Анализ внутренней среды орагнизации

1. Понятие внутренней среды  организации

Внутренняя среда характеризует потенциал предприятия его производственные и маркетинговые возможности.

Сущность  маркетингового управления предприятием заключается в том, чтобы приспособить компанию к изменениям внешних условий с учетом имеющихся внутренних возможностей.

К внутренней среде  маркетинга относят  те элементы и характеристики, которые находятся  внутри самого предприятия:

• Основные фонды предприятия
• Состав и квалификация персонала
• Финансовые возможности
• Навыки и компетенция руководства
• Использование технологии
• Имидж предприятия
• Опыт работы предприятия на рынке

Одной из важнейших частей внутренней среды  является характеристика маркетинговых  возможностей. Они зависят от наличия  специальной службы маркетинга предприятия, а так же опыта и квалификации его сотрудников.

Внутренняя  среда организации состоит из элементов, которые находятся в  пределах организации. К ним относятся: производство, финансы, маркетинг, персонал, организационная структура, культура и т. д. Совокупность внутренних факторов определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.  

2. Методы анализа внутренней среды организации

Анализ  внутренней среды  предприятия – это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем. По сути анализ внутренней среды предприятия является второй частью SWOT-анализа, связанной с выявлением сильных и слабых сторон деятельности организации.

SWOT – по начальным буквам английских слов strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности), threats (угрозы).

По мнению Б. Карлофа, в результате проведения внутреннего анализа предприятия  можно выявить ряд моментов:

• переоценивает  или, наоборот, недооценивает себя предприятие; 
• переоценивает или недооценивает оно своих конкурентов; 
• каким требованиям рынка оно придает чересчур большое или, наоборот, слишком малое значение.

А результаты анализа должны заставить руководство и персонал предприятия понять и принять необходимость изменений.

В основу анализа внутренней среды предприятия  положены следующие принципы:

• системный  подход, в соответствии с которым  предприятие рассматривается как  сложная система, действующая в среде открытых систем и состоящая в свою очередь из ряда подсистем;

• принцип  комплексного анализа всех составляющих подсистем, элементов предприятия;

• динамический принцип и принцип сравнительного анализа: анализ всех показателей в динамике, а также в сравнении с аналогичными показателями конкурирующих фирм;

• принцип  учета специфики предприятия (отраслевой и региональной).

2.1 Порядок и методы оценки текущего состояния организации

1.Выделение показателей внешней и внутренней эффективности стратегии.

Внешняя эффективность стратегии отражает уровень соответствия деятельности предприятия требованиям среды (насколько  эффективно поведение последнего на рынке) и обычно выражается через  показатель достижения целей.

Внутренняя  эффективность стратегии иллюстрирует результаты изменений, произошедших в процессе преобразования ресурсов в продукт (насколько эффективны идущие внутри предприятия процессы, во многом определяющие издержки производства) и выражается через показатели экономичности.

Может сложиться ситуация, когда внутренняя эффективность высока (процессы преобразования совершенны), а внешняя эффективность мала (спрос на продукт небольшой).

2.  Использование общесистемных и частных показателей: показателей достижения результатов и показателей состояния системы.

3.  Дополнение экономических показателей эффективности поведенческими показателями организации.

4.  Использование ситуационного подхода к отбору критериальных показателей.

Показателями, характеризующими действующие стратегии, могут быть:

• результативность организации — степень достижения поставленных перед ней целей;

•  экономичность — степень использования ресурсов;

•  прибыльность — соотношение между доходами и издержками;

•  продуктивность, выраженная через рентабельность;

•  изменение (увеличение или уменьшение) доли рынка и др.

Анализ  этих показателей дополняется оценкой основных областей бизнеса и характеристикой проектов, осуществляемых фирмой и имеющих наибольшее значение.

Основу  подобной оценки составляют данные, характеризующие «силу бизнеса» и получаемые путем анализа конкурентных позиций предприятия.

Состав  показателей оценки стратегии зависит  от вида стратегии и ее конкретного  содержания.

При оценке стратегии следует отличать ее собственную  оценку (как качество запланированных действий) от успешности ее реализации (как комплекса условий по осуществлению запланированных действий).

Анализ  потенциала должен включать все сферы  деятельности организации:

•   менеджмент;

•   маркетинг;

•   технологию производства;

•   персонал;

•   финансы;

•   организационную культуру.

Задача  анализа заключается в изучении факторов, влияющих на деятельность организации  и определяющих ее состояние. При  этом в центре внимания должны быть следующие основные факторы.

