Антикризисное управление предприятия

антикризисное управлениЕ  предприятия 

«ОАО НИЖНЕТАГИЛЬСКИЙ ХЛЕБОКОМБИНАТ»

содержание

Введение

Глава 1 Теоретические основы анализа  антикризисного управления              4

1.1 Роль анализа  антикризисного управления              4

1.2 Методы анализа              7

Глава 2 Оценка финансового состояния предприятия

2.1 Краткая характеристика предприятия «ОАО НИЖНЕТАГИЛЬСКИЙ ХЛЕБОКОМБИНАТ»

2.2 Диагностика финансового состояния

2.3 Анализ расходов доходов и финансовых результатов              16

2.4 Анализ риска банкротства              22

Глава 3 Мероприятия по улучшению состояния              25

3.1 SWOT анализ              25

3.2 Предложения по улучшению состояния              30

3.3 Прогнозирование              32

Заключение              38

Список литературы              39

Введение

Процесс трансформации экономической системы, который переживает страна, сопровождается серьезными проблемами и трудностями. Большинство из них требует существенных макроэкономических изменений и сдвигов. Вместе с тем, преодоление этих трудностей нуждается также в значительных изменениях на микроэкономическом уровне. Многие предприятия уже столкнулись с конкуренцией - если не со стороны отечественных, то со стороны иностранных предприятий. Очевидно, что эта конкуренция и дальше усиливается, а значит, умение выигрывать в конкуренции становится одним из важных факторов успешной жизнедеятельности предприятий в условиях рынка.

Решение проблемы повышения конкурентоспособности предприятий во время кризиса, безусловно, требует решения комплекса технико-организационных вопросов. Вместе с тем, эта проблема имеет и важный методический аспект. Суть его заключается в том, что повышение уровня конкурентоспособности существенно затрудняется из-за отсутствия сегодня конкретной, относительно простой и удобной для практического использования методики оценки данного уровня.

Целью данной работы является осуществление анализа антикризисного управления предприятия.

Достижение данной цели обусловливает решение следующих задач:

- раскрыть основные понятия кризиса и роль антикризисного управления на предприятии;

- исследовать основные методы антикризисного управления и причины их возникновения при реализации продуктов;

- определить основные методы и техники конкурентоспособности, а также обосновать необходимость гибкого использования различных стилей маркетингового управления для достижения высоких результатов в антикризисной борьбе.

глава 1 Теоретические основы анализа  антикризисного управления 

1.1 Роль анализа  антикризисного управления

Антикризисное управление так же, как и любое другое, может быть малоэффективным или более эффективным. Эффективность антикризисного управления характеризуется степенью достижения целей смягчения или локализации позитивного использования кризиса в сопоставлении с затраченными на это ресурсами. Трудно оценить такую ​​эффективность в точных расчетных показателях, но увидеть ее можно при анализе и общей оценке управления, его успешности или просчетов.

Можно выделить основные факторы, определяющие эффективность антикризисного управления, их понимание и дифференциация помогают его анализировать и успешно осуществлять:

1. Профессионализм антикризисного управления и специальная подготовка. В данном случае имеется в виду не только общий профессионализм управления, но и те профессиональные знания и навыки, отражающие особенности антикризисного управления. Такой профессионализм рождается в процессах специального обучения, целенаправленного аккумулирования опыта и развития искусства управления в критических ситуациях.

Антикризисное управление должно стать необходимым элементом любого управления: стратегического, креативного, производственного, экологического, финансового и др.

2. Искусство управления, данное природой и приобретенное в процессе специальной подготовки, стоит выделить особо в перечне факторов эффективности антикризисного управления. Во многих кризисных ситуациях индивидуальное искусство управления является решающим фактором выхода из кризиса или его смягчения. Поэтому для антикризисного управления особенно важно проводить психологическое тестирование менеджеров, отбирать такие личности, которые способны чутко реагировать на приближение кризиса и управлять в экстремальных ситуациях.

3. Методология разработки рискованных решений. Такая методология должна быть создана и освоена, потому что она в значительной мере определяет такие качества управленческих решений, как своевременность, полнота отражения проблемы, конкретность, организационная значимость. Эти свойства имеют особое значение в антикризисном управлении.

