Антикризисное управление – микроэкономическая категория

Содержание

Введение

Актуальность темы работы обусловлена тем, что в современных условиях мирового финансово-экономического кризиса перед российскими предприятиями встает проблема своевременного гибкого реагирования на нестабильность рыночной среды, с одной стороны, и формирования адекватной финансовой политики и стратегии развития предприятий – с другой.

Кризис предприятия вызывается несоответствием его финансово-хозяйственных параметров параметрам окружающей среды, что в свою очередь обусловлено неверной стратегией, неадекватной организацией бизнеса и, как следствие, слабым адаптированием к требованиям рынка. Способом решения подобных проблем или устранения самой возможности их возникновения является реструктуризация предприятия, проводимая на основе тщательно разработанной стратегии.  То есть, антикризисное управление имеет свою специфику и ряд отличий от управления в «спокойное» время.

Методы исследования - анализ и синтез различных видов систем управления организациями, экономический анализ, методы финансового менеджмента.

Теоретической и методологической основой исследования послужили труды российских и зарубежных ученых, работающих в области антикризисного управления, публикации по организационно-управленческим и финансовым аспектам функционирования коммерческих организаций на разных фазах их жизненного цикла, материалы и рекомендации научных и научно-практических конференций.

Исходя из актуальности темы, в данной работе мы рассмотрим антикризисное управление на предприятии.

Объектом контрольной  работы явился теоретико-методический аппарат антикризисного управления предприятием.

Предмет контрольной  работы – понятие антикризисного управления как микроэкономической категории.

1. Антикризисное  управление – микроэкономическая  категория.

1.1. Понятие антикризисного управления на микроуровне

Экономический кризис есть процесс, разворачивающийся по мере того, как различные факторы начинают взаимодействовать непредвиденным образом. Это нарушение равновесия воспроизводственных пропорций  и одновременно процесс достижения нового сбалансированного состояния макро- и микросистем. Различаются циклические, системные, структурные кризисы, а также кризисы на макро-, мезо- и микроуровнях1.

В современной научной и специальной литературе не существует общепризнанного представления о кризисах в развитии социально-экономической системы, а также об антикризисном управлении. В работе кризис определяется как форма проявления крайней степени обострения противоречий в системе, разрешение которых обусловливает исход, имеющий двойственную природу: при благоприятном исходе система получает возможность развиваться, совершенствуясь, а при неблагоприятном - переходит к функционированию в режиме катастрофы (саморазрушения). Какой из исходов будет иметь место, во многом зависит от постановки работы на предприятии по приданию управляемости процессу предотвращения и преодоления кризиса2.

Кризисы прогрессивны, при всей их болезненности. Кризис выполняет в динамике движения систем три важнейшие функции:

• резкое ослабление и устранение устаревших элементов господствующей, но уже исчерпавшей свой потенциал системы;
• расчистка дороги для утверждения первоначально слабых элементов новой системы, будущего цикла;
• испытание на прочность и передача в наследство тех элементов системы, которые аккумулируются и переходят в будущее.

Кризис переживает несколько стадий в своей динамике:

• латентный, скрытый, период, когда его предпосылки назревают, но еще не прорываются наружу;
• период обвала, стремительного обострения всех противоречий, резкого ухудшения всех показателей динамики. В этот период набирают силу, открыто проявляются и вступают в борьбу элементы следующей системы, представляющей будущее. Нарушается устойчивость и возрастает интенсивность вариантов развития подсистемы;
• период смягчения кризиса, создания предпосылок для его преодоления, перехода к фазе депрессии, обеспечивающей временное равновесие между потерявшей свою былую силу системой и утвердившейся, показавшей свою силу новой.

Исходя из теоретических положений как российских, так и зарубежных авторов, выделяется два направления объяснения механизма развития кризиса. Первое определяет проблемы линейного развития, функционирования предприятия, как сложной открытой социально – экономической системы, состоящей из конечного числа подсистем менеджмента, которые претерпевают постоянную трансформацию на своем этапе жизненного цикла. Второе рассматривает финансово – экономическую сторону развития предприятия, где основным параметром эффективности его функционирования является финансовая устойчивость.