Менеджмент: организационная структура, функциональное и иерархическое разделение труда, централизация и децентрализация, соотношение между линейным и функциональным руководящим персоналом, методы и порядок принятия основных решений, организация системы контроля за исполнением решений, управленческие информационные системы, организация системы коммуникаций, стиль управления, квалификация и профессиональные способности высшего менеджмента, система стратегического планирования.

Маркетинг: применяемые концепция и стратегии, рынки (размеры, собственная доля, конкуренты), потребители, товар, ценовая политика, каналы распределения, организация сбыта, торговая агентура, торговые издержки, послепродажное обслуживание, состояние и организация информационного обеспечения, рекламная деятельность.

Технология производства: состав кадров, их квалификация и компетентность, производственные подразделения (количество, специализация, мощности), тип применяемой технологии, тип и состояние основных фондов, организация обслуживания и планирования, контроль качества, основные поставщики и их надежность, состояние безопасности, производительность, прямые издержки производства услуг.

Персонал: структура, степень мастерства, условия  найма, политика комплектования кадров и их текучесть, обучение и повышение  квалификации сотрудников, системы оценки персонала, оплаты труда и его мотивации.

Финансы: состав и структура персонала, финансовое «здоровье» и стабильность, источники  и величина финансовых ресурсов, прибыль  и ее использование, движение денежной наличности, планирование финансов, состояние отчетности, учет замечаний ревизоров.

Организационная культура: ценностные приоритеты, стандарты  поведения и традиции, мировоззренческие  особенности руководителей, философия  менеджмента.

Источниками информации служат документация предприятия и суждения экспертов.

Рассматривая  результаты анализа использования  потенциала организации и анализа  конкурентов, можно выявить относительные  преимущества организации в конкуренции.

. Сильными сторонами организации следует считать:

•   наличие необходимых финансовых ресурсов;

•   умение профессионально вести конкурентную борьбу;

•   статус признанного лидера;

•   полноценное использование производственного и марке тингового эффектов масштаба и освоения ;

•   наличие собственных технологий;

•   относительно низкие затраты;

•   эффективная реклама;

•   навыки осуществления продуктовых инноваций;

•   надежный, профессиональный менеджмент;

•   эффективные производственные мощности и т. д. 

Слабыми сторонами организации могут быть:

•   отсутствие четкой стратегии;

•   устаревшие производственные мощности;

•   низкая прибыльность;

•   отсутствие требуемых навыков и профессионализма;

•   наличие проблем управления операциями;

•   отставание в обновлении товара (например, в разработке новых маршрутов);

•   слишком узкая продуктовая линия;

•   неблагоприятный или недостаточно сформировавшийся имидж;

•   слабые каналы сбыта;

•   высокая по отношению к конкурентам удельная себестои мость и т.д.

К возможностям фирмы относятся:

•   обслуживание дополнительных групп потребителей;

•   выход на новый рынок или сегмент;

•   расширение продуктовой линии с целью удовлетворения большего числа потребностей клиентов;

•   связанная диверсификация;

•   вертикальная интеграция;

•   падение торговых барьеров, затруднявших доступ к привле кательным международным рынкам;

•   благодушие и успокоенность конкурентов;

•   увеличение темпов роста рынка и т. д. Угрозами следует считать:

•   вхождение на рынок мощного конкурента;

•   рост продаж товаров-заменителей;

•   снижение темпов роста рынка;

•   неблагоприятные изменения в обменных курсах валют;

•   спад в экономике;

• протекционистские  меры, принимаемые правительствами  иностранных государств по защите собственных  производителей;

•   изменения во вкусах и предпочтениях потребителей;

•   неблагоприятные демографические изменения и т. д.

Задача SWOT-анализа состоит в предоставлении специалисту всей необходимой информации для определения возможных стратегий  и их комбинаций.

2.2 Выявление относительных преимуществ компании «Промавтоматика» происходит по следующей схеме. Например, ближайшими конкурентами компании «Промавтоматика» являются группа компаний «Эксперт» и «Рарус», которые предлагают схожие услуги и товары.

Сравниваемые  характеристики»Промавтоматика2 и «Эксперт» и их оценки представлены в табл. 1. «Промавтоматика» занимает среднее положение, уступая фирме «Эксперт» и опережая «Рарус». По сравнению с «Рарус» «Промавтоматика» занимает более предпочтительные позиции по всем характеристикам, кроме системы сбыта. Но она уступает «Эксперту» по всем позициям, кроме цены на товары и услуги и качества исполнения услуг.