4. Научный анализ обстановки, прогнозирование тенденций. Эти факторы не могут не влиять на эффективность антикризисного управления. Видение будущего и не субъективное, а основанное на точном, научно обоснованном анализе позволяет постоянно держать в поле зрения все проявления приближающегося кризиса.

5. Важным фактором эффективности антикризисного управления является также корпоративность, что в организации или фирме может проявляться в разной степени. Корпоративность - это понимание и принятие всеми работниками целей организации, готовность самоотверженно работать для их достижения, это особый вид интеграции всех деловых, социально-психологических и организационных отношений, это внутренний патриотизм и энтузиазм. Корпоративность является надежной опорой антикризисного управления. Но она не возникает сама по себе, а является результатом управления и элементом его цели, а также средством в механизме управления.

6. Лидерство также входит в совокупность факторов эффективного антикризисного управления. Но не всякое лидерство. Существует множество его оттенков и модификаций. Лидерство определяется не только личностью менеджера, но и сложившимся стилем работы, структурой персонала управления, авторитетом власти, уверенностью. Опора на лидерство может сыграть решающую роль в преодолении кризиса или его смягчения.

Особую роль в эффективности антикризисного управления играют оперативность и гибкость управления. В кризисных ситуациях часто возникает потребность в быстрых и решительных действиях, оперативных мерах, изменении управления по ситуациям. Инерционность в этом случае может играть отрицательную роль.

Стратегия и качество антикризисных программ.

Во многих ситуациях возможна потребность в изменении стратегии управления и в разработке специальных программ антикризисного развития. Качество программ и стратегических установок могут быть разными. От этого не может не зависеть антикризисное управление.

Отдельным пунктом следует выделить человеческий фактор. В определенной степени он отражает факторы корпоративности и лидерства, искусства управления. Но для антикризисного управления необходимо иметь в виду, что существует понятие антикризисной команды - ближайших помощников антикризисного менеджера, которые могут пользоваться его особым доверием и способны согласованно и целенаправленно осуществлять программу антикризисного управления. Есть хорошее выражение "... с ним я могу пойти в разведку". Разведка - это совокупность непредвиденных экстремальных ситуаций, преодолеть которые могут только люди, верные общей идеи и замысла и тех, кто безоговорочно доверяют друг другу. Так же работает человеческий фактор и в антикризисном управлении.

Значительным фактором эффективности антикризисного управления является система мониторинга кризисных ситуаций. Она представляет собой специально организованные действия по определению вероятности и реальности наступления кризиса и необходимые для ее своевременного обнаружения и распознавания.

Сегодня разработана новая система мониторинга работы атомного реактора, которая построена на сравнительно простой визуальной оценке его состояния: оператор наблюдает за симметрией картинки на экране компьютера, отражающий соотношение основных показателей антикризисного функционирования атомной электростанции. Появление нарушений симметрии - признак возникновения ситуаций, опасных с точки зрения возможного кризиса.

Важным обстоятельством является знание о кризисе, его характер, возможны проявления в жизнедеятельности системы, что является основой для разработки мер по предотвращению или смягчению отрицательных и усилению положительных последствий. Для этого необходимы (рассмотрение антикризисного управления производится в технологических категориях) знание о том, на каком этапе жизненного цикла находится система, какой вид переходного периода ожидается (может быть в отдельных случаях совокупность видов) и какой глубины процессы прогнозируются. Все это определяет использование циклических моделей жизнедеятельности исследуемых систем, а производственная система (организация, фирма, предприятие и т.д.), как и система любой другой природы и назначения, подчиняется циклическим законам жизнедеятельности.

При нарастании сложности производства управления в своем развитии должен опережать развитие производства. Только тогда оно может быть эффективным. Это требует реконструкции управления, и это естественно повлечет за собой его осложнения в функциональном, организационном, мотивационном, информационном отношении, потребует профессионализации управления, новых знаний. Поэтому, чем мы больше будем знать о процессах антикризисного управления, его технологии, тем эффективнее будет происходить само управление, тем устойчивее будут работать предприятия.

1.2 Методы анализа

На деятельность любого предприятия со времени основания влияет ряд факторов, которые могут создать кризис, ухудшить показатели его деятельности: ликвидности, платежеспособности, финансовой устойчивости, рентабельности, оборачиваемости оборотных средств. Во избежание таких кризисов в практике управления используются методы анализа, которые позволяют с минимальными затратами провести оценку рисков, финансового состояния, прогноз будущих тенденций развития.

Целью работы является исследование проблемы обеспечения антикризисного управления предприятий, определение наиболее целесообразных методов выведения предприятия из кризиса.

Проблема антикризисного управления многоаспектна и требует глубокого рассмотрения не только ее сущности, последствий, но также источников возникновения.

Вопросам антикризисного управления посвящен ряд работ зарубежных ученых-экономистов, прежде Т. Таффлера, Ж. Франшона, И. Роман, В. Бивера, русских - Н. Дмитриева, Я. Вишняковой, А. Колосова и украинских - Л. Лигоненко, О. Стояновой, Л. Ситник, И. Бланка [2, с. 15].

Антикризисное управление - это такая система управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер, направленный на преодоление или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, которая имеет стратегический характер, который позволяет устранить временные трудности, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, опираясь на собственные ресурсы. [2, с. 15]

К главным методам антикризисного управления предприятия следует отнести:

1. Мониторинг - исследование, оценка и прогноз состояния окружающей среды в связи хозяйственной деятельностью предприятия. Мониторинг внешней и внутренней среды предприятия применяется с целью раннего выявления кризиса, мониторинг нужен течение всего жизненного цикла предприятия.

2. Диверсификация - расширение сферы деятельности предприятия в любом направлении, чтобы не быть зависимым от одного рынка. Диверсификация применяется в начале создания предприятия, при первых признаках кризиса [2, с. 52].

3. Санация внешняя - система финансово-экономических, производственно-технических, организационно-правовых и социальных мероприятий, направленных на достижение платежеспособности, ликвидности, прибыльности и конкурентоспособности предприятия должника в долгосрочном периоде. Санация применяется при возникновении угрозы банкротства, восстановления ликвидности и платежеспособности и, как и при реструктуризации, на восстановление прибыльности и конкурентоспособности.

4. Санация внутренняя - совокупность всех возможных мероприятий, которые способны привести предприятие к финансовому оздоровлению за счет собственных источников.

5. Реструктуризация - осуществление организационно-экономических, правовых, производственно-технических мероприятий, направленных на изменение структуры предприятия, его управления, форм, которые могут обеспечить предприятию финансовое оздоровление, увеличение объемов выпуска конкурентоспособной продукции, повышение эффективности производства. Реструктуризация проводится преимущественно на преодоление причин стратегического кризиса и кризиса прибыльности [2, с. 55].

6. Контроллинг - определенная функция в системе управления предприятием, которая анализирует и координирует систему исполнения производственных программ по сравнению с плановыми показателями. Контроллинг внедряют на стадии создания предприятия и на предприятиях, находящихся в финансовом кризисе.[3, с. 233]

К главным специфическим методам контролинга относятся:

- Бенчмаркинг;

- Стоимостной анализ;

- Анализ точки безубыточности;

- Портфельный анализ;

- АВС-анализ;

- СОФТ-анализ.

Итак, главная задача антикризисного управления - это выбор наименее рискованных управленческих решений, которые позволяют достичь определенной цели.

Изучение технологий антикризисного управления напрямую зависит от умения руководства организовать, выявлять причины кризиса, цикличность их прохождения.

Глава 2 оценка финансового состояния предприятия

2.1 Краткая характеристика предприятия «ОАО НИЖНЕТАГИЛЬСКИЙ ХЛЕБОКОМБИНАТ»

В сентябре 1931 года все хлебозаводы города Нижний Тагил были преобразованы в хлебообъединение. Именно с этой даты началась славная история одного из важнейших предприятий города.

Сегодня ОАО "Тагилхлеб" - это объединение из четырех хлебозаводов, сети фирменных магазинов и мини пекарни. Продукция хлебокомбината пользуется большой популярностью у жителей города, Тагилхлеб - безусловный лидер продаж хлебобулочной продукции, ему принадлежит примерно 73% рынка города. Кроме того, его продукцию получают в Екатеринбурге, Кушве, В.Салде, Лесном, и других городах горнозаводского округа. Торговую марку "Тагилхлеб" знают и за пределами Свердловской области - в Тюменской, Челябинской и Пермской областях.

Широко развита сеть собственных магазинов Нижнетагильского хлебокомбината, в ее состав входят 30 обособленных торговых точек, через которые реализуется примерно половина всей продукции "Тагилхлеба".

Ассортимент предлагаемой продукции составляет более 190 наименований. До 50% выпускаемых разновидностей печенья, пряников, баранок, макаронных изделий покупается оптовыми потребителями.

На предприятии работает 985 человек, что позволяет производить в месяц до 2050 тонн хлебобулочной продукции. В последнее время в производстве хлебобулочной продукции был взят курс на разработку и выпуск витаминизированных сортов хлеба. Сейчас в продаже имеется ряд обогащенных витаминами хлебов, которые не имеют аналогов на нашем рынке.

В начале года в производство была введена новая линия по производству батонов фирмы Gostol-Gopan.

Импортное оборудование позволяет производить батоны высокого качества, которые долго не черствеют, сохраняя приятный вкус и мягкость. Кроме того, были освоены технологии нарезки и упаковки хлебобулочной продукции, что позволяет выгодно дифференцировать продукцию от конкурентов и реализовывать ее через супермаркеты с самообслуживанием.

В мае был произведен запуск новой линии по производству круассанов и слоеных изделий фирмы Rondo-Doge с планируемым выходом на полную мощность в июне. Одновременно ведутся работы над несколькими новыми проектами.

За последние 5 лет под руководством генерального директора Станислава Владимировича Бойко, начался подъем на производстве. Участие в выставках и конференциях в большей степени его заслуга и инициатива.

4 июля 2003 года создано объединение хозяйственных обществ, включенных в единую производственную линию: от выращивания зерна, его переработки в муку, до производства и реализации хлебобулочных и кондитерских изделий, где полномочия единоличного исполнительного органа переданы ООО АПХК "Тагилхлеб". Возглавляет компанию генеральный директор Станислав Владимирович Бойко.

В состав этого объединения входят:

ООО "Нижнетагильский мельзавод", основанный в 1954 году, мощностью 240 тонн муки в день. Мельзавод перерабатывает рожь, пшеницу, что позволяет выпускать хлеба на собственном сырье.

ОАО "Нижнетагильский хлебокомбинат" - одно из старейших предприятий города, это сложная система из двух хлебозаводов и гаража.

Хлебозавод №1 образован в 1939 году, производит хлеба: ржаные, высшего и первого сорта; несколько видов батонов, сухари.

Хлебозавод №2 образован в 1934, выпускает хлебобулочные изделия из муки первого сорта и муки смешанной валки, часть завода переоборудована для выпуска кондитерской продукции.

"Тагилхлеб" обеспечивает самым необходимым продуктом больше половины населения города. Также тагильский хлеб получают в Екатеринбурге, Кушве, Верхней Салде, Лесном и других городах и поселках Горнозаводского округа. Торговую марку "Тагилхлеб" знают и в Тюменской и Пермской областях. В сутки тагильские пекари выдают около 60 тонн хлеба, 10 тонн хлебобулочной продукции, кондитерских изделий - 4 тонны.

2.2 Диагностика финансового состояния

Проанализировать хозяйственную деятельность «ОАО НИЖНЕТАГИЛЬСКИЙ ХЛЕБОКОМБИНАТ» можно на основе сравнения основных показателей хозяйственной деятельности предприятия (таблица 1).

Таблица 1 - Основные финансово-хозяйственные показатели «ОАО НИЖНЕТАГИЛЬСКИЙ ХЛЕБОКОМБИНАТ»  за 2008 - 2010 годы (тыс.руб.)

Из таблицы видно увеличение в 2010 г. чистой прибыли по сравнению с 2009 г. на 17,4% (на 18,04% по сравнению с 2008г.). Это свидетельствует о колебаниях товарооборота на предприятии, в первую очередь, это зависит от количества проданной продукции, товаров, оказанных услуг. Так, увеличение чистой прибыли способствовало увеличению прибыли от операционной деятельности на 32,20% по сравнению с 2009 г. и также уменьшение административных расходов и уменьшение затрат на производство и реализацию продукции. Прибыль показывает абсолютный эффект деятельности предприятия без учета использованных при этом ресурсов, поэтому он дополняется показателем рентабельности.

Рентабельность - это относительный показатель эффективности работы предприятия. Определяется как процентное отношение прибыли от основной деятельности в себестоимости реализованной продукции.

Рентабельность «ОАО НИЖНЕТАГИЛЬСКИЙ ХЛЕБОКОМБИНАТ» в 2010 г. по сравнению с 2009 г. увеличилась на 32,5%, а по сравнению с 2008 г. увеличилась на 33,53%.

Прочие операционные доходы за отчетные периоды выросли, параллельно с доходами выросли и другие операционные расходы, которые в течение периода 2008-2010 годов колебались от 4,80 тыс.руб. до 7,20 тыс.руб.

Финансовый результат от операционной деятельности - показатель, который показывает размер прибыли (убытка) от операционной деятельности предприятия.

Негативным явлением в деятельности общества является абсолютное и относительное увеличение административных расходов. Также негативное влияние на деятельность общества оказывает увеличение расходов на сбыт и увеличение других оперативных расходов.

Итак, можно сделать вывод, что эффективность работы данного общества в 2010 г. по сравнению с 2009 г. уменьшилось.

Характеризуя деятельность общества, также необходимо отметить изменения, касающиеся операционных расходов. Проведем анализ операционных расходов предприятия по основным экономическим элементам и расчет запишем в таблице 2.

Таблица 2 - Анализ структуры операционных расходов «ОАО НИЖНЕТАГИЛЬСКИЙ ХЛЕБОКОМБИНАТ»  по экономическим элементам

Данные таблицы 2 свидетельствуют о характере производства: доля материальных затрат в 2010 г. составила 70,03%, а в 2009 г. - 70,68%, а в 2008 г. - 71,43%. Темпы роста затрат по этой статье значительно больше (65,1%) темпов увеличение полной себестоимости. Это свидетельствует о нерациональном использовании материальных ресурсов. В 2010 г. по сравнению с 2009 г. и 2008 г. увеличились расходы на оплату труда и отчисления на социальные мероприятия. Значительная доля приходится в сумме общих затрат на амортизацию, темпы ее увеличения почти равны темпам увеличение полной себестоимости. В 2010 году значительно снизились прочие операционные расходы.

Определим типы финансовой устойчивости предприятия и проанализируем источники формирования запасов:

Собственный оборотный капитал, который рассчитывается по формуле:

НВ = (с.380 + с.430 + с.630) - с.080,

где НВ - наличие собственного оборотного капитала.

Долгосрочные источники формирования запасов:

НД = НВ + с.480 = (с.380 + с.430 + с.630 + с.480) – с.080,

Общая величина источников формирования запасов:

НЗ = НД + с.620 = (с.380 + с.430 + с.630 + с.480 + с.620) – с.080,

общая величина, где НЗ  источников формирования.

Определяем избыток или недостаток источников для формирования запасов:

- Излишек (+) или недостаток (–) собственного оборотного капитала:

± НВ =  НВ - ЗВ,

где ОС - стоимость запасов (р.100, 110, 120, 130, 140);

- Излишек (+) или недостаток (–) долгосрочных источников формирования:

±  НД = НД - ЗВ;

- Излишек (+) или недостаток (–) общей величины источников формирования запасов:

± НЗ = НЗ - ЗВ.

Определение типа финансовой устойчивости в зависимости от уровня соответствующих показателей

Результаты оформим в таблицу 3.

Таблица 3 - Расчет и определение типа финансовой устойчивости