Объединив эти два подхода можно сформулировать понятие кризиса на предприятии как процесса, возникающего в результате обострения противоречий в системе, выводящий ее из состояния равновесия и способный привести к невозможности функционирования3.

Кризисы конечны. Выход из кризиса состоит в том, что устаревшие элементы уходящей системы теряют силу, отходят на задний план, а их место занимают элементы новой системы4.

В современной научной литературе антикризисное управление трактуется с различных позиций, единый методологический подход к его определению отсутствует, что приводит к теоретический неопределенности и практической необоснованности решений.

Термин “антикризисное управление”, как отмечается в работах некоторых отечественных специалистов по теории менеджмента, в российских условиях еще не устоялся. Причиной терминологических разночтений является отсутствие прочных научных традиций и практического опыта в антикризисном менеджменте. Необходимость антикризисного управления определяется целями развития социально-экономических систем и существованием опасности возникновения кризиса. Однако неоднозначность и многообразие содержания кризиса дают в науке разные основания для классификации экономических кризисов и циклов5.

На основе критического анализа мнений многих авторов (Баринов В.А., Беляев С.Г., Букреев A.M., Градов Л.П., Завен А., Киричен В., Коротков Э.М., Кошкин В.И., Крутик А.Б., Родионова В.Н., Торкановский Е., и др.) разработано определение антикризисного управления, основанное на сложившемся представлении о менеджменте.

Менеджмент — это профессионально осуществляемое управление хозяйственной деятельностью предприятия, имеющее целью достижение стратегической перспективы и получение прибыли путем рационального использования ресурсов. Особенностью антикризисного управления является то, что его целью является не максимизация прибыли, а выживание, достижение стабильного положения предприятия. В этом ракурсе сущность антикризисного управления представляет собою профессионально осуществляемое управление хозяйственной деятельностью предприятия, находящегося в кризисной (предкризисной) ситуации, направленное на нейтрализацию наиболее опасных ее проявлений, предотвращение банкротства и стабилизацию деятельности предприятия, путем оптимального использования ресурсов6.

Таким образом, антикризисное управление можно определить как комплексную категорию, как область современного управления, нацеленную на предвидение кризисов, угрожающих функционированию предприятия, минимизацию последствий уже наступивших кризисов и использование различных факторов для последующего развития предприятия (рис.1.1)7.

Рисунок 1.1. Место и функции антикризисного управления.

Антикризисное управление можно определить как особую целостную комплексную модель превентивного управления, включающую встроенную систему мониторинга внешней и внутренней среды функционирования предприятия в целом и его структурных элементов и своевременного предотвращения рисков в целях нейтрализации или смягчения кризисных ситуаций8.

Организация представляет собой открытую экономическую систему, основополагающим условием эффективного функционирования которой является динамическое равновесие внешней и внутренней среды, при этом цикличность развития является имманентным свойством организации как сложной микроэкономической системы9.

Кризис в организации представляет собой диалектическое единство предела и импульса развития организации, формирует предпосылки для качественного развития микроэкономической системы, перехода на новый уровень развития.

К основным причинам кризисов можно отнести сложные социально-политическую обстановку и финансово-экономические ситуации, природные катаклизмы, острую конкуренцию, непрофессиональное управление (ошибочные решения), рискованное развитие (плохая стратегия) и т.д. (см. рис.1.2)10.

За счет антикризисного управления достигается ряд важных результатов11:

• осуществляется отбор дееспособных, устойчивых и ликвидация безнадежных предприятий. При этом освобождающиеся ресурсы и рабочая сила должны использоваться на других, эффективных предприятиях;
• осуществляется оздоровление (санация) предприятий;
• происходит структурная перестройка собственности, концентрация производства на крупных предприятиях, интеграция предприятий в крупные корпорации (альянсы), часто многоотраслевые.