Проведем  сравнение «Промавтоматики» с «Экспертом». Как следует из табл. 1, «Промавтоматика» уступает своему конкуренту 40 баллов. У нее относительно слабые по сравнению с фирмой «Эксперт» позиции в отношении менеджмента и системы сбыта.

Фирма «Эксперт» добилась преимущества за счет лучшей организации системы менеджмента и сбыта

Таким образом, выявив относительные преимущества организации в конкуренции, можно  затем составить перечень ее сильных и слабых сторон.

Различают две группы факторов, обеспечивающих организации конкурентные преимущества, — это превосходство в ресурсах  (более высокое качество, низкие цены и др.) и лучшее мастерство, умение (связанное с эффективностью выполнения всех видов деятельности организации, работой всех ее служб).

Превосходство в ресурсах и лучшее мастерство позволяют  фирме предлагать потребителям товары и услуги широкого ассортимента, более  высокого качества и по значительно  низким ценам, чем конкуренты, добиваясь преимуществ. Достигнутые преимущества дают возможность занять более прочные позиции на рынке, обеспечивать рентабельность выше средней по отрасли, что в свою очередь будет способствовать дальнейшему развитию сильных и устранению слабых сторон организации.

3.SWOT-анализ для компании «Промавтоматика»

3.1 Анализ персонала компании «Промавтоматика». Производственно-экономическая характеристика 

     Компания  «Промавтоматика» была основана в 1999 году и является одной из ведущих фирм Рязани, входящих в систему 1С:Франчайзинг. Компания занимается розничной продажей и внедрением автоматизированных систем на основе программных продуктов на платформе «1С:Предприятие 8». Также компания активно занимается поставкой и обслуживанием различного лицензионного программного обеспечения (программные продукты Microsoft,антивирусное программное обеспечение и т.д.)

     Рассмотрим  описание жизненных циклов организации  компании «Промавтоматика»:

     1) Происходило зарождение, принимались  первые управленческие решения:  выбор организационно - правовой формы, составление штатного расписания, набор персонала, составление бизнес плана, определение целей и т.д. Изначально был открыт один офис - продажа, где происходило заключение договоров, в дальнейшем он стал центральным офисом.

     2) Быстрому росту и становлению  организации, способствовал пик  розничной торговли, отсутствие  на рынке большого количества  конкурентов приходился как раз  на этот период времени. Четыре  компании из двадцати одной  лидируют на рынке автоматизации  – «Эксперт», «Рарус», «Промавтоматика», «БИТ».

     3) Постепенно менялась конъюнктура  рынка, появилось огромное число  конкурентов. Но организация не  проводила постоянный мониторинг  внешней среды. Отсюда резкий  спад продаж и, как следствие  этого, ухудшение положения организации. Начинают появляться разнонаправленные тенденции.

     4) После реконструкции системы  самообслуживания охарактеризовался  подъем финансового положения,  определение дальнейших целей  и формулировки миссии. Цель: увеличение объема продаж засчет увеличений клиентской базы и повышения качества предоставляемых услуг

     Считалось, что средняя заработная плата  и премии - есть гарантия преданности, верности и послушания.

     Деятельность  коммерческой организации проявляется  в эффективном использовании  экономического потенциала, расширении рынков сбыта своей продукции. Эффективность деятельности коммерческой организации отражает динамичность ее развития, достижения ее поставленных целей, о чем можно судить по натуральным и стоимостным показателям.

3.2 Результаты SWOT-анализа компании «Промавтоматика»

Дальнейшие  действия разработчика должны состоять в сжатии объема информации, выделении  наиболее существенных факторов и формулировке основных проблем фирмы.

При этом необходимо принять во внимание, что анализ макроокружения, потенциала, конкурентов, выявление сильных и слабых сторон фирмы основаны на использовании данных, отражающих настоящее и прошлое состояние. Для разработки стратегий этого недостаточно, поскольку далеко не все изменения могут быть установлены на основе экстраполяции, поэтому необходима информация о тенденциях развития рыночной ситуации. Имея прогнозы развития ситуации, а также представляя современное состояние фирмы, ее ближайшее окружение и зная способы решения текущих задач, можно выявить проблемы, с которыми она столкнется в будущем. 

3.3 Анализ организационной структуры управления ООО «Промавтоматика» 

     В процессе проведения экспертного опроса (анкетирование см. приложение А) респондентам были заданы вопросы о сильных и слабых сторонах учреждения, возможностях и ограничениях в развитии ООО «Промавтоматика». При анализе ответов был использован метод «SWOT» - анализ, результаты данного анализа будут являться фундаментом для разработки стратегии учреждения и кадровой политики.

