в деятельности руководителей  любого уровня, состоящий [16, с.51]:

 

    • Выработки  и постановки цели;

 

    • Изучение  проблемы на основе входящей  информации;

 

    • Анализ эффективности  возможных последствий принимаемого  решения;

 

    • Поиск решения  проблемы путем обсуждения со  специалистами;

 

    • Выбор и  формирование оптимального решения;

 

    • Принятие  решения

 

    • Конкретизация  решения для его исполнителей.

 

По технологии менеджмента, управленческое решение – это  процесс, который состоит из трех стадий: подготовка, принятие и реализация решения.

 

Подготовка управленческого  решения – анализ ситуации (поиск, сбор и обработка информации), выявляются проблемы.

 

Стадия принятия решения  – разработка и оценка альтернативных решений и направления действий, производится выбор оптимального решения  и его принятие.

 

Стадия реализации решения  – конкретизация решения и  доведение его до исполнителей. На этой стадии осуществляется контроль выполнения, вносятся необходимые коррективы, дается оценка полученного результата.

 

      Процесс включающий в себя основные функции управления, такие как планирование, организацию, мотивацию, контроль называется разработка управленческих решений. [16, с.13]

Это один из самых важных управленческих процессов успех  организации, дела зависит от его  эффективности.

 

Повышение эффективности  производства является повешение  качества решений принимаемых руководителем. Поэтому необходимо изучить влияние  на процессы разработки управленческих решений факторов внутренней и внешней  среды.

 

Часть общей среды, которая  находится в пределах организации (структура и уровни) это и есть внутренняя среда организации, которая  оказывает воздействие на различные  аспекты функционирования всей организации  и соответственно на процесс разработки управленческих решений. [23, с. 25].

      Структура  процесса управления организацией  показывает сложившееся в организации  отдельные подразделения, связи  между ними и объединение их  в единое целое. Это так же  и взаимосвязь и отношения  уровней процесса управления  и функциональных областей, построенные  в такой форме, которая позволяет  наиболее эффективно достигать  целей организации.

      К структуре  процесса управления относится  специализированное разделение  труда. Специализированное разделение  труда – это работа выполняемая  специалистами, людьми которые  выполнили бы ее лучше всех, с точки зрения организации  как единого целого.

      В настоящее  время во многих организациях  имеет место быть горизонтальное  разделение труда по специализированным  линиям. Но если организация крупная,  то специалистов группируют вместе  в пределах функциональной области.  А вот вопрос «Как именно  осуществить разделение труда  в организации» является существенным  управленческим решением.

В зависимости от уровня управления меняется степень ответственности  и последствия принятых решений. Так, некоторые руководители имеют  полномочия для принятия решений  по финансовым, кадровым вопросам, проблемам  качества продукции (услуги). Например, руководитель организации может  принять решение о закупке  нового оборудования, изменении системы  оплаты труда, обеспечении качества. Начальник отдела продаж принимает  решения о заключении договоров  на реализацию, проведении рекламных  акций в рамках выделенного бюджета  и т.д.

В процессе разработки решений  менеджеры анализируют информацию, осуществляют коммуникации с руководителями других уровней управления, с непосредственными  исполнителями мероприятий, заказчиками, продумывают сценарии развития ситуации, проводят деловые совещания, выбирают наилучшую альтернативу.

В каждой фирме  осуществляется разработка управленческих решений. Каждая фирма имеет свои особенности в процессе разработки и принятия управленческих решений  к ним относятся: специфика деятельности, структура управления, система коммуникаций и внутренняя культура. На рис. 1 отчетливо  показаны все этапы процесса разработки принятия управленческого решения.[24, с.24]

 

[pic]

Рис. 1. Этапы разработки управленческих решений.