Рисунок 1.2. Причины кризиса предприятия

Становится очевидным, что своевременное распознавание признаков и природы кризиса, его локализация, использование элементов исследования как меры превентивной санации и восстановления платежеспособности составляют суть целей диагностики в антикризисном управлении.

Таким образом, под антикризисным управлением как микроэкономической категорией следует понимать такую систему управления предприятием, которая имеет комплексный характер и направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии социальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, опираясь на собственные ресурсы.

1.2. Задачи и формы антикризисного управления

Основными задачами антикризисного управления являются следующие:

• Диагностика и идентификация кризиса и финансового состояния предприятия
• Устранение неплатежеспособности предприятия
• Восстановление финансовой устойчивости предприятия
• Предотвращение банкротства и ликвидации предприятия (в том числе и судебными процедурами)
• Минимизация потерь и негативных последствий финансового кризиса предприятия

Главной задачей антикризисного управления является не только здравая экономия, этого просто недостаточно, но и грамотная политика в области менеджмента. Это часто называют реструктуризацией производства и управления. Основной задачей реструктуризации является общее повышение уровня компетентности компании.

Антикризисное управление – процесс применения форм, методов и процедур, направленных на социально-экономическое оздоровление финансово-хозяйственной деятельности индивидуального предпринимателя, предприятия, отрасли, создание и развитие условий для выхода из кризисного состояния

Формы антикризисного управления различаются в зависимости от стадий кризисного развития предприятия.

1) Антикризисное управление  в период стабильного развития, являющееся инструментом текущего управления. Цель данной формы управления – мониторинг и анализ отклонений от намеченного развития предприятия, ранняя идентификация возможности возникновения кризисных ситуаций, а также анализ влияющих на предприятие факторов.

Антикризисные методы, используемые руководством предприятия на данном этапе, будут направлены на повышение стабильности предприятия и эффективности его работы. Их можно условно разделить на две части:

• методы, используемые для повышения эффективности производства и реализации продукции, а также управления предприятием;
• методы диагностики состояния предприятия и анализа отклонений.

2) Управление в период  нестабильности производства охватывает  управление предприятием в условно  стабильном и нестабильном состоянии. Если первый тип управления  характеризуется небольшим спадом  производства, падением доходности, то второй тип – управлением в условиях убыточности. Основная цель антикризисного управления на данном этапе – возврат предприятия к стабильному состоянию. Руководство использует методы финансовой стабилизации, уменьшения издержек, методы по стимулированию персонала предприятия.

3) Управление в период  кризисного состояния – управление предприятием в условиях неплатежеспособности. Это является основным отличием от управления в период нестабильности. Основная цель (если это необходимо и возможно) – не допустить банкротства. На данном этапе могут быть использованы такие методы, как реструктуризация или досудебная санация.

4) Управление в условиях  процедур банкротства является, по сути, исполнением процедур банкротства и проводится назначаемым (внешним либо конкурсным) управляющим. Основная особенность антикризисного управления проявляется в возможности, используя методы антикризисного управления, не столько нормализовать сложившуюся кризисную ситуацию, сколько придать предприятию импульс к дальнейшему развитию.

С точки зрения антикризисного управления финансовый анализ является одним из наиболее важных инструментов, овладение которым способствует принятию правильных и обоснованных управленческих решений. При этом осуществление управления предприятием в условиях кризиса всегда связано с рисками.

С точки зрения антикризисного управления основная задача финансового анализа заключается в том, чтобы получить достоверную информацию о финансовом состоянии предприятия и эффективности его деятельности, на основе которой будут разрабатываться новые и корректироваться действующие программы и планы, насколько качественно проведен анализ, будет зависеть и качество управления.

В том случае, если предприятие благополучное, финансовый анализ должен своевременно обнаружить возникновение кризисных явлений или тенденций и показать источники угрозы финансовой стабильности. Если предприятие находится в кризисном состоянии, анализ позволяет определить и указать приоритеты проведения мероприятий по финансовому оздоровлению.

После того как выявлены сильные и слабые стороны компании и ее реальные возможности, делается макет системы антикризисного управления и вырабатывается антикризисная политика, определяются ее цели на данном этапе развития организации, и кроме того она служит основой для разработки подсистем – программ оздоровления: финансов, маркетинга, производства.

На основе всей проведенной аналитической работы появляется возможность разработки комплексной программы по выводу компании из состояния кризиса.

Такая антикризисная программа призвана решить следующие задачи:

• обоснование экономической целесообразности применяемых методов оздоровления компании (стратегий, концепций, проектов);
• расчеты ожидаемых результатов финансовой деятельности, в первую очередь объемов продаж, прибыли, доходов на капитал;
• определение сроков расчетов с кредиторами;
• определение источников финансирования реализации выбранной стратегии выживания компании и способов концентрации Необходимых финансовых ресурсов;
• подбор таких работников (команды), которые способны практически реализовать данную программу.

При этом ключевой подсистемой антикризисного управления является финансовый план, в котором рассматриваются потенциал плана и график его финансирования. Он может также служить оперативным планом для финансового управления.

В обоснование финансового плана должны быть подготовлены три базисных прогноза сроком на 3-5 лет: 1) прогноз прибыли и убытков; 2) проект распределения денежных потоков; 3) проекты бухгалтерского баланса на начало и конец работ каждого года.

В системе разрабатываемых прогнозов главенствующую роль играет прогноз прибылей и убытков, основывающийся на прогнозе динамики реализации (продаж). Одновременно необходимо спрогнозировать ассигнования на покрытие производственных издержек (или затрат на выполнение услуг). Уровень производства или управления определяется прогнозами сбыта, а также выполнением требований инвесторов. Материальные, трудовые, производственные потребности должны быть уточненными и переведенными в стоимостную форму; при этом весьма желательно разделение этих затрат на постоянные и переменные. При определении эффекта от продаж учитываются производственные расходы и затраты на приобретение оборудования. Торговые издержки включают, как известно, расходы по транспортировке, хранению, рекламе и продаже в кредит. Общие и административные расходы охватывают зарплату управленческого персонала, представительские расходы, затраты на юридическую и бухгалтерскую помощь со стороны консультантов. В производственные расходы входят арендная плата, коммунальные услуги, страховые взносы, телефонные переговоры и т.д.

Еще один ключевой момент – составление графика безубыточности, показывающего уровень продаж (производства), необходимый для покрытия затрат. Он включает расходы как зависящие от уровня производства (производственный труд, материалы, торговые издержки), так и не зависящие от него (арендная плата, уплата процентов, жалованье служащим и т.д.). Уровень продаж, при котором покрываются все расходы, является уровнем безубыточности компании.

Учитывая изложенные положения по организации работ разработки системы антикризисного управления на предприятии можно определить цель разработки комплекса мероприятий направленных на оптимизацию производственных и финансовых процессов – повышение экономической эффективности производственного процесса, улучшение управления финансами предприятия, решение маркетинговых задач.

Достичь данную цель можно только способом последовательного решения задач организации работ по созданию системы антикризисного управления на предприятии.

При проведении антикризисных мероприятий следует внимательно рассмотреть вопрос источников инвестиций, проанализировав возможность использованияна инвестиционные нужды даже оборотного капитала. А дефицит последнего можно восполнить за счет привлечения более доступных краткосрочных банковских кредитов.

Система антикризисного управления персоналом представляет собой совокупность подсистем общего и линейного руководства, ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций и связей между ними.

Подсистема общего и линейного руководства осуществляет: управление организацией в целом, управление функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель (менеджер) организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.

Основная задача планирования и подготовки персонала предприятия, заключается в определении оптимальной численности, состава и структуры работающих с целью повышения производительности труда, снижения затрат на производство продукции.

1.3. Методические аспекты антикризисного  управления предприятием

Система  антикризисного управления финансами предприятия включает следующие основные блоки:

а) механизм приспособления финансов организации к неблагоприятному внешнеэкономическому воздействию;

б) механизм реструктуризации накопленных долгов (мобилизация внутренних резервов для финансового оздоровления);

в) механизм управления финансами предприятия, находящегося в кризисном положении, с целью восстановления платежеспособности.

Особенность антикризисного управления организацией заключается в повышенной сложности управленческих процессов. Управление организацией в условиях финансового кризиса — это совокупность методов, направленных с одной стороны, на уменьшение всех статей затрат, увеличение поступления денежных средств в организацию, необходимых для погашения долгов, а с другой — на рост объема продаж и получение соразмерной прибыли. Значимым является использование новых приемов управления, которые могут кардинально изменить существующую систему после реорганизации. К таким приемам относятся: использование ноу-хау, позиционирование торговой марки, оптимизация кадровой работы, борьба за качество, ценовая политика и т. д.

Основные методы преодоления финансового кризиса на предприятии включают: сокращение затрат; увеличение поступления денежных средств в организацию; проведение реструктуризации кредиторской задолженности; определение стратегии развития организации; проведение реорганизации или реструктуризации предприятия.

Методы сокращения затрат включают: контроль затрат, анализ источников возникновения затрат, их классификацию по степени зависимости от объемов производства, проведение мероприятий по снижению затрат, оценку полученного эффекта.

Основные направления деятельности по снижению затрат : сокращение фонда оплаты труда; сокращение затрат на сырье и материалы за счет использования более дешевых компонентов изделий, горизонтальной интеграции с поставщиками, работы с местными производителями, внедрения ресурсосберегающих технологий; сокращение производственных расходов, затрат на ремонт и обслуживание оборудования, затрат на рекламу, научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, исследование рынка, поддержание определенного качества услуг.

Привлечение денежных средств в организацию в условиях кризиса осуществляется в основном по трем главным направлениям — во-первых: продажа и сдача в аренду активов компании; во-вторых: оптимизация продаж; в-третьих: изменение кредитной политики для ускорения оборачиваемости дебиторской задолженности.

Оптимизация продаж требует проведения ряда важных мероприятий: ценового регулирования; привлечения новых заказчиков; заключения контрактов о производстве на давальческом сырье; внедрения программы торговых скидок и льгот для потребителей, которые платят быстрее; заключения стратегических союзов и альянсов; оценки дополнительных затрат, связанных с внедрением в производство и продвижением на рынок новой продукции.

Совсем недавно менеджеры использовали любые средства в борьбе за увеличение объема продаж. В кризис приходится больше заботиться о безопасности предприятия, его платежеспособности, поддержании текущей ликвидности. В такой ситуации сбор дебиторской задолженности, с которой уже уплачены НДС и налог на прибыль, становится приоритетной задачей. Бухгалтерам, финансовым и руководящим работникам предприятия необходимо научиться управлять долгами дебиторов, чтобы не утратить полученной прибыли и уменьшить риск финансовых потерь.

Работа с дебиторской задолженностью требует планирования и четко выстроенного процесса управления риском неплатежей. Она начинается с организации правильного и своевременного документооборота внутри компании и с контрагентами. Определяется круг сотрудников, которые отвечают за работу с дебиторами. Проводится регулярный анализ дебиторской задолженности, права изменения условий поставки, составляются регламентирующие документы с описанием порядка действий по возврату долгов. Нужно обязательно рассмотреть меры поощрения, мотивирования сотрудников на достижение минимальных установленных показателей задолженности.

Работа по управлению долговым портфелем внутри компании включает расчет предельных размеров дебиторской задолженности - критической и рабочей (допустимой). Эти показатели являются индикаторами, которые сигнализируют о необходимости усилить (либо, наоборот, ослабить) работу с должниками. Возникновение значительной дебиторской задолженности обычно связано с предоставлением заказчикам отсрочки платежа за поставленные товары, то есть поставщики кредитуют своих заказчиков. Предприятие-поставщик должно объективно оценивать свои возможности и кредитовать заказчиков в таких размерах, которые не приведут к хроническому недостатку средств для собственных нужд. Необходимо разработать обоснованную политику предоставления товарного кредита и инкассации задолженностей для различных видов продукции и групп покупателей. Кроме того, нужно ранжировать покупателей в зависимости от объема закупок, истории кредитных отношений и предлагаемых условий оплаты и впоследствии своевременно их пересматривать с учетом мониторинга спроса на продукцию.

Управлять дебиторской задолженностью можно, стимулируя покупателей к досрочной оплате счетов. Обычно для этого предоставляются скидки с цены продажи или стоимости поставки, если платеж осуществлен ранее договорного срока. Преимущество поставщика заключается в том, что, получив выручку раньше условленного срока и используя ее в денежном обороте, он возмещает предоставленную скидку.

Алгоритм разработки плана реструктуризации долговых обязательств:

1. Инвентаризация кредиторской и дебиторской задолженности: выделение основных групп задолженности; проверка правильности отражения задолженности по счетам, фактурам и платежным требованиям; определение суммарной кредиторской и суммарной дебиторской задолженности.

Кредиторская задолженность представляет собой неосуществленные платежи по возникшим обязательствам: поставщикам и подрядчикам - за приобретенные товары, работы, услуги (торговые кредиторы); налоговым органам - по суммам начисленных налогов; своим работникам - по суммам начисленной заработной платы; учредителям - по выплате начисленных доходов и т.д. Задолженность должна отражаться в учете до погашения (взыскания) перед контрагентом либо списания.

Кредиторская задолженность показывает количество денег, которые необходимо выплатить в ближайшем будущем. Следовательно, предприятие должно обеспечить приток денежных средств, чтобы произвести эти выплаты.

Кредиторская задолженность показывает количество денег, которые необходимо выплатить в ближайшем будущем. Следовательно, предприятие должно обеспечить приток денежных средств, чтобы произвести эти выплаты.

Контроль состояния кредиторской задолженности - важная часть управления компанией в целом, поскольку при умелом обращении такая задолженность может стать дополнительным, а главное, дешевым источником привлечения заемных средств. Поэтому от того, как выстраиваются отношения с контрагентами, согласовываются условия заключаемых договоров, отслеживаются сроки их оплаты, во многом зависит эффективность использования полученных средств.

В частности, недопустима зависимость компании от одного или двух кредиторов, потому что их несостоятельность или ужесточение условий кредита могут привести к значительным трудностям в текущей деятельности. Даже внезапное сокращение периода кредитования может вызвать проблемы. Отсрочки по оплате сырья и материалов часто могут завязываться на объемы поставок, которые удорожают расходы по хранению на складе предприятия. Аналитики компании должны оперативно рассчитывать оптимальное количество закупок и собственных издержек. Следует также постоянно интересоваться условиями предоставления поставщиками скидок, которые могут возрастать при предоплате.

2. Определение приоритетных направлений реструктуризации: выделение задолженности, имеющей наибольшую долю в суммарной величине обязательств; выделение ряда приоритетных статей задолженности — перед кредитным учреждением, фондами, фискальной системой, контрагентами; представление этих данных в форме таблицы с указанием названий организаций-кредиторов, сумм задолженности, величины издержек, их доли в общем объеме обязательств.

3. Построение финансового плана  в форме прогноза движения денежных средств: построение подекадного графика поступлений денежных средств на основе планов продаж и поступлений дебиторской задолженности; построение подекадного графика оттока денежных средств на основе планов закупок, производственных затрат, заработной платы, налогов с учетом задержки и погашения текущей кредиторской задолженности; формирование чистого денежного потока; поиск источников дополнительного финансирования в случае получения отрицательного накопленного сальдо — это проведение ассортиментных сдвигов, оптимизация производственной программы на следующий период, привлечение краткосрочных займов.