     В организации не существует структурированной  базы данных на кандидатов, не существует системы оценки при подборе персонала, подбор кадров осуществляется на основании  хаотичной беседы при личном контакте с начальником отдела кадров, а затем с директором организации. Прием персонала ограничивается заполнением необходимой документации и знакомством нового сотрудника с его непосредственным руководителем и коллективом.

     Процесс адаптации новых сотрудников  в учреждении протекает вне зоны регулируемых процессов. Помощь в адаптации новичку со стороны руководства ограничивается рассказом о выполнении им требуемых функций, всю остальную информацию новый сотрудник вынужден добывать самостоятельно посредством обращения к своим коллегам. Ни какого контроля за данным процессом и его результатами в учреждении не ведется.

     Что касается службы управления персоналом, то в настоящее время происходит ее формирование.

     Таким образом, в результате проведенного автором анализа структуры и  системы управления персонам ООО «Промавтоматика» были выявлены следующие тенденции:

     - структура управления учреждением  имеет линейно-функциональное строение;

     - в учреждении отсутствуют четко  сформулированные стратегия развития  всей организации, стратегия управления  персоналом в частности;

     - отсутствие документальных носителей,  закрепляющих технологии по управлению  персоналом;

     - присутствует непонимание ряда  руководителей в необходимости  изменения процесса работы с  персоналом;

     Основные  показатели, характеризующие размеры  торгового предприятия, приведены в таблице 1.

     Таблица 2 - Показатели, характеризующие предприятие за 2009-2010 гг.

Из данных таблицы 2 видно, что в основном все показатели работы предприятия за последние два года ухудшились. Так, объем реализованной продукции в 2010 году сократился по сравнению с 2009 годом на 9,7%, численность работников сократилась на 4 человека. Стоимость основных производственных фондов за анализируемый период увеличилась весьма незначительно (на 0,9%). Прибыль организации в 2010 году сократилась на 46,4 % или на 1463 тыс. руб. уровень рентабельности в 2010 году составил 4,2%, что на 40,8% меньше уровня 2009 года.

3.4 Характеристика персонала

     Коллектив состоит из 40 человек. В компании два юридических лица ООО Центр  автоматизации «Промавтоматика» и  Научно-Производственная фирма «Промавтоматика». Центр автоматизации насчитывает 5 отделов: отдел комплексной автоматизации, проектный отдел, отдел прикладных и отраслевых решений, отдел по работе с клиентами и отдел администрации. В состав Научно-производственной фирмы входит проектный отдел, основное подразделение  и отдел администрации. Система управления ООО «Промавтоматика» представлена на рис.1.  
 
 
 

Рисунок 1 Система управления ООО «Промавтоматика» 
 
 
 
 
 
 
 

     Анализ  деятельности компании «Промавтоматика», позволяет дать ей следующую оценку:

     1) Предприятие осуществляет разработку - проектов.

     2) По результатам SWOT - анализа решающими факторами успеха организации на рынке будут: повышение динамичной системы управления и маркетинга, привлечение квалифицированного персонала, повышение качества предлагаемой продукции, совершенствование имиджа организации, постоянное совершенствование продукции, увеличение номенклатуры продукции.

     3) Анализ кадрового состава компании «Промавтоматика» свидетельствует, что персонал предприятия не достаточно квалифицирован.

     4) Анализ системы отбора персонала показал, что организация использует при приеме на работу систему заявок и рекомендации, проводит собеседование и т.д., что позволяет ей привлекать в организацию молодой квалификационный персонал.

 На  основании проведенного анкетирования  персонала можно сделать следующие  выводы:

• средний возраст специалистов примерно 25-30 лет, в этом возрасте люди достаточно мобильны, легко относятся к нововведениям, способны к обучению, что существенно облегчает внедрение мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом;
• стабильность коллектива, специалисты долгое время работающие вместе имеют общие цели и ценности;
• руководство учреждения всячески способствует закреплению персонала в ООО «Промавтоматика»
• в учреждении большое внимание уделяется не только профессиональному обучению специалистов, но и обучению руководителей разных уровней в области управления персоналом, что говорит о стремлении руководства повысить уровень компетентности руководящего звена;
• у руководителей учреждения не хватает элементарных знаний в области управления организацией и управления персоналом;
• существует непонимание со стороны персонала учреждения в необходимости совершенствования технологий управления персоналом и построения системы управления персоналом.
• Удовлетворенность персонала учреждения к характеристикам